Download
1 / 15
150 likes | 278 Vues
Valmanifest 2014. Lön. Sveriges skolledare ska ha lön och anställningsvillkor som motsvarar det stora ansvar och den komplexa uppgift som en skolledare har.
E N D
Lön • Sveriges skolledare ska ha lön och anställningsvillkor som motsvarar det stora ansvar och den komplexa uppgift som en skolledare har. • Vi hävdar att skäliga skolledarlöner gynnar alla, såväl arbetsgivare som enskilda skolledare och är en viktig förutsättning för goda resultat i förskola och skola. • Möjligheterna till skäliga löner finns inom ramen för dagens löneavtal. Arbetsgivare kan, med klok tillämpning, skapa lönestrukturer som bidrar till att rekrytera och behålla nyckelpersoner. Skolledare kan, å sin sida, nyttja avtalen för att möjliggöra en god löneutveckling utifrån en individuell och differentierad lönesättning.
Lön • Vi anser att en rimlig medellön för skolledare bör ligga på minst 50 000 kr per månad. Lönen måste spegla uppdraget. Dagens lönespann på 35-60 000 är osakligt. • Ingångslönerna måste höjas rejält över landet för att yrket ska behålla sin attraktionskraft. • Förstelärarna ny hävstång som kan spräcka stela strukturer. Förstelärare ligger högre än medellön för skolledare i flertalet kommuner trots mindre ansvar. • Ersättningen för övertidsavlösen många gånger låg. • Goda skolledarlöner är en god investering med liten påverkan på budget. Säkrar kvalitet och kontinuitet.
Arbetstid (källa Christin Mellner, Stockholms Universitet) • Sveriges kommuner och styrelser för fristående skolor står inför en tickande bomb. Ny forskning visar att deras skolledare arbetar alldeles för många timmar och har växande problem med att hålla isär arbete och fritid. • Skolledarnas arbetstid följs sällan upp vilket gör att underlaget för beslut om t.ex. dimensionering av ledarfunktioner blir bristfälligt. • Skolledarna trivs med sitt yrkesval men behöver ledningens stöd för att lämna en ohållbar arbetstidskultur.
Arbetstid (källa Christin Mellner, Stockholms Universitet) • En skolledare i Sverige har 6 dagars arbetsvecka. • Genomsnittstiden för arbetsinsatsen är drygt 46 (h) per vecka. • En stor majoritet av skolledarna har ett ”gränslöst” arbete. Arbetstid och fritid smälter samman. Detta förhållande accelererar med den digitala revolutionen. • En minoritet av landets skolledare har en effektiv mätning och uppföljning av sin arbetstid. • Låg ersättning för övertidsavlösning och en relativt låg kunskap om det ackumulerade övertidsförhållandet. • Många skolledare har sömnsvårigheter.
Arbetstid – studien visar på att: • 88% av skolledarna har arbetat över den senaste månaden. • 74% av skolledarna upplever att de är oersättliga vid sjukdom. • 62% av skolledarna trivs mycket bra med sitt arbete. • 77% av skolledarna är i sitt önskade yrke. • 49% skolledarna har förtroende för sin huvudman. Riskfaktorer: arbetsbördan, gränslöst arbete, sömnsvårigheter, avsaknad av initiativ att bryta kulturer och sätta gränser för tillgängligheten.
Tillit, ansvar och befogenheter (källa Olof Johansson professor Umeå Universitet och Elisabet Nihlfors docent Uppsala Universitet) • Forskning visar att skolledare känner stark lojalitet gentemot det statliga uppdraget men att förväntningarna från nämnd/styrelse har annat fokus. • Kommunikationen och transparensen mellan den politiska nivån/styrelsen och utföraren av det nationella kunskapsuppdraget är ofta svag. • Avsaknad av tillit och förtroende mellan nivåerna skapar svårigheter för rektor/förskolechef att utföra sitt uppdrag.
Tillit, ansvar och befogenheter (källa Olof Johansson professor Umeå Universitet och Elisabet Nihlfors docent Uppsala Universitet) • Styrkedjan brister. Endast 32% av landets huvudmän litar på sin rektor. Rektor har ett något större förtroende för sin huvudman. Kompetensbrist hos huvudmannen om styrkedjans betydelse för resultatutvecklingen. • Organisationen av skolan påverkar också resultatet. För många nivåer mellan huvudman och rektor/förskolechef försämrar förutsättningarna för transparens och tillit. Huvudmannen kan ha en positiv bild av skolan resultat när det i praktiken är precis det raka motsatta. • Få förskolechefer/rektorer upplever att de kan påverka nämndens/styrelsens beslut. • Delegationsordningen har en stor betydelse för tydligheten, ansvaret/mandatet och rättsäkerheten. Ansvar och resurser måste följas åt i ökad utsträckning.
Pedagogiskt ledarskap • Att vara pedagogisk ledare innebär att ta ansvar för och känna lojalitet mot det uppdrag som staten formulerat i läroplaner och kursplaner. Huvuduppgiften är att styra och leda huvudprocessen, undervisningen, mot de nationella målen. • Sveriges Skolledarförbund har definierat vad rollen som pedagogisk ledare innebär för en rektor/förskolechef. Denna förståelse av uppdraget bör ligga till grund för all dialog mellan huvudman och rektor/förskolechef.
Pedagogisk ledarskap rektor • Att rektor styr de tillgängliga resurserna så att de används så strategiskt som möjligt i syfte att skapa bästa möjliga förutsättningar för lärande och undervisning. (Här innefattas ansvar för rekrytering och utveckling av personal, lokalplanering, organisering och tjänstefördelning, m.m). • Att rektor leder lärandet genom att han/hon känner ansvar för och påverkar skolans interna processer med syfte att nå en ökad måluppfyllelse. (Här innefattas ansvar för systematisk uppföljning och utvärdering av resultat samt kontinuerligt metod- och processutvecklingsarbete, t.ex. coachning och handledning av lärare som professionsutövare). • Att rektor leder organisationen (dvs. människorna som utgör den) genom att tydlig-göra sambandet mellan de dagliga aktiviteterna i skolan, elevernas resultat och de långsiktiga målen i läroplan och kursplaner. (Här innefattas arbetet med att forma en skolas kultur, fördela ansvar, skapa motivationshöjande strukturer och känsla av sammanhang hos personalen).
Pedagogisk ledarskap förskolechef • Att förskolechefen styr de tillgängliga resurserna så att de används så strategiskt som möjligt i syfte att skapa bästa möjliga förutsättningar för utveckling och lärande. (Här innefattas ansvar för rekrytering och utveckling av personal, lokalplanering, organisering och tjänstefördelning, m.m). • Att förskolechefen leder utvecklingen och lärandet genom att han/hon känner ansvar för och påverkar förskolans interna processer med syfte att nå en ökad kvalitet. (Här innefattas ansvar för systematisk uppföljning och utvärdering av verksamheten samt kontinuerligt metod- och processutvecklingsarbete, t.ex. coachning och hand-ledning av förskollärare som professionsutövare). • Att förskolechefen leder organisationen (dvs. människorna som utgör den) genom att tydliggöra sambandet mellan de dagliga aktiviteterna i förskolan, barnens utveckling och lärande och de långsiktiga målen i läroplanen. (Här innefattas arbetet med att forma en förskolas kultur, fördela ansvar, skapa motivationshöjande strukturer och känsla av sammanhang hos personalen).
