مشارکت موثر

1. مشارکت موثر مدرس: دکتر مجید کردرستمی kordrostami@yahoo.com

2. بسمه تعالي kordrostami@yahoo.com

3. عناوين مباحث: • تعاريف • چرا مديريت مشارکتي؟ • موانع و بازدارنده هاي فرهنگي در رابطه با مشارکت: • ساز و کار هاي مشارکت: • نقات قوت و ضعف مشارکت از ديد کول: • نکات کليدي در ديدگاههاي فلسفي مشارکت: • درجات تصميم گيري مشارکتي • قلمرو مشارکت: • حدود مشارکت: • مبناي مشارکت: • سطوح مشارکت: • فرمهاي مشارکت: • برنامه هاي مشارکت: kordrostami@yahoo.com

4. ادامه • انواع مختلف راههايي که مي توان کار کنان را سازمان داد • ابعاد تصميم گيري مشارکتي • زمينه هاي لازم براي استقرار مديريت مشارکتي: • پيش نياز هاي تصميم گيري مشارکتي: • عوارض ناشي از نگرش آمرانه در سيستم تصميم گيري مشارکتي: • کار گرداني الگوي مشارکت: • راهنماي اثر بخشي گروه: • ويژگيهاي دستور جلسه خوب: • برنامه ريز فراگرد جلسه: • ويژگيهاي عمده گروههاي کار آمد • علل عدم موفقيت مديريت مشارکتي در ايران : kordrostami@yahoo.com

5. تعريف مشارکت: • پيوندي است دوسويه ، سازنده و سودمند ميان دو تن يا بيشتر از دو تن0 • شرکت داوطلبانه و ارادي مردم در امور مورد علاقه آنان0 • درگيري فکري و احساس يک شخص در يک وضعيت گروهي 0 و اين درگيري شخص را تشويق مي کند تا به هدفهاي گروه کمک کندو در مسئوليت آنها سهيم شود • فراهم آوردن و گستردن بستر نقد مشترک براي يافتن هدفهاي مشترک0 • دخالت و در گير شدن مردم در فراگردهاي اقتصادي ، سياسي، اجتماعي و فرهنگي اي که بر سرنوشت آنان اثر مي گذارد0( سازمان ملل متحد) • مشارکت را مي توان فرآيند در گيري کارکنان در تصميمهاي استراتژيک/ تاکتيکي سازمان به حساب آوردکه به صورت رسمي / غير رسمي در فرم مستقيم/ غير مستقيم و با درجه ، سطح و حدود مشخصي اتفاق مي افتد( رهنورد، 1998) kordrostami@yahoo.com

6. مفهوم مشارکت از ديدگاههاي مختلف: kordrostami@yahoo.com

7. مشارکت در تبيين تازه: • گوش دادن به سخن ديگران ، بويژه زير دستان • فراهم آوردن احساس مالکيت • در هم شکستن فرهنگ سکوت و خاموشي • از ميان بردن حاشيه نشيني • پروردن واختيار دادن kordrostami@yahoo.com

8. مفروضات ارزشي مشارکت: • پذيرش برابري “ ارزش انساني” همه مردمان • پذيرش مشارکت به عنوان يک فراگرد شکوفائي • پذيرش برابري حقوق طبيعي مردمان • با در نظر گرفتن و پذيرفتن مفروضات ارزشي سه گانه، مشارکت در معناي تازه وگسترده جاي مي گيرد و تنها به صورت شيوه هاي زندگي وکار تجلي نمي کند 0 در چنين ديدگاهي مشارکت به صورت فراگردي رخ مي نمايد که در آن “ توانمند سازي انسان” هدف قرار مي گيرد و “ دست يافتن “ ، “رسيدن” ، “شدن” درون مايه آن را فراهم مي آورد kordrostami@yahoo.com

9. تعريف مديريت مشارکتي: • مديريت مشارکتي فلسفه اي است که ايجاب مي کند تصميم گيري سازماني چنان صورت گيرد که اطلاعات و درون دادها و مسئوليت به پايين ترين رده مربوط به آن تصميم واگذار گردد kordrostami@yahoo.com

10. چرا مديريت مشارکتي؟ • نگرش به انسانها : انسانها در معرض بمباران اطلاعاتي بوده و در حال تغييرند • نگرش به منابع قدرت: امروزه پول و زور و00 0 قدرت نيست قدرت اصلي در جلب مشارکت ديگران است • نگرش به روابط انساني : با توجه شرايط اجتماعي ديگر نظامهاي بوروکراسي از کار آيي لازم برخوردار نيست kordrostami@yahoo.com

11. پيوند ميان مشارکت و مقاومت در برابر تغيير بالا بالا مشارکت در کارها مقاومت وايستادگي در برابر تغيير پايين پايين kordrostami@yahoo.com

12. پي آمد افزايشي وکاهشي مشارکت در زمينه هاي مثبت ومنفي kordrostami@yahoo.com

13. موانع و بازدارنده هاي فرهنگي در رابطه با مشارکت: • جهل • خود خواهي وخود محوري • نداشتن اعتماد به ديگران • نبود کنجکاوي • نبود همدلي • نداشتن انعطاف ذهني • احساس حقارت و خود کم بيني kordrostami@yahoo.com

14. ارتباط بين مديريت مشارکتي و مزاياي فردي وسازماني بازده سازماني مطلوب • مرتبط با مديريت منابع انساني • افزايش تعهد سازماني • کاهش تضاد • کاهش خروج از خدمت • کاهش غيبت • کاهش نرخ تصادفات • توجه باطني به اهداف سازماني • کاهش ترک خدمت ناشي از بيماري • مرتبط با وظيفه • بهبود عملکرد شغلي • بهبود حل مسئله • بهبود کيفيت مزاياي فردي • رشدو بهبود شخصيتي • رضايت مديريت مشارکتي kordrostami@yahoo.com

15. نقات قوت مشارکت از ديد کول: • مشارکت زماني بهترين نتيجه را مي دهد که به طور داوطلبانه شکل بگيرد 0 در اين صورت مشارکت مي تواند به خود يابي و يکپارچگي انساني بيانجامد • مشارکت روشي براي همسو سازي اهداف سازماني و افراد به شمار مي آيد • مشارکت تاکيد زيادي بر فرآيند هاي انساني نظير ارتباطات ، کار تيمي ، تنش زدائي و بهبود کيفيت تصميم گيري دارد • مشارکت بهبود سرمايه انساني را از طريق آموزش تشويق مي کند kordrostami@yahoo.com

16. نقات قوت مشارکت از ديد کول(ادامه): • مشارکت استراتژي مناسبي را براي يکپارچگي وظايف مستقل فراهم مي آورد • مشارکت کارکنان سطوح پايين سازمان را براي نگهداري و بهبود فرآيند هاي کاري مسئول مي سازد • مشارکت اين امکان را براي کارکنان فراهم مي سازد تا سهم اساسي در بهبود عملکرد کاري داشته باشند0 • بعضي از دانشمندان و فعالان نيروي کارگري ، مشارکت را نيروي دموکراتيزه قوي مي دانند که سر انجام مزاياي دموکراسي سياسي را به محيط هاي کاري تعميم مي دهد kordrostami@yahoo.com

17. نقات ضعف مشارکت از ديد کول: • افراد اغلب برنامه هاي مشارکتي را عامل تهديد کننده اي براي امنيت اقتصادي خود مي دانند که باعث کاهش تقاضا براي نيروي کار مي شود0 • سرپرستان سطوح پايين و مديران مياني برنامه هاي مشارکتي را تهديدي براي نقش وحق سنتي خود به حساب مي آورند و منافع شخصي کمتري براي حمايت از آنها دارند0 • مشارکت بيشتر به عنوان يک فلسفه و به موازات فرآيند هاي کاري ديده مي شود که جداي از فعاليت هاي اصلي سازمان به راه انداخته شده است • تاکيد شديد روي مزاياي انگيزيشي مشارکت ، ديگر شرايط لازم براي موفقيت سازماني را ناديده مي گيرد0 kordrostami@yahoo.com

18. نکات کليدي در ديدگاههاي فلسفي مشارکت: kordrostami@yahoo.com

19. درجات تصميم گيري مشارکتي سبک هاي تصميم گيري هدايت (فقط مدير) تفويض اختيار (فقط کارکنان) مشارکت (مدير- کارکنان) فردي گروهي پيشنهاد مشورت دو جانبه دستوري دستوري عدم مشارکت مشارکت خارجي نمونه مستقل خود گردان مشارکت کامل kordrostami@yahoo.com

20. قلمرو مشارکت: منظور از قلمرو مشارکت دامنه مسائلي است که کارکنان حق دارند در آن موضوعات به اظهار نظر بپردازند يا اعمال نظر کنند • بعضي از مدلها مشارکت را محدود به آن قسمت از تصميمات مديريتي مي کنند که مستقيما بر محيطهاي کاري کار کنان تاثير مي گذارد (فالن ،1973و ويلپرت، 1978) • بعضي از مدلها کارکنان را دعوت مي کنند با مسئوليت برابر در تمام تصميم گيريهاي اداري شرکت نمايند( برنشتين،1976) • موضوعات مشارکت را به دو گروه مسايل سياست گذاري و مسايل اجرايي تقسيم بندي مي کنند ( گست، 1979) kordrostami@yahoo.com

21. حدود مشارکت: اين بعد از مشارکت به دامنه افرادي که در يک سيستم مشارکتي در گير مي شوند ، اشاره دارد واکر(1973 ) حدود مشارکت را به اين شرح تعريف مي کند: • حدود مشارکت بدين معني است که چقدر مشارکت در بين نيروهاي کار يک سازمان گسترش يافته است حدود مشارکت به مقدار زيادي بستگي به اين دارد که آيا کارکنان به طور مستقيم در تصميمات شرکت مي کنند يا غير مستقيم0در حالت غير مستقيم ، مجموعه کوچکي از نمايندگان کارکنان در تصميمات شرکت مي کنند و اين امر مشارکت را بسيار محدود مي کند ( داچلرو ويلپرت، 1978) kordrostami@yahoo.com

22. مبناي مشارکت: • يک بعد کليدي مشارکت، رسمي يا غير رسمي بودن سيستم است0 تصميم گيري مشارکتي ممکن است به طور رسمي شکل بگيرد يا اينکه بطور غير رسمي در روابط بين افراد نمود پيدا کند( ميسي و پيترسون، 1989) 0 • مشارکت رسمي به سيستمي اشاره دارد که در آن مقررات به طور صريح رويه هاي تصميم گيري را که از طريق آن افراد مي توانند در تصميمات سهمي داشته باشند مشخص مي کند( داچلر و ويلپرت، 1978)0 • مشارکت غير رسمي به سيستمي اشاره دارد که در آن سرپرستان شخصا به پيشنهاد ها و نظرات زير دستان ارج مي نهند و چنين سيستمي در مقررات سازماني پيش بيني نشده است ( داچلر و ويلپرت، 1978)0 kordrostami@yahoo.com

23. سطوح مشارکت: • ديگر بعد مشارکت “ سطوح سازماني” است که در آن تصميم گيري اتفاق مي افتد0 براي نويسندگاني چون لوريچ(1979)مديريت مشارکتي مي تواند در سطوح زير پياده شود : • استراتژيک • هماهنگي( جايي که سياستها به عمليات مشخصي تبديل مي شود) • مديريت مياني • مديران وسرپرستان عملياتي • به عبارت ديگر ، امکان تصميم گيري مشارکتي بالقوه در سطوح مختلف سازمان وجود دارد و لازم است ميزان مشارکت کارکنان را در هر سطحي مشخص کرد0 kordrostami@yahoo.com

24. فرمهاي مشارکت: • مشارکت در تصميم گيري ممکن است از طريق در گيري مستقيم کارکنان يا نمايندگان انتخابي آنها صورت گيرد • در مشارکت مستقيم، تمام کارکنان در فرآيند تصميم گيري وارد مي شوند و مشارکت کنندگان در باره موضوعات مرتبط کاري با هم بحث وگفتگو مي کنندو نفوذ عوامل خارجي به طور طبيعي وجود نداردو درجه نفوذ مستقيم کارکنان به سبک رهبري حاکم بر سازمان بستگي دارد • فرمهاي غير مستقيم مشارکت يا مشارکت بر مبناي نمايندگي ، شامل برنامه هايي چون مذاکرات دسته جمعي ، کميته هاي مشورتي مشترک، و تصميم گيري دوجانبه است kordrostami@yahoo.com

25. برنامه هاي مشارکت: • حلقه هاي بهبود کيفيت • تيم هاي خود گردان • تيمهاي کاري نيمه مستقل • تصميم گيري دوجانبه • جلسات غير رسمي • برنامه پيشنهاد ها • کميته هاي مشورتي مشترک kordrostami@yahoo.com

26. انواع مختلف راههايي که مي توان کار کنان را سازمان داد kordrostami@yahoo.com

27. ابعاد تصميم گيري مشارکتي واحد هاي خاص کل سازمان گروههاي خاص کاذب رسمي حدود جزئي پايه درجه غير رسمي مديريت مشارکتي کامل استراتژيک مستقيم فرم سطح هماهنگي قلمرو مياني غير مستقيم عملياتي تاکتيکي استراتژيک kordrostami@yahoo.com

28. زمينه هاي لازم براي استقرار مديريت مشارکتي: • فراهم آوردن زمينه هاي فرهنگي • جلب نظر مديريت عالي واحد بمنظور اجراي نظام مشارکت • جلب توجه کارکنان و آشنا ساختن آنان با شيوه مديريت مشارکتي • بالاتر بودن سود ناشي از مشارکت از هزينه هاي آن • آمادگي قبلي مديران وکارکنان • تعيين چارچوب معين براي مشارکت • تصميم مديريت kordrostami@yahoo.com

29. پيش نياز هاي تصميم گيري مشارکتي: • مسئوليتها، محدوديتهاو انتظارات • اهداف، ارزشها واولويتها • روش موثر انتقال اطلاعات • تعريف فرآيند تصميم گيري • سازگاري مديريت • آموزش مشارکت • محل کار باثبات وبا احترام • تعديل شرايط محيطي سازمان واجتناب از مبالغه گويي ومد گرايي • مشخص ساختن ساختار مشارکت • سبک رهبري • نقش دولت kordrostami@yahoo.com

30. عوارض ناشي از نگرش آمرانه در سيستم تصميم گيري مشارکتي: • کارکنان تضاد آشکاري بين سيستم مشارکتي و مديريت آمرانه احساس خواهند کرد و ادعا هاي مديريت مبني بر حمايت از تصميم گيري مشارکتي را باور نخواهند کرد • مديران با سبک رهبري آمرانه معمولا چنان محدوديتهايي را براي تصميم گيري وضع مي کنند که جايي براي مشارکت باقي نمي ماند • رهبران آمرانه در تفويض اختيار به زير دستان براي تصميم گيري چهار چوب اختيارات را تعريف نمي کنند و بصورت کششي عمل مي کنند يعني همزمان از همان اختيارات استفاده کرده وباعث سردر گمي مي شوند • با وجود يک مدير با سبک آمرانه در يک سازمان ، حتي اگر سيستم تصميم گيري مشارکتي در رده هاي پايين تر توام با موفقيت باشد ، بزودي کارکنان متوجه خواهند شد که مديريت عالي آنها را ناديده مي گيرد و ايده ها وکار آنها را نا مربوط و بي فايده تلقي مي کند kordrostami@yahoo.com

31. کار گرداني الگوي مشارکت: • اين الگو مي کوشد تا مطالب زير را بيان نمايد: • تعريف روشن از موضوعهايي که رهبر گروه ، بدون بيم از چالش اعضاي گروه ، به آنهامي پردازد( سطح 1و 2) • تعريفي روشن از موضوعهايي که پيش از تصميم گيري نياز به داده هاي اطلاعاتي دارد ( سطح 3و 4) • تعريفي روشن از سپردن اختيار به گونه اي که مديران گروهها و يا افراد را کورکورانه اندرز ندهند( سطح 5و6) kordrostami@yahoo.com

32. سطح 6 - سپردن اختيار – اختيار دادن به گروه: • عاملهاي اساسي: • گروه آماده است مسئوليت را بپذيرد • شما آماده ايد که مسئوليت را از خود سلب کنيد • گروه مهارتهاي لازم براي تصميم گيري را دارد • راهنما هاي لازم فراهم آمده است • توجه به تعهد فراتر از توجه به کيفيت kordrostami@yahoo.com

33. سطح 5 - سپردن اختيار – اختيار دادن به فرد: • عاملهاي اساسي: • فرد علاقه مند به پذيرش مسئوليت است • شما آماده ايد که مسئوليت را از خود سلب کنيد • راهنما هاي لازم فراهم آمده است • توجه به تعهد فراتر از توجه به کفايت است • فرد مهارتهاي لازم براي تصميم گيري را دارد kordrostami@yahoo.com

34. سطح 4 – خود تصميم مي گيريد ولي از ديگران کمک مي خواهيد • عاملهاي اساسي: • شما مسئول هستيد • سازمان آن مسئوليت را مي پذيرد و تاييد مي کند • شما آماده ايد ديگران بر شما نفوذ داشته باشند • درون داد هاي چند گانه بحث و تبادل نظر کمک کننده هستند kordrostami@yahoo.com

35. سطح 3 – خود تصميم مي گيريد ولي ازافراد ديگر ياري بگيريد • عاملهاي اساسي: • شما مستقل هستيد • سازمان آن مسئوليت را مي پذيرد و تاييد مي کند • شما آماده هستيد بر شما نفوذ کنند • افراد مي توانند ياري کنند kordrostami@yahoo.com

36. سطح 2 – خود تصميم مي گيريد ولي نخست واقعيتها را بازبيني کنيد • عاملهاي اساسي: • شما مسئول هستيد • سازمان آن مسئوليت را مي پذيرد و تاييد مي کند • شما واقعيتهاي لازم را براي تصميم گيري در اختيار نداريد kordrostami@yahoo.com

37. سطح 1 –تصميم خود را بگيريد • عاملهاي اساسي: • شما مسئول هستيد که تصميم بگيريد • سازمان آن مسئوليت را قبول دارد • شما همه داده هارا در اختيار داريد kordrostami@yahoo.com

38. راهنماي اثر بخشي گروه: • کار هاي ويژه • هدف بلند مدت ما چيست؟ • آيا ما همه به آن هدفها متعهد هستيم؟ • هدف کوتاه مدت ما چيست؟ • آيا با هم موافق هستيم؟ • امروز چه کاري را بايد انجام دهيم؟ • از ما خواسته شده تصميم گيري کنيم يا توصيه نماييم؟ • نقشها: • چه نقشهاي ساختاري نياز داريم که پديد آوريم؟ • چرا در اين گروه هستيم ؟ از من چه توقعي دارند ، و من از ديگر اعضا چه انتظاري دارم kordrostami@yahoo.com

39. راهنماي اثر بخشي گروه (ادامه): • فرا گردها: • دستور جلسه ما چيست؟ • چگونه بايد بحث وگفتگوي خود را ساختمند کنيم؟ • تصميمها را چگونه مي گيريم ؟( همرايي، اکثريت، اتفاق آرا، ارجاع به رده بالاترو000) • پيوند ها : • آيا ما در گذشته تعارضي داشته ايم که بايد به آن توجه کنيم؟ • افراد نماينده خودشان هستند يا نماينده تخصص وکارشان؟ • آيا در ارزشها تعارض داريم؟ • آيا براي اطمينان از اثر بخش بودن نياز به هنجارهايي داريم؟ kordrostami@yahoo.com

40. ويژگيهاي دستور جلسه خوب: • ميان همه اعضا توزيع شود • با فاصله زماني کافي براي آماده شدن اعضا پيش از بر گزاري نشست توزيع شود • شامل موارد ي بدين شرح باشد: • مقصود اصلي از برگزاري نشست روشن باشد • زمان آغاز نشست ذکر شود • زمان پايان نشست معين شود • محل تشکيل جلسه مشخص شود • فهرست شرکت کنندگان و يا نقشها عنوان گردد • مدت زمان پرداختن به هر موضوع تعيين گردد • ترتيب موضوعات مورد بررسي تعيين شود • هدفها يا برون داد مورد انتظار از هر بند دستور جلسه روشن باشد • اطلاعات مورد نياز هر موضوع در دستور جلسه فراهم باشد • فشرده اي از از طرحهاي کنش و ضروريات مربوط را فراهم آورد • نتيجه کار براي رسيدن به کاميابي پي گيري واداره شود kordrostami@yahoo.com

41. برنامه ريز فراگرد جلسه: • مرحله اول –آمادگي: • آيا اين نشست ضروري است؟ • چه هدفها وپي آمد هايي را اميدواريم به دست آوريم؟ • آيا تشکيل جلسه بهترين راه دستيابي به آنهاست؟ • چه دستور جلسه اي لازم است؟ • چه کساني بايد در اين جلسه شرکت جويند؟ • هر چه نقشي بازي خواهند کرد؟ • چگونه مي توان هدفها يا نقشها را به آنان اطلاع داد؟ • بهترين زمان براي برپايي جلسه چه زماني است؟ • چه ميزان وقت براي جلسه لازم است؟ • چه ترتيبات و يا تسهيلات کالبدي نياز هستند؟ • چه اطلاعاتي براي اين کار لازم است؟ • چگونه مي توان از فراهم آمدن آن اطلاعات اطمينان حاصل کرد kordrostami@yahoo.com

42. برنامه ريز فراگرد جلسه: • مرحله دوم - رويکرد: • موقعيت: • چه نوع نشستي لازم است تا به هدف دست پيدا کنيم؟ • آيا اطلاعات يا موافقت ديگري ضروري است؟ • داده هاي ضروري در اختيار است؟ • آيا فشار سنگين يا تنگي زمان وجود دارد؟ • شرکت کنندگان: • دانش وتجربه آنان در مورد موضوع چقدر است؟ • درجه علاقه مندي آنان چه ميزان است؟ • درجه پختگي آنان براي گروه شدن چقدر است؟ • آنان ترجيح مي دهند وابسته عمل کنند يا مستقل؟ • آنان توقع دارنند من چه نقشي بازي کنم؟ • چه نقشي را خودشان دوست دارند به عهده گيرند؟ • آيا آنان ميان خودشان يا با من تعارضي دارند؟ • آيا پاي منافع در ميان است • خودم : • در کدام رويکرد احساس راحتي بيشتر دارم؟ • نقش من چيست؟( هوادار، مدافع ، کارگشا، تصميم گيرنده نهايي) • کدام سبک رهبري بيشتر تناسب دارد؟ • آيا من بهترين فرد براي هدايت جلسه هستم؟ • آيا به يک کارگشاي مستقل فراگرد نياز هست؟ kordrostami@yahoo.com

43. برنامه ريز فراگرد جلسه: • مرحله سوم – هدايت جلسه: • مقصود را به دقت روشن سازيد • هدفها وپي آمد هاي مورد انتظار را آشکار گردانيد • دستور جلسه و زمانها را بازبيني و سازگار نماييد • مشارکت يا اطلاع رساني اعضا را تسهيل يا محدود کنيد • بحث وتبادل نظر را در مسير هدف هدايت و پيشرفت کار ار خلاصه کنيد • زمان را خوب کار گرداني کنيد • موجبات ايفاي نقشهاي اعضا يا بازيگران عمده را فراهم آوريد • براي پي بردن به ميزان موافقت وآمادگي براي تصميم گيري آزمايشي به کار بريد • گامهاي اجرايي و مسئوليتها را تاييد و تثبيت کنيد • تصميمهاي گرفته شده و کنشهاي برنامه ريزي شده و مسئوليتها را ثبت و نگهداري کنيد kordrostami@yahoo.com

44. برنامه ريز فراگرد جلسه: • مرحله چهارم – رفتار پشتيبان: • از احساسات خود وديگران آگاه باشيد وآنها را بپذيريد • ديگران را تشويق کنيد تا انديشه وآراي خود را بيان کنند • به نيازها و هدفهاي فردي و جمعي توجه نماييد • به هر دوي نتيجه کار و فراگرد کار توجه کنيد • اعضا را بر انگيزانيد تا به کشف ، جست وجو، ابتکار عمل و نو آفريني بپردازند • آماده باشيد تا به جست وجو و فراهم آوردن داده ها و نظر ها بپردازيد • آماده براي سازگاري باشيد • به روشن کردن موضوعها ياري دهيد • به پديد آوردن معيار ها و آزمودن ياري دهيدآماده براي دادن وگرفتن بازخورد باشيد • فضاي اعتماد پديد آوريد و ترويج کنيد • در صورت نبود موافقتها ، سازگاري و همنوايي ايجاد کنيد • پآماده باشيد که از ديگران قدرداني کنيد • از تاختن به ديگران واز دفاع از خود پرهيز کنيد kordrostami@yahoo.com

45. ويژگيهاي عمده گروههاي کار آمد: • اعضا نسبت به يکديگر اعتماد فراواني دارند و جو سالمي بر جمع حاکم است • اعضا و سرپرستان آنها داراي مهارتهاي ارتباطي بوده و نوع ارتباطات نيز دو طرفه است • اطلاعات لازم براي تصميم گيري گروهي در مورد مسائل را آزادانه در اختيار يکديگر مي گذارند • احساسات، افکار و عقايد خود را آزادانه بيان کرده و به نظرات يکديگر احترام مي گذارند • در موارد لزوم مسئوليت هاي يکديگر را قبول ميکنند در چنين گروه هايي معيار پيشرفت شغلي افراد ، موفقيت و عملکرد کلي گروه است kordrostami@yahoo.com

46. ادامه • با اهداف و برنا مه هاي ساز مان و گروه آشنا هستند ، لذا در مورد وظايف محوله با قاطعيت بيشتري تصميم ميگيرند • در تعيين اهداف گروه و برنامه ها مشارکت فعالي دارند • هنگام بروز تعارض، به تخطئه شخصيتها نپرداخته و از بر خورد عقايد به نحو سا زنده اي سود مي جويد • سعي مي کنند در مبا حثات گروهي ، با ارائه دلايل منطقي از ديد گاه خود دفاع کنند اما نسبت به دلايل مخالف نيز گوش شنوايي دارند kordrostami@yahoo.com

47. ادامه • هر يک از اعضا احساس مي کنند که نقش اساسي در سازمان ايفا مي کنند و اين سبب مي گردد انگيزه قويتري داشته باشند • رهبر گروه در پي ايجاد تفرقه نيا مده و سعي در تقويت همبستگي گروهي و رقابت سالم دارد • کليه اعضا و سر پرستان با روابط نزديک و کار گروهي مستمر مي توانند به خوبي يکديگر را ارزيابي نمايند • چنين گروههايي براي اعضا جذاب بوده و وفا داري اعضا به گروه نيز بسيار زياد است kordrostami@yahoo.com

48. علل عدم موفقيت مديريت مشارکتي در ايران : • عدم امنيت و ثبات در پستهاي مديريتي • نبود سيستم ارزشيابي درست • نبود روحيه تعاون وهمکاري در افراد • در خطر افتادن اقتدار مديريت • در خطر افتادن منافع شخصي • وجود شعار مشارکت به جاي عمل • فرهنگ حاکم بر جامعه • وجود جو بي اعتمادي • عدم آشنايي عملي با مديريت مشارکتي • عدم نگرش سيستمي • وجود تداخل در امور( عدم افراز در وظايف) • انفرادي بودن مسئوليت وجوابگويي kordrostami@yahoo.com

49. kordrostami@yahoo.com

50. با تشکر از اينکه حوصله کرديد kordrostami@yahoo.com