オペレーション・マネジメント

1. オペレーション・マネジメント

2. オペレーション・マネジメント • オペレーション・マネジメントとは企業の事業戦略の実施そのものを管理することである。オペレーションとは、企業が価値を創造しそれを顧客に届けるまでのプロセスのことである。つまりオペレーションとは企業が持つ能力そのものであり、企業が競争に勝ち残れるかどうかについて大きな影響を及ぼす。 • オペレーション・マネジャーは、その企業がインプットをより価値の高いアウトプットに変換していくプロセスを監督する。そこには、サービス機能もあれば製造もあり、プロジェクト管理や改善プログラム、研修といったプロセスも含まれる。オペレーション・マネジャーという立場にあると、製造現場、新製品、研究、テクノロジー、調達、流通、顧客サービスなど、さまざまな事項にかかわるものである。

3. オペレーション・マネジメント • 企業が最先端の「ベスト・プラクティス」を実現し、そのポジションを維持するよう、また絶え間ない改善や、自社のプロセスに対する新しいアプローチの開発・実施によって新たな境地を開拓できるように気を配る－それがオペレーション・マネジャーの任務である。 • オペレーション効率の改善は、さまざまな形態をとる可能性がある。たとえば、製品やプロセスの品質向上、欠陥品の縮小、より良い製品の迅速な開発、改善された生産プロセスの実施、新たな資本設備の導入、生産能力の拡大、検査の改善、オンタイム配送の増加、購買の合理化、非戦略的な活動のアウトソーシング、無駄の除去、先進テクノロジーの採用、従業員の士気向上、欠勤の防止、職場の環境改善、生産性の向上、顧客満足の改草組織的学習の促進などである。

4. ライチェム・コーポレーションのケース

5. プラスチック・ペレットメーカーのケース • 　米国の某プラスチック・ペレットメーカーの利益は，1992年に83％低下した。マネジャーたちは困惑した。その年の業績水準は，利益以外の点ではすべてプラスだったからである。新たな戦略のもと，製品ラインを拡大し顧客数の増大を狙ったことで，その年の売上高は過去最高を記録していた。売上高は20％増，生産効率は7．4％上昇，平均セットアップ時間は5％減少した。それを思えば，この年は成功に終わっても良さそうなものだ。利益の減少を理解するカギとなったのは，オペレーション効率の分析と，オペレーション／マーケテイング活動の整合性の分析だった。製品ラインを拡大したことで，セットアップ時間は10000時間，製造時間は2000時間よけいにかかるようになった。バッチ規模が小さく，セットアップ回数が増えたせいで製造コストが上昇し，利益の減少につながっていた。マーケテイングの側では，会社のコスト構造を考慮に入れていなかったのである。製品ラインを拡大するというマーケテイング戦略が利益を生むには，より柔軟な製造プロセスが必要だったのである。実際のプロセスを前提とするならば，マーケテイング面では，もっと少ない品種の製品に対する受注量を増やすことによって利益を積み増しするべきだったのである。 出典：Leschke及びWeiss，Ｐｌａｓｔｉｑｕ　Ｉｎｃ．（DardenGraduateBusinessSchoolCase＃UVA－OM－0794，1995年）

6. ベスト・プラクティス • オペレーションの効率は、企業の競争力にとって非常に重要である。その効率次第で、企業は所定のインプットからより多くのものを獲得し、あるいはより少ないインプットから高品質なアウトプットを生産することができる（より良いサービスの場合もあろう）。オペレーションの効率の点で競合他社に遅れをとっている企業は、コスト増や、アウトプットの特徴の少なさや品質の低さ、あるいはその双方に悩まされることになろう。たとえば1980年代、多くの日本企業が達成したオペレーション効率は欧米のライバルをはるかに上回っていたため、日本企業は顧客に対して、低価格かつ高品質な商品を提供できたのである。企業が最先端のベストプラクティスの状態にあれは競合他社としては、ベストプラクティスそのものの定義を変え、最先端をさらに高いレベルに押し上げでもしない限りは、その企業に対し、コストとコスト以外の双方の点で同時に優位に立つことは不可能である。 • 生産性の最高水準は、新しいテクノロジー、プロセス、マネジメント方法などが開発されるたびに押し上げられてきた。80年代・90年代を通じて、オペレーション改善に対する関心は、「総合品質管理（TQM）」「絶え間ない改善」「時間ベースの競争」「学習する組織への権限義則「変革マネジメント」「ベンチマーキング」「リエンジニアリング」「アウトソーシング」などを生んできた。こうした関心こそが、企業の存亡と成功にとって何よりも重要な生産的プロセスの開発・実施・改善をもたらしたのである。

7. ベスト・プラクティス

8. プロセスの改善 • プロセス改善の目標は、利益を増大させ、維持することである。これを直接評価するのは困難なため、個々のプロセスについてマネジャーが評価を行う場合は、利益に影響を与える他の尺度、たとえば効率や品質、生産能力、提供時間、柔軟性といった評価基準を用いる場合が多い。こうした二次的な基準は、企業のプロセスと、収益性を改善するチャンスについて、重要な洞察を与えてくれる。だが、往々にしてマネジヤーを混乱させてしまう罠も潜んでいる。二次的な評価基準そのものにとらわれてしまい、長期的に利益を増大させるという目標を見失ってしまうのである。 • 企業・マネジャーがどんな評価基準を用いるかは非常に大切である。何を、どのような方法で評価するかは、その企業の従業員に非常に強いインセンティブを与える。「評価されるものは改善される」と昔からよく言うが、それは真実である。それどころか、この言葉はもっと強調するべきだという意見も多い。なぜなら、プロセスのうち評価の対象とならない側面を変えようとする努力は非常に困難であり、職場の実践や企業文化に織り込んでいくのも難しいからである。そこで、オペレーションの効率について、普通はどんな指標が用いられているのかを理解することが重要となる。

9. 効率 • 「効率（efficiency）」という言葉は、コスト削減と同義で用いられる場合もあるが、プロセスのコストは、そのプロセスが生み出す価値に対比して考えることが大切である。「ある経済システム」の効率とは、アウトプットの価値をインプットの価値に対して捉えるものである。つまり、効率は100％を超えるべきである。非常に効率のよいプロセスの場合、アウトプット（製品・サービス）の価値は、使用された全てのインプットのコストを大きく上回る。だが、効率を測るのに付加価値ないし収益性を使う場合は、あるプロセスのコストや利益の全てが、１期で計上されるものではないことに注意しておくのが大切である。利益は将来的に生じるかもしれないし、コスト削減が品質や評判を損なうような形で行われれば、短期的な利益で見た効率が上がっていても、それは間違いかもしれない。つまり、確かな指標となるのは長期的な収益性なのである。 • 一般には効率の高い物理システムほど優れているとされているが、必ずしも常にそれが成り立つとは限らない。たとえはバッチ［一度に処理する作業量］規模が大きい場合に最高の効率を発揮する機械は、工場のフローのバランスがとれていなければ、結果として生じる在庫コストが、その機械単独で見た場合の経済性を上回ってしまうかもしれない。要するに、収益性以外の尺度を代わりに使う場合は、それらの尺度がオペレーション全体の収益性にどのような影響を与えるかに留意することが大切である。

10. 品質 • 「品質（quality）」はさまざまな次元で定義することが可能だが、結局のところ、品質とは顧客の要請に応えることであると言ってよい。顧客は品質を重視し、品質にカネを払う。品質は、長期的な収益性を考える上で、コストと売上高の双方に影響を与える。品質が劣っていれは即座に、あるいは最終的に、製品・サービスの市場価値を減じるとともに、修理や顧客サービス、苦情処理のコストを増大させる。その企業の他の製品やブランドの価値にまでマイナスの波及効果が及べば、こうしたコストはさらに大きくなるかもしれない。さらに、プロセスの品質が悪ければ廃棄や再作業が増え、稼働率も効率が落ち、休止時間が長くなり、サービス・プロセスの場合は顧客満足が落ちてしまう。要するに、品質が劣っているとそれ以外の問題を誘発し、その解決のために時間や資源、経営陣の労力が費やされてしまうというわけだ。一般に、品質による問題発生を予防するコストは、検査や修正のコストよりも小さい。 • アウトプットの品質は、内部・外部の尺度で評価することができる。内部の尺度は、一般に、製品・サービスが仕様にどの程度適合しているかを示したり、アウトプットのうち欠陥品が占める率を示すものである。外部の尺度とは、製品・サービスを競合他社の提供するものと比較したり、既存顧客・見込み客の顧客満足を評価するものである。

11. 生産能力 • 「生産能力Ｃａｐａｃｉｔｙ）」とは、プロセスによって生み出されるアウトプットの最大の比率である。生産能力によって、どれだけの顧客に奉仕できるか、またどれだけの製品を生産できるかが決定されるため、長期的な収益性を考える上では売上高の面に影響が出る。また、従業員を雇い、工場・設備を購入・賃貸しなければならないという意味では、コストの面にも影響する。こうしたコストには、工場、機械、建物、新しいテクノロジーなどに対する大規模な投資も含まれる。 • 生産能力は、単位時間当たりのアウトプットの量（あるいは奉仕を受ける顧客数）によって測定される。実際問題としては、生産能力を測定するのは困難である。というのも、インプット量、アウトプットのミックス、労働力、プロセスに関する経営判断といったものの変化によって、生産能力もたえず変わっていくからである。さらに、長期的に、あるいは欠陥なしに生産能力いっぱいに生産を続けられるプロセスなどほとんど存在しない。 • 統合されたプロセス、複数のステップからなるプロセスの生産能力は、プロセスのうち生産能力が最低の部分つまりシステムのボトルネックによって決定される。したがって、ボトルネックの見極めと底上げが、プロセス管理においては重要なテーマとなるのである。

12. 配送時間 • 「配送（delivery）」スピードの高低は、長期的な収迫性を考える場合、売上高の面に影響する可能性がある。製品・サービスを確実に（つまりオンタイムで）、あるいは迅速に配送する能力があれは高めの価格設定をしたり、価格は標準的でもより多くの単位を売ることが可能になる場合がある。配送のスピードアップは開発サイクルで生じる場合もあり、業界最初の製品や最新・最善の製品を配送することによる利益が得られたり、製品開発活動の初期段階での費用を節約できる。 • サービス業界の場合、配送スピードを上回るペースで顧客が来てしまい、順番待ちの行列が発生する場合がある。行列の長さと顧客がその列を前に進むペースは、プロセスのパフォーマンスを測る重要な尺度である。長く待たされると顧客は逃げてしまったり不機嫌になったりする。これは既存顧客の減少、リピーター率の低下、サービス品質に対する評判の悪化を招き、収益に影響を与えてしまう。

13. 柔軟性 • 「柔軟性Ｆｌｅｘｉｂｉｌｉｔｙ）」は、コスト売上高の両面にわたって収益性に影響を与える。プロセスが柔軟だと、使用するインプットや生産するアウトプットを変更するにも、比較的低コスト（あるいは短時間）で済む。売上高の面では、低コストでアウトプットを調節する能力があれは企業は顧客満足を増大させ、さらに新しい顧客に奉仕することができる。だが、それには犠牲も伴う。柔軟性の高いシステムは、初期投資やオペレーティング費用、あるいはその双方の点でよけいにコストがかかる可能性があるからだ。マネジャーは、柔軟性によってオペレーションの価値を増すことにばかり注目するが、それが収益性にどのような影響を与えるかを判断するには、コストとのバランスに配慮しなければならない。

14. プロセス改善を実現するオペレーション管理の原理プロセス改善を実現するオペレーション管理の原理 • プロセス改善は、非常に幅広い課題である。多様な視点から問題に取り組み、プロセス管理に関するさまざまな原理を知れば、多くの洞察が得られる可能性がある。次の五つの視点を積み重ねていけは　問題の見極め、改善の提案、能力の構築にきわめて役に立つ。 • プロセスキャパシティの管理 • 在庫管理 • 絶え間ない改善 • サプライチェーン管理 • 能力の構築

15. プロセス改善を実現するオペレーション管理の原理プロセス改善を実現するオペレーション管理の原理 プロセスキャパシティの管理 • ［原理1］キャパシティは、制約となっている資源、すなわちボトルネックによって決定される。キャパシティを増すには、制約となっている資源を増加させればよい。 • ［原理2］キャパシティは、プロセスの構成にも左右される。製品構造とプロセス構造が適切にマッチしていなければならない。

17. プロセス改善を実現するオペレーション管理の原理プロセス改善を実現するオペレーション管理の原理 在庫管理 • ［原理3］在庫については、在庫を増やすコストと在庫を減らすコスト（頻繁なセットアップと在庫切れのリスク）の得失に応じて判断しなければならない。どちらの得失も、顧客サービスを基準にして在庫コストを減らす方向で管理できる。

18. ヒューレット・パッカードのケース • ヒューレット・パッカード（HP）は，マス・カスタマイゼーションをめざした自社製品の再編に取り組むなかで，製造コストを削減するさまざまなソリューションを開発した。小売店側では同社製「デスクジェット」プリンタを需要に応じて納品してもらいたいと考えているため，HPは在庫を維持するために製品を作り，高い在庫コストを負担していた。この間題に取り組むため，同社では製品を再設計し，カスタマイゼーションを遅らせる決断を下した。たとえば，「デスクジェット」の欧州市場向けのカスタマイゼーションを，同社シンガポール工場で行うのではなく，シンガポールで作った標準的なプリンタをドイツの欧州配送センターに納品する。配送センターはプリンタの変更を行うのに必要な部品（電源，パッケージ，マニュアルなど）を購入し，欧州市場にふさわしいようにカスタマイゼーションを行う。製造コストそのものは，シンガポールでカスタマイズされたプリンタを製造した方が安くつくのだが，この方式の方がHPが抱える在庫量ははるかに少なくて済む。というのも，カスタマイズされた各タイプのプリンタの在庫を抱える代わりに，標準的なプリンタの在庫という形でリスクをプールできるからである。これによって製造，輸送，在庫にかかるコスト総額は25％減少した。

19. プロセス改善を実現するオペレーション管理の原理プロセス改善を実現するオペレーション管理の原理 • ［原理4］製造上の問題を隠すために在庫を利用してはならない。製造プロセスや品質が改善されればされるほど、欠品のリスクなしに在庫を減らせるようになる。 • ［原理5］顧客の順番待ち行列は、製品・サービスの価値を減じる可能性がある。顧客を待たせるコストと、遊休時間とのバランスを考えつつ、行列に対処する必要がある。 品質改善 • ［原理6］低い品質はコスト増につながる。高品質はタダでは手に入らないが、非常に有利な投資である。 • ［原理7］予防は検査や修正よりも安上がりである。 • ［原理8］高品質を確保するには、組織全体を通じた明確なコミュニケーションとコミットメントが必要である。測定・報奨の対象となる要素は改善される。

20. プロセス改善を実現するオペレーション管理の原理プロセス改善を実現するオペレーション管理の原理 サプライチェーン・マネジメント • オペレーション管理の検討は、一企業の枠を超え、サプライヤー／流通業者との関係の調整・構成にまで及んでいく。企業のネットワークによって競争優位が達成される例が増えているなかで、ネットワークに参加している企業が、これまで述べたような「プロセスキャパシティの管理」「在庫管理」「品質改善」といった原理を適用すれば、そのメリットは他の企業にも波及していく。だからこそ、今日、企業同士やサプライヤー／流通業者との協力をめざす力強いトレンドが見られるのである。 • ［原理9］ネットワーク管理には、サプライヤーとの競争ではなく、パートナー間の協力という姿勢が必要である。 • カンパン（看板）方式とは，ジャスト・イン・タイム • カンパン（看板）方式とは，ジャスト・イン・タイム在庫を実施する方法である。システムとしては単純で，サプライヤーが必要とされているときにカード，ファックスないしは空のバスケットなどでその旨を表明し，サプライヤーがジャスト・イン・タイムで納品することを可能とするものである。これによって，スケジュールや予測に基づくシステムとは対照的に，実際の需要を軸に在庫フローが動くことになる。 • ［原理10］ネットワークのパートナー間の情報フローが改善されれば変動性・不確実性が減り、プランニングと予測が改善されることにより、コストが削減される。 • ［原理11］サプライチェーン全体でのリードタイム短縮は、ネットワークにおけるコスト削減と顧客サービス向上の有力な方法である。

21. プロセス改善を実現するオペレーション管理の原理プロセス改善を実現するオペレーション管理の原理 能力（capabilities）の開発 • 企業の能力は、その製造プロセスやサービス提供プロセスに体現されている。よかれあしかれ、その能力が企業の将来の立場を決定する。したがって、現状のオペレーションについて判断する場合は、企業がはぐくむ知識や経験、プロセスが今後どのようなメリットをもたらしうるかという視点で考えることが絶対に必要である。コア・コンピタンスの開発に成功すれば、ダイナミックな市場がいかに不確実で揺れ動こうとも、企業の戦略は成功するのである。 • ［原理12］将来の柔軟性をもたらす独自能力を開発するには、コミットメントと投資が必要である。

22. 参考文献：ＭＢＡ講座・経営、Ｒ．Ｆ.ブルナー、Ｍ．Ｒ.エイカー、Ｒ．Ｅ.フリーマン、Ｒ．Ｅ.スペックマン、Ｅ．Ｏ．タイスパーク、　２０００、　日本経済新聞参考文献：ＭＢＡ講座・経営、Ｒ．Ｆ.ブルナー、Ｍ．Ｒ.エイカー、Ｒ．Ｅ.フリーマン、Ｒ．Ｅ.スペックマン、Ｅ．Ｏ．タイスパーク、　２０００、　日本経済新聞