Nuestra experiencia en la implantación de un modelo de gestión de excelencia

1. Nuestra experiencia en la implantación de un modelo de gestión de excelencia Antonio Allegretta Dardo Corrales Octubre 2008

2. Nuestra experiencia en la implantación de un modelo de gestión de excelencia • Liderazgo • Evolución del modelo de gestión en Profertil • Gestion de las Personas • Presupuesto. Planeamiento Estrategico. • Gestión por Procesos y Unidades de Negocios • Modelo FPNC: • su implementación ( capacitación, relaciones con terceros, los equipos de mejora, la autoevaluación, la evaluación externa, el relatorio) • presentación al PNC • Conclusiones.

3. El talento y el caracter para dirigir, diferencia al triunfo del fracaso de todo lo que acometemos Gestionar siguiendo los preceptos de un modelo de gestión fortifica las capacidades competitivas. Todos los modelos de gestión requieren del liderazgo y compromiso de los máximos responsables. Implantarlos es complejo ya que implican cambios culturales. Mejor calidad de gestión implica siempre mejores resultados. Modelo FUNDAPRE Liderazgo

4. Evolución y Mejora del Modelo de Gestión: Como lo hicimos

5. Bases del liderazgo Cronograma Anual de Reuniones

6. Modelo de Gestión de las Personas. Programa de Consolidación de la CulturaPCC1 y PCC2Años 2002 y 2003 • Nivel Gerencial, Jefaturas, Coordinadores, Supervisores • Capacitación, Workshop, Focus group • Liderazgo • Trabajo en equipo • Coaching • Equipos de trabajo para trabajar temas especificos • Comunicación Interna • Sistema de Evaluación de las Personas • Competencias Genéricas y Técnicas

7. Modelo de Gestión de las Personas. MAPA DE PROCESOS Y SUBPROCESOSDE GESTION DE LAS PERSONAS PLANEAMIENTO RECLUTAMIENTO DESARROLLO RETENCION SISTEMA DE GESTION POR COMPETENCIAS Definición de la estructura organizativa Evaluación de los recursos actuales Definición de las necesidades y requerimientos futuros Planes de Sucesión Búsqueda Selección Incorporación/ Contratación Inducción Planificación del desarrollo Diseño del desarrollo (Capacitación, Rotaciones) Sistema de Gestión del Desempeño Compensación Medición y mejora continua del Clima Organizacional Relaciones laborales Seguridad y Salud Ocupacional Administración de Personal Comunicaciones Internas Desvinculaciones MEDICION Y MONITOREO OPERATIVO EVALUACION, BENCHMARKING Y MEJORA CONTINUA DE PROCESOS Y SUBPROCESOS

8. Modelo de Gestión de las Personas. • Sistema de Gestion por Competencias Definicion de las Competetencias Genéricas y Tecnicas para cada Posición P.D.I. Programa Desarrollo Individual BRECHA Evaluación de las Competetencias Genéricas y Tecnicas De la Persona • Plan de Sucesión • Personas Claves • Evaluación 360

9. Balanced ScoreCard Proceso Anual de Gestión EstratégicaCiclo de Planeamiento (#) el 1° año es el Presupuesto de capital, gastos y Plan de Negocios

10. Alcance del Proyecto Fase II A&F CGPE COM Jefatura 1 Jefatura 2 Jefatura 4 OBB RRHH 2007 1 2 3 4 5 6 7 8 14 15 16 9 10 11 12 13 Expresamos la estrategia y la desarrollamos a través del BSC Balanced ScoreCard 2005 Gerencia General Mapa corporativo Grupo de Dirección 2006 Areas Mapa por Gcias 2007 Mapa por Areas Revisión de Procesos Estratégicos 2008 Objetivos Personales Alineados

11. Como es el mapa Corporativo de Profertil Productividad Rentabilidad Crecimiento Alta rentabilidad por tonelada Mercado Creciente Bajos Costos De Producción Financiera Bajos Logísticos Propuesta de Valor Cliente Buena Relación con los Socios en el Mercado Nuevos Clientes Satisfacción del Productor Mediante la Red 1 Gestión de Clientes Innovación Responsabilidad Social Gestión de Operaciones Procesos Capital de Información Capital Organizacional A & C Capital Humano

12. Gestión Por Procesos ANÁLISIS DE LOS PROCESOS Y DATOS DE NEGOCIO DE PROFERTIL Factores analizados para determinar los procesos críticos Procesos Críticos • Planeamiento Estratégico. • Gestión de Proyectos. • Producción. • Comercialización. • Logística. • Mejora Continua. • Contribución a utilidades, • Impacto en la calidad que percibe el Cliente, • Originantes de mayores costos / gastos / inversiones, • Prevención de Seguridad Ambiental o Patrimonial, • Impacto en el Clima Laboral, • Impacto en las relaciones con el entorno, • Impacto en tres o más Áreas de Negocio, Procesos de Apoyo • Presupuesto Anual y Control de Gestión. • Gestión de las Personas. • Abastecimiento. • Administración de Recursos Financieros. • Administración. • Mantenimiento de Activos • Auditorias. • Gestión de Asuntos Legales. • Administración de Sistemas. • Actividades de Relaciones Institucionales. • Actividades de Seguridad Patrimonial. • Actividades de Medio Ambiente, Salud y Seguridad

13. + =Control de Gestión Gestión por Unidades Negocio Gestión Por Procesos Visión de UN y Gestión por procesos Distribuidores UN Producción Exportación Visión por Procesos Competitividad Procesos Críticos Transferencia Transferencia Sinergia Procesos de Apoyo Manejo de Riesgo EBIT # 1 EBIT # 2 EBIT # 3 Liderazgo de Mercado Manejo de Activos

14. Conceptos y valores de un MGE • El liderazgo del Equipo de Dirección, fuertemente orientado a Resultados. • La Responsabilidad Social de la Empresa • El foco en los Clientes y el Mercado • La Gestión de la Planificación Estratégica • El desarrollo y el compromiso de las Personas • La satisfacción de sus Empleados • La Gestión de la Calidad y la mejora continua • La Creatividad y la Innovación • La administración por Procesos • Las relaciones con los Proveedores Estratégicos e integrantes de la cadena de Comercialización.

16. Impulso del desarrollo del Modelo • 5.313 hs de Capacitación • Toda la empresa • Cursos A y B Profertil Proveedores Clientes • 35 Empresas • 2.587 hs de Capacitación 2006 • Cursos A y B • 32 Empresas • Profertil Excelencia 2007 Actividades de Valor • Como Hacen los que Ganan 2006 – 07 y 08. • Competencia Nacional de Equipos “Estrellas de Excelencia 2008”. • Participación en el Programa de “RED de Intercambio de Experiencias Operativas Exitosas”. • Participación en “Benchmarking de IPACE” Tutorías 2006 y 07 Manual de Manejo de Depósitos de Fertilizantes • EFEGE • POLITEC • ARCEMAC • SERVIN • CASPORT • VIGILAN • UTE • FUEGOSUR • FIGUERAS BLANES • TECMACO

17. Como gestionamos una Iniciativa de MejoraEjemplo Ej.: Encuesta de Clima Interno Satisfacción General • Si bien la satisfacción general crece consistentemente, existen 4 factores que sus resultados de satisfacción no acompañan su tendencia. • Estos factores son tratados individualmente mediante planes específicos que sostendrán la satisfacción general a futuro. • Estos equipos desarrollan acciones en forma independientes coordinados por RRHH.

18. Modelo FUNDAPRE Aspectos claves para el proceso de Autoevaluación Conformación del Equipo Evaluación Individual Reunión de Consenso Presentación del Informe • Se lleva adelante en 2 días específicos. • Son lideradas por un coordinador. • Se genera un informe. • Son Profesionales claves de distintas áreas de la Organización, con alto nivel de capacitación y designados por el Equipo de Dirección • Se publica en el entorno y se presenta al ED • Cada uno evalua la gestión global en distintas áreas de la organización y vuelca sus resultados al sistema Proceso de Evaluación externa realizado por Evaluadores de FUNDECE

19. Modelo FUNDAPRE El RelatorioEl despliegue del Modelo es un trabajo de toda la nomina. 34%

20. Preparación para recibir al Equipo de Visita de los Evaluadores del PNC (*) Ausentes en la visita

21. 1. Liderazgo Adoptamos de un Modelo de Gestión de Excelencia mediante un proyecto coordinado centralmente y que mejoró año a año desde el 2005 y como parte de un proyecto de desarrollo desde el año 2000

22. 1. Liderazgo Mantenemos permanentemente nuestro compromiso con el cuidado del medio ambiente, la seguridad de las personas, la eficiencia y sustentabilidad en el uso de los recursos y la relación con las comunidades en donde operamos. Accidentes Totales Con y sin Baja Propios y Contratistas Incidentes Ambientales

23. 1. Liderazgo Poseemos una metodología sistemática y mediante la cual los accionistas controlan los aspectos clave del negocio. Objetivos corporativos que “exigen” progresos en el despliegue del Modelo. Relación directa con resultados exigidos por el Modelo

24. 1. Liderazgo Mantenemos la Independencia en el sistema de auditorias y evaluaciones .

25. 2. Planeamiento Estratégico • BSC – RAE Reporte de la Estrategia “en Línea”. Cambios en nuestro foco estratégico. Antes Clientes Mayoristas y Exportaciones, ahora Alianzas con socios, Canal minorista, usuarios finales y especialidades. • Poseemos un sistema de Presupuesto en Línea y plan de 5 años. Metas para el periodo 2009 – 13 y 30 iniciativas estratégicas a nivel corporativo en progreso. • Seguimos el Negocio respecto del presupuesto diariamente – Tablero de Comando en línea. Estratégico Nuevo Enfoque hacia el 2009 mediante el Modelo y BSC Balanced Scorecard No Estratégico Debilidades Fortalezas Modelo para una Gestión Empresarial de Excelencia

26. Estamos incorporando un segmento transaccional nuevo al venderle a los Productores Agropecuarios Acuerdo de Precios con el Gobierno. 3. Enfoque en Clientes y Mercados • Poseemos una adecuada sistematización con todos los demás segmentos de clientes – (Pág. 19 del Relatorio 2008). • Empezamos a utilizar la medición de satisfacción a usuarios finales desde la llegada del modelo, y esto facilitó nuestra adaptación a esta nueva realidad mas cercana al mercado. (Pág. 52 y 53 del Relatorio 2008) • Este año en particular pondremos “foco” en el concepto de fidelidad y satisfacción de distribuidores. (Pág. 48, 49 y 50 del Relatorio 2008) • Estamos desarrollando proyecto de relación en línea para ampliar nuestra capacidad de conectividad con los clientes. (Equipo de Sistemas y Comercial)

27. Tenemos una historia de aplicación de diversas herramientas de gestión fuertemente orientadas a la gestión por Procesos. (Cuadro inicial) 4. Gestión de Procesos • Logramos un Mapeo de Procesos alineados con procedimientos y fue sistematizado. (Corporate Modeler – INVES en ProNET) • Mantenemos Benchmark de Procesos (2007 y 08) con once empresas lideres, como así también con fuentes de comparación internacionales. (IFA) • Estamos en el proyecto de extender el aseguramiento de la calidad desde el monitoreo en la línea de producción, hasta la salida del distribuidor. • Tenemos en marcha Iniciativas para alinear estándares de Calidad y Seguridad con nuestros proveedores y contratistas. Ej. Centros de Distribución, UTE en mantenimiento.

28. Poseemos un Sistema de Gestión de Desempeño que fija objetivos alineados con la estrategia, que permite seguimiento y evaluación en línea. 5. Gestión de las Personas • Tenemos un Plan de Desarrollo Individual (PDI) relacionado a la mejora de las competencias requeridas. • Reforzamos el aprendizaje en el área de producción mediante el uso de un Simulador y propiciamos la rotación de personal entre diferentes áreas. • Tenemos un Sistema de autoevaluación de competencias técnicas en MASS. Módulos 1, 2 y 3. • Determinamos los factores claves que afectan la satisfacción y motivación de las personas y los gestionamos mediante iniciativas estratégicas. • Utilizamos métodos para detectar y neutralizar factores de riesgo, creando un ambiente de trabajo adecuado ( salud y seguridad). • Estamos revisando el plan de sucesión 2008 e iniciamos una practica de evaluación multifuente (360°) con el Equipo de Dirección.

29. Metodología sistemática para definir la estrategia económica financiera para asegurar los objetivos (PEP a 5 años, presupuesto anual y rolling forecast). Queremos lograr el alineamiento de nuestro capital de información y para ello utilizaremos a ProNET (Objetivo Estratégico A3 del Mapa Corporativo en BSC) Jerarquizamos y seleccionamos las mejores alternativas tecnológicas disponibles en la aplicación de nuestros proyectos: De Medio Ambiente. Para la gestión de la Información Para el mejoramiento de los procesos 6. Gestión de los Recursos

30. Incorporación del Modelo como proceso de Mejora Continua de nuestra gestión. 4 Versiones del Relatorio. 4 Autoevaluaciones. 2 Evaluaciones Externas. 1 Aplicación al PNC. 1 Visita.

31. % Evaluaciones Modelo Mundial ? Modelo Nacional Gestión Efectiva Gestión Enfocada Sin Enfoque

32. Profertil es una compañía orientada a los resultados... Para ello adoptó un sistema de Gestión Empresarial de Excelencia.... Y así lograr una ventaja competitiva que nos permita: Liderar los mercados en donde operamos Satisfaciendo las expectativas de Accionistas Mediante la satisfacción y lealtad de Clientes Contando con Empleados motivados y satisfechos Satisfaciendo las expectativas de las Comunidades en donde operamos

33. Sintesis sobre el Modelo de Gestion Empresarial de Excelencia (MGEE) • Es aplicable a todo tipo de empresas: grandes, medianas y chicas. • Promueve la autoevalución y la mejora continua.. • No es prescriptivo. No dice como hacer, sino que hacer • Promueve el liderazgo, la creatividad, la tecnología y la innovación con fuerte orientación a resultados. • Integra la cadena de valor: ayuda a mejorar la productividad, la competitividad y la confiabilidad de las organizaciones, y de su cadena de valor. • Integra a todas las partes interesadas: • a los Accionistas y su relación con los resultados. • a los Clientes y su relación como un proveedor confiable y a largo plazo. • a los Proveedores y su relación como un cliente confiable y a largo plazo. • a la Sociedad por tener empresas con Responsabilidad Social Empresaria. • a las Personas de la Organización, las integra, desarrolla, compromete y les da seguridad. • Ayuda a desarrollar una cultura alineada • el modelo ayuda a alinear cultura con estrategia. • Si ambas disputan, se destruye la estrategia. Empresas gestionadas con Excelencia, mejoran y sustentan a la Sociedad en su concunto