Pib wien meets blaha

3. BLAHA IN ZAHLEN

6. Die neue Blaha-Unternehmensphilosophie Produktionsphilosophie Teil 1

7. Produktionstechnischer Hintergrund Blaha bis 1996 Traditionelle Produktion Taylorismus / Fordismus Funktionsorientierte Fertigung Arbeitsteiliges Fertigen nach TAYLOR / FORD (ab 1920)Vorteil Nachteil rasches Einarbeiten vertikal gestaffelte Führungs-ungelernter Arbeitskräfte ebenen für: Rationelle Fertigung * Materialbereitstellung bei Großserien und immer * Arbeitseinweisung gleichen Arbeitsschritten * Maschineninstandsetzung * Werkzeugbereitstellung * Reparatur * Koordination * Ablauf organisieren * Springer für Personalaus fälle etc. Was hat sich seit Taylor/Ford geändert: Wir haben: - gut ausgebildete, intelligente Arbeitskräfte - hoher Technologie-Wissensstand für alle greifbar - Schnelligkeit und Kurzlebigkeit als Folgen der Globalisierung * Explosion der Anbieter und Produkte * Individualisierung der Produkte * Lösgrößen sinken stark * Lebenszyklen der Produkte sinken * Produktentwicklungszeit wird immer kürzer * immer schneller kommen neue Produkte auf den MarktArbeitsteiliges Fertigen nach TAYLOR / FORD (ab 1920)Vorteil Nachteil rasches Einarbeiten vertikal gestaffelte Führungs-ungelernter Arbeitskräfte ebenen für: Rationelle Fertigung * Materialbereitstellung bei Großserien und immer * Arbeitseinweisung gleichen Arbeitsschritten * Maschineninstandsetzung * Werkzeugbereitstellung * Reparatur * Koordination * Ablauf organisieren * Springer für Personalaus fälle etc. Was hat sich seit Taylor/Ford geändert: Wir haben: - gut ausgebildete, intelligente Arbeitskräfte - hoher Technologie-Wissensstand für alle greifbar - Schnelligkeit und Kurzlebigkeit als Folgen der Globalisierung * Explosion der Anbieter und Produkte * Individualisierung der Produkte * Lösgrößen sinken stark * Lebenszyklen der Produkte sinken * Produktentwicklungszeit wird immer kürzer * immer schneller kommen neue Produkte auf den Markt

8. SPEZIELLE PROBLEMATIK Handlungsmaximen: Gleichmäßige Auslastung, Produktion wird „gesteuert“ Serien- bzw. Großserienphilosophie, Lageraufträge, Fertigungslose Optimierungsstrategien für Teilbereiche z.B. Auslastung, Rüstzeiten, Lagerstrategien EDV-Gläubigkeit Controllingstrategien Ergebnis: nicht zufriedenstellende Erträge

9. UNSERE ERKENNTNIS Optimieren in Teilbereichen kann das Gesamtergebnis im Bereich von5-10% verbessern

10. UNSER WUNSCH

11. Unsere Lösungsansätze Klarmachen des Unternehmenszieles Aufbrechen der Denkstrukturen Paradigmenwechsel

12. UNTERNEHMENSZIEL Geld verdienen! Synonyme für „Geldverdienen“ Nettoertrag steigern Rendite steigern Cash-Flow steigern Verzinsung des eingesetzten Kapitals Diese Kennzahlen lassen sich im Tagesgeschäft eines Produktionsbetriebes nicht sehr gut anwenden, daher müssen neue operationale Kennzahlen gefunden werden. Geld verdienen Weil damit Bestand des Unternehmens und der Arbeitsplätze gesichert wird. Investitionen, Entlohnung, Liquidität werden durch Gewinn gesichert.Geld verdienen Weil damit Bestand des Unternehmens und der Arbeitsplätze gesichert wird. Investitionen, Entlohnung, Liquidität werden durch Gewinn gesichert.

13. OPERATIONALE ZIELE Wichtige Kennzahlen für das Tagesgeschäft eines Produktionsbetriebes Qualität erhöhen Produktivität erhöhen Durchlaufzeiten reduzieren Ausschussquote reduzieren Lager eliminieren (Rohmateriallager, Puffer, Halbfertigteillager, Fertigteillager)

14. Neue Denkstrukturen „Geht‘s nicht besser?“ Neu: „Geht‘s anders nicht viel besser?“ System optimieren Neu: System überwinden Mengenorientierte Warenwirtschaft Neu: Zeitorientierte Warenwirtschaft Die Frage „Geht‘s nicht besser?“ Ist als Impuls für substantielle Verbesserungen zu kurz gegriffen. Die Frage muss neu formuliert werden: „Geht‘s anders nicht viel besser?“ Mengenorientierte Warenwirtschaft: Denkt in Mengen, Losgrößen, voller LKW, BPS-System, Stückkosten, Lageroptimierung, ganz allgemein „Scale of Economics“ Zeitorientierte Warenwirtschaft: Denken in Zeitwerten: fixe Durchlaufzeit, Lieferzeitgarantie, Lieferzeit steht im Katalog, jeder Auftrag braucht gleich lang, fließen, gleichmäßig, statt Warteschlangen und Pulks, am o.k.-Punkt werden bereits alle zukünftigen Ereignisse mit einem Datum versehen System optimieren (analytischer Ansatz) Japaner sind Weltmeister im optimieren – z.B. TOYOTA ist besser als Ford, GM, Mercedes, VW SEIKO ist besser als Omega System überwinden (benötigt Mut, Phantasie, aber nicht Wissen) z.B. SWATCH-Uhr war Revolution, Video und Handy wurden in Europa erfunden Reise in die Zukunft und Rückkehr mit Visionen Die Frage „Geht‘s nicht besser?“ Ist als Impuls für substantielle Verbesserungen zu kurz gegriffen. Die Frage muss neu formuliert werden: „Geht‘s anders nicht viel besser?“ Mengenorientierte Warenwirtschaft: Denkt in Mengen, Losgrößen, voller LKW, BPS-System, Stückkosten, Lageroptimierung, ganz allgemein „Scale of Economics“ Zeitorientierte Warenwirtschaft: Denken in Zeitwerten: fixe Durchlaufzeit, Lieferzeitgarantie, Lieferzeit steht im Katalog, jeder Auftrag braucht gleich lang, fließen, gleichmäßig, statt Warteschlangen und Pulks, am o.k.-Punkt werden bereits alle zukünftigen Ereignisse mit einem Datum versehen System optimieren (analytischer Ansatz) Japaner sind Weltmeister im optimieren – z.B. TOYOTA ist besser als Ford, GM, Mercedes, VW SEIKO ist besser als Omega System überwinden (benötigt Mut, Phantasie, aber nicht Wissen) z.B. SWATCH-Uhr war Revolution, Video und Handy wurden in Europa erfunden Reise in die Zukunft und Rückkehr mit Visionen

15. Nur Paradigmenwechsel garantiert hohes Verbesserungspotential! Statt Unternehmernutzen Wichtig für den Kunden: marktgerechter Preis hervorragende Qualität nutzbringendes Service Individualisierung Wunschliefertermin Termintreue Unwichtig für den Kunden: Auslastung der Produktion Optimale Fertigungsgröße Rüstzeiten, Losgrößen Statt fremdbestimmter Arbeit PARADIGMENWECHSEL IN DER KUNDENBEZIEHUNG d.h. wir haben einen neuen Standpunkt in Bezug auf das Verhältnis im Unternehmen –Kunde eingenommen. Stand bis dato der Unternehmensnutzen als Handlungsprämisse an erster Stelle, so wurde dies nun umgedreht: Der Kundennutzen ist die alleinige Entscheidungsrichtlinie für das unternehmerische Tun. Was dem Kunden nützt – wird getan. Alles was dem Kunden nicht nützt, daher auch keinen Wert für den Kunden hat und somit auch in Geld nicht einlösbar ist, wird weggelassen. Das was aus Kundensicht keinen Nutzen hat, ist Verschwendung (japanisch: Mouda) Die Vermeidung von Verschwendung wird zum wichtigen Organsationsprinzip erhoben. Was ist der Kundenwunsch, was muss erfüllt werden um einen Auftrag zu erhalten? PARADIGMENWECHSEL: fremdbestimmte versus eigenbestimmte Arbeit Intelligenz der Mitarbeiter heißt fördern, unterstützen, zulassen. Es ist eine Organisationsform zu finden, die den natürlichen Verhalten der Menschen entgegenkommt -> Teamorganisation - Selbstorganisation, Selbstoptimierung, Selbstverantwortung, Kunden-Lieferanten-Prinzip PARADIGMENWECHSEL IN DER KUNDENBEZIEHUNG d.h. wir haben einen neuen Standpunkt in Bezug auf das Verhältnis im Unternehmen –Kunde eingenommen. Stand bis dato der Unternehmensnutzen als Handlungsprämisse an erster Stelle, so wurde dies nun umgedreht: Der Kundennutzen ist die alleinige Entscheidungsrichtlinie für das unternehmerische Tun. Was dem Kunden nützt – wird getan. Alles was dem Kunden nicht nützt, daher auch keinen Wert für den Kunden hat und somit auch in Geld nicht einlösbar ist, wird weggelassen. Das was aus Kundensicht keinen Nutzen hat, ist Verschwendung (japanisch: Mouda) Die Vermeidung von Verschwendung wird zum wichtigen Organsationsprinzip erhoben. Was ist der Kundenwunsch, was muss erfüllt werden um einen Auftrag zu erhalten? PARADIGMENWECHSEL: fremdbestimmte versus eigenbestimmte Arbeit Intelligenz der Mitarbeiter heißt fördern, unterstützen, zulassen. Es ist eine Organisationsform zu finden, die den natürlichen Verhalten der Menschen entgegenkommt -> Teamorganisation - Selbstorganisation, Selbstoptimierung, Selbstverantwortung, Kunden-Lieferanten-Prinzip

17. Produziert werden: Produkte (Möbel) Dienstleistung (Verträge) (Lieferung & Montage) Verträge (Kundenaufträge)Produziert werden: Produkte (Möbel) Dienstleistung (Verträge) (Lieferung & Montage) Verträge (Kundenaufträge)

18. Produziert werden: Produkte (Möbel) Dienstleistung (Verträge) (Lieferung & Montage) Verträge (Kundenaufträge)Produziert werden: Produkte (Möbel) Dienstleistung (Verträge) (Lieferung & Montage) Verträge (Kundenaufträge)

19. I) KUNDEN-FERTIGUNG Operationale Prinzipien Kundenauftrags-Prinzip Tagesportionen-Prinzip No Lager-Prinzip Prinzip der fixen Durchlaufzeiten TAGESPORTIONENFERTIGUNG Dies ist das wesentliche Prinzip für eine neue Produktionsorganisation. Die organisatorische Kraft und deren Konsequenzen sind extrem mächtig. Was heißt das nun? TAGESPORTIONENFERTIGUNG Dies ist das wesentliche Prinzip für eine neue Produktionsorganisation. Die organisatorische Kraft und deren Konsequenzen sind extrem mächtig. Was heißt das nun?

20. TYPISCHE AUSLÖSEMECHANISMEN FÜR DEN PRODUKTIONSSTART durch Verkaufsprognose Zusammenziehen von Kundenaufträgen Künstliche Lose (Lageraufträge) ZIEL: Losgrößenerhöhung NACHTEIL FÜR KUNDEN kein fixer Liefertermin keine große Termintreue Die Produktion geht von der Annahme aus, dass das Schaffen von großen Losen wirtschaftsreicher ist, als die Kleinserie oder Losgröße 1-Fertigung. Ein Dogma, das seit 100 Jahre die Produktionsgestaltung geleitet hat. Werden große Lose nicht auf dem natürlichen Weg über den Markt gebildet und das wird im Zeitalter der Individualität immer schwieriger, so werden große Lose durch organisatorische Maßnahmen innerbetrieblich geschaffen. Wie geht das? Zu Prognose: (Hellsehermethode) Der Verkaufsmix der nächsten 3 Monate wird geschätzt und als Pulk produziert (Losgrößenbildung) und auf Teilelager gelegt (Wert des Lagers: ca. 10% des Jahresumsatzes), danach erfolgt die Kommissionierung nach Kundenwunsch Zu Zusammenziehen durch Warten Nun eine Vielzahl von kleinen Aufträgen wird über variable bestimmte Zeiträume zusammengefasst. D.h. Aufträge, die im Laufe von 1,2,3,4 Wochen eingehen, werden zu einem Los zusammengefasst. Danach startet man mit der echten Produktion. Die Lieferzeit für den Kunden setzt sich somit aus der Zusammenfasszeit und der reinen Produktionszeit plus Transportzeit zum Kunden zusammen. Zu Lageraufträge Kommen trotz Zusammenfassung keine „vernünftigen“ Lose zusammen, werden „künstliche“ Kundenaufträge zusätzlich ausgelöst. Man nennt dies Lageraufträge. Diese gehen nach der Produktion nicht zum Kunden, sondern auf das Fertigwarenlager. Die Produktion geht von der Annahme aus, dass das Schaffen von großen Losen wirtschaftsreicher ist, als die Kleinserie oder Losgröße 1-Fertigung. Ein Dogma, das seit 100 Jahre die Produktionsgestaltung geleitet hat. Werden große Lose nicht auf dem natürlichen Weg über den Markt gebildet und das wird im Zeitalter der Individualität immer schwieriger, so werden große Lose durch organisatorische Maßnahmen innerbetrieblich geschaffen. Wie geht das? Zu Prognose: (Hellsehermethode) Der Verkaufsmix der nächsten 3 Monate wird geschätzt und als Pulk produziert (Losgrößenbildung) und auf Teilelager gelegt (Wert des Lagers: ca. 10% des Jahresumsatzes), danach erfolgt die Kommissionierung nach Kundenwunsch Zu Zusammenziehen durch Warten Nun eine Vielzahl von kleinen Aufträgen wird über variable bestimmte Zeiträume zusammengefasst. D.h. Aufträge, die im Laufe von 1,2,3,4 Wochen eingehen, werden zu einem Los zusammengefasst. Danach startet man mit der echten Produktion. Die Lieferzeit für den Kunden setzt sich somit aus der Zusammenfasszeit und der reinen Produktionszeit plus Transportzeit zum Kunden zusammen. Zu Lageraufträge Kommen trotz Zusammenfassung keine „vernünftigen“ Lose zusammen, werden „künstliche“ Kundenaufträge zusätzlich ausgelöst. Man nennt dies Lageraufträge. Diese gehen nach der Produktion nicht zum Kunden, sondern auf das Fertigwarenlager.

21. .... ZIEMLICH VIEL VERSCHWENDUNG Treffergenauigkeit der Prognose wird immer schlechter Hohe Lagerkosten Lange Lieferzeiten Keine garantierte Liefertermine Hoher Aufwand für die Koordination und Kontrolle Ergebnis: nicht zufriedenstellende Erträge

22. I a) KUNDENAUFTRAGS-PRINZIP

23. I b) TAGESPORTIONEN-PRINZIP Alle Kundenaufträge mit gleichem Ausliefertag werden zu einem Produktionspulk zusammengefasst und durch die Fertigung gezogen - bei fixer Durchlaufzeit Die Vorteile: ZEITERSPARNIS – SCHNELLIGKEIT - TERMINTREU   Wenn die größte zeitliche Zusammenfassung von Aufträgen ein Arbeitstag ist, dann geht keine Wartezeit (auf große Lose) verloren. Eine wesentliche Lieferzeitverkürzung ist das Ergebnis. Gelingt es auch, die Durchlaufzeit in der Produktion zu verkürzen, so kann man radikal die Lieferzeiten verkürzen. Ein sensationeller Wettbewerbsvorteil tut sich auf. Der Verkauf bekommt ein Alleinstellungsmerkmal in die Hand. Ein nicht zu unterschätzendes Marketing- und Werbeargument im Zeitalter der Uniformität der Produkte.Die Vorteile: ZEITERSPARNIS – SCHNELLIGKEIT - TERMINTREU   Wenn die größte zeitliche Zusammenfassung von Aufträgen ein Arbeitstag ist, dann geht keine Wartezeit (auf große Lose) verloren. Eine wesentliche Lieferzeitverkürzung ist das Ergebnis. Gelingt es auch, die Durchlaufzeit in der Produktion zu verkürzen, so kann man radikal die Lieferzeiten verkürzen. Ein sensationeller Wettbewerbsvorteil tut sich auf. Der Verkauf bekommt ein Alleinstellungsmerkmal in die Hand. Ein nicht zu unterschätzendes Marketing- und Werbeargument im Zeitalter der Uniformität der Produkte.

24. I c) NO-LAGER-PRINZIP Kein Teile- und Fertigwarenlager! Lageraufträge, die vorerst auf Verdacht produziert werden und noch keinen Kunden als Abnehmer haben, verursachen hohe laufende variable und fixe Kosten. KOSTENERSPARNIS   Variable Kosten, weil Material und Arbeitzeit investiert werden muss. Fixe Kosten, weil die Lagerhaltung selber Kosten beansprucht. Das sind Gebäude- und Flächenkosten mit allen Belastungen der Instandhaltung. Das Einlagern, Auslagern, das Bestandführen, das Verwalten, das Überwachen, das Disponieren ist Aufwand, das Geld kostet. Nicht zu unterschätzen ist Beschädigungsgefahr, der Schwund, das Altern der Produkte, der techn. Fortschritt, der Änderungskosten usw. Die Kosten der EDV, die Zinskosten und die liquitätsmäßige Belastung des Unternehmens. Das sind alles Kostenfaktoren, die der Einsparung von Rüstzeiten je Einheit gegenüberstehen. Wir behaupten nun: KOSTENERSPARNIS   Variable Kosten, weil Material und Arbeitzeit investiert werden muss. Fixe Kosten, weil die Lagerhaltung selber Kosten beansprucht. Das sind Gebäude- und Flächenkosten mit allen Belastungen der Instandhaltung. Das Einlagern, Auslagern, das Bestandführen, das Verwalten, das Überwachen, das Disponieren ist Aufwand, das Geld kostet. Nicht zu unterschätzen ist Beschädigungsgefahr, der Schwund, das Altern der Produkte, der techn. Fortschritt, der Änderungskosten usw. Die Kosten der EDV, die Zinskosten und die liquitätsmäßige Belastung des Unternehmens. Das sind alles Kostenfaktoren, die der Einsparung von Rüstzeiten je Einheit gegenüberstehen. Wir behaupten nun:

25. KOSTEN DER LAGERHALTUNG Variable Kosten: Material, Arbeitszeit, Zinsen Fixe Kosten: für Gebäude, Flächen, Instandhaltung,Verwaltung, EDV, Handling, Beschädigung, Schwund, Alterung (techn. Fortschritt), Farb- und Modellwechsel Liquidität und Ertrag sinkt

26. SCHLUSSFOLGERUNG: Lagerkosten sind wesentlich größer als Rüstkostenersparnis durch große Lose Deshalb behaupten wir:

27. I d) PRINZIP DER FIXEN DURCHLAUFZEITEN Ist die Tagesportion zu klein, wird nicht durch „künstliche Aufträge“ (Lageraufträge, Interne Aufträge) die Tagesportion erhöht. Ist die Tagesportion zu groß (über dem vereinbarten Übergabewert), so muss im Vorfeld des Verkaufs eine Lösung gesucht werden. Nicht am OK-Punkt.Ist die Tagesportion zu klein, wird nicht durch „künstliche Aufträge“ (Lageraufträge, Interne Aufträge) die Tagesportion erhöht. Ist die Tagesportion zu groß (über dem vereinbarten Übergabewert), so muss im Vorfeld des Verkaufs eine Lösung gesucht werden. Nicht am OK-Punkt.

28. ALTE PARADIGMEN: Kapazität fix – Lieferzeit schwankt

29. NEUE PARADIGMEN: Kapazität schwankt – Lieferzeit ist fix

30. Wir benötigen: 2 Tage kaufm. / techn. Klarheit 1 Tag Auftragsbearbeitung 5 Tage Fließfertigung: vom Rohmaterial zum fertigen Produkt 1 Tag Lieferung zum Kunden

31. Fixe Durchlaufzeit = Lieferzeitgarantie

32. Produziert werden: Produkte (Möbel) Dienstleistung (Verträge) (Lieferung & Montage) Verträge (Kundenaufträge)Produziert werden: Produkte (Möbel) Dienstleistung (Verträge) (Lieferung & Montage) Verträge (Kundenaufträge)

33. Nahtstellenorganisation und Fließfertigung Produktionsphilosophie Teil 2

34. II) NAHTSTELLEN-ORG. Operationale Prinzipien Prinzip der Teamarbeit Entlohnungsprinzip Prinzip der prozessorientierten, fraktalen Organisation

35. II a) PRINZIP der TEAMARBEIT und NAHTSTELLENORGANISATION DIE TEAMARBEIT ODER DIE INTELLIGENZ DER LEUTE Neben dem althergebrachten Dogma der großen Lose gibt es ein weiteres, das der arbeitseiligen Fertigung. Das Zerlegen der Arbeitsprozesse in kleinste Handgriffe und abarbeiten in kausalen Ketten hat unserer Meinung nach ihre unangefochtene Gültigkeit verloren. Taylorismus und Fordismus gehören überdacht und durch prozessorientierte Fertigung in Form von Gruppenfraktalen abgelöst. Warum? In einer arbeitsteiligen Abfolge erfüllt jeder Mitarbeiter einen kleinen Zuwachs in Richtung Endprodukt. Diese Aufgabe wird schnell, rationell und geübt erledigt. Bis hierher gibt es noch keine Kritik, es sei denn, man bemängelt die daraus resultierende Monotonie der Arbeit und das nicht Nützen der Begabung des Einzelnen. Fällt nun in dieser Fertigungskette in Glied aus, so kommt es zu Störungen in der Fertigung. Störungen können Materialmangel, Maschinenausfall, Personalmangel durch Absenz sein. Die Fertigung kommt zum Stillstand. Erheblicher Behebungsaufwand wird notwendig. Dem steht das Teamprinzip gegenüber: DIE TEAMARBEIT ODER DIE INTELLIGENZ DER LEUTE Neben dem althergebrachten Dogma der großen Lose gibt es ein weiteres, das der arbeitseiligen Fertigung. Das Zerlegen der Arbeitsprozesse in kleinste Handgriffe und abarbeiten in kausalen Ketten hat unserer Meinung nach ihre unangefochtene Gültigkeit verloren. Taylorismus und Fordismus gehören überdacht und durch prozessorientierte Fertigung in Form von Gruppenfraktalen abgelöst. Warum? In einer arbeitsteiligen Abfolge erfüllt jeder Mitarbeiter einen kleinen Zuwachs in Richtung Endprodukt. Diese Aufgabe wird schnell, rationell und geübt erledigt. Bis hierher gibt es noch keine Kritik, es sei denn, man bemängelt die daraus resultierende Monotonie der Arbeit und das nicht Nützen der Begabung des Einzelnen. Fällt nun in dieser Fertigungskette in Glied aus, so kommt es zu Störungen in der Fertigung. Störungen können Materialmangel, Maschinenausfall, Personalmangel durch Absenz sein. Die Fertigung kommt zum Stillstand. Erheblicher Behebungsaufwand wird notwendig. Dem steht das Teamprinzip gegenüber:

36. Einzelne Arbeitsgänge werden zu Prozessen zusammengefasst, die von einer Arbeitsgruppe erledigt werden müssen. Jeder in der Gruppe muss alle Arbeiten der Kollegen können, sodass ein Personalausfall von der Gruppe aufgefangen wird. Die Gruppe wird zur halbautonomen Organisation. Die Idee dahinter: Die Intelligenz und das Problemlösungspotential der Mitarbeiter ist zu nützen. Die Aufgaben der Gruppe kann es ohne weiters auch sein, das benötigte Material zu disponieren, bestellen, übernehmen, kontrollieren, einzusetzen, sowie die Bereitschaft der Maschinen und Vorrichtungen durch vorausschauende Instandhaltung sicher zu stellen.   Ging Taylor noch von absolut ungelernten und unausgebildeten Arbeitern aus, die einer Vorgabe durch Meister und Ingenieure benötigten, so steht doch heute der ausgebildete „Häuslbauer“ als Sinnbild des Universalisten zur Verfügung. Leute, die sich ein Haus bauen können, können auch ihre Arbeit bestens organisieren. Der Rahmen und die Möglichkeit zur Selbstorganisation und Selbstbestimmung muss geschaffen werden und ist Aufgabe der Führungskräfte. Einzelne Arbeitsgänge werden zu Prozessen zusammengefasst, die von einer Arbeitsgruppe erledigt werden müssen. Jeder in der Gruppe muss alle Arbeiten der Kollegen können, sodass ein Personalausfall von der Gruppe aufgefangen wird. Die Gruppe wird zur halbautonomen Organisation. Die Idee dahinter: Die Intelligenz und das Problemlösungspotential der Mitarbeiter ist zu nützen. Die Aufgaben der Gruppe kann es ohne weiters auch sein, das benötigte Material zu disponieren, bestellen, übernehmen, kontrollieren, einzusetzen, sowie die Bereitschaft der Maschinen und Vorrichtungen durch vorausschauende Instandhaltung sicher zu stellen.   Ging Taylor noch von absolut ungelernten und unausgebildeten Arbeitern aus, die einer Vorgabe durch Meister und Ingenieure benötigten, so steht doch heute der ausgebildete „Häuslbauer“ als Sinnbild des Universalisten zur Verfügung. Leute, die sich ein Haus bauen können, können auch ihre Arbeit bestens organisieren. Der Rahmen und die Möglichkeit zur Selbstorganisation und Selbstbestimmung muss geschaffen werden und ist Aufgabe der Führungskräfte.

38. Selbstorganisation u. Selbstoptimierung keine exakte Vorgaben von Arbeitsabläufen durch eine zentrale Stelle, sondern durch Sachkompetenz vor Ort Eigenverantwortlichkeit Im Rahmen des Handlungspielraumes werden die Aufgaben eigenverantwortlich hinsichtlich Kosten, Qualität, Zeit / Flexibilität gelöst. Kunden-Lieferanten-Beziehung Synchronisation der Unternehmensprozesse zwischen den Teams (Verantwortungsstrecke) erfolgt direkt durch Nahtstellenvereinbarungen, über weitestgehend horizontale Regekreise. Nur für den Ausnahmefall sind vertikale, richtende Regelkreise aufgebaut.Selbstorganisation u. Selbstoptimierung keine exakte Vorgaben von Arbeitsabläufen durch eine zentrale Stelle, sondern durch Sachkompetenz vor Ort Eigenverantwortlichkeit Im Rahmen des Handlungspielraumes werden die Aufgaben eigenverantwortlich hinsichtlich Kosten, Qualität, Zeit / Flexibilität gelöst. Kunden-Lieferanten-Beziehung Synchronisation der Unternehmensprozesse zwischen den Teams (Verantwortungsstrecke) erfolgt direkt durch Nahtstellenvereinbarungen, über weitestgehend horizontale Regekreise. Nur für den Ausnahmefall sind vertikale, richtende Regelkreise aufgebaut.

39. ALLGEMEINE PROZESSBAUSTEINE Im Team gibt es ein wichtiges Leitprinzip:   ICH LEISTE – ICH VERANTWORTE!   Für das was ich tue, muss ich die Verantwortung tragen. Nicht mein Kollege, nicht mein Vorgesetzter. Als organisatiorisches Ergebnis ist dies ein Dokument der zu verantworteten Leistungen. Die Beeinflussungsstrecke ist gleichzeitig meine Leistungsstrecke. Gibt es hierbei Unterschiede in der Streckenlänge, so gibt es organisatorische Störungen. In diesem Dokument sind auch die Teammitglieder festgehalten. Im Team gibt es ein wichtiges Leitprinzip:   ICH LEISTE – ICH VERANTWORTE!   Für das was ich tue, muss ich die Verantwortung tragen. Nicht mein Kollege, nicht mein Vorgesetzter. Als organisatiorisches Ergebnis ist dies ein Dokument der zu verantworteten Leistungen. Die Beeinflussungsstrecke ist gleichzeitig meine Leistungsstrecke. Gibt es hierbei Unterschiede in der Streckenlänge, so gibt es organisatorische Störungen. In diesem Dokument sind auch die Teammitglieder festgehalten.

40. DIE ZWEI DOKUMENTTYPEN DER PROZESSORIENTIERTEN ORGANISATION FIRMA IN DER FIRMA-PRINZIP Die Arbeit wird zu Prozessen zusammengefasst und von Teams autonom erledigt. Zwischen den Teams bedarf es Vereinbarungen, um die Beziehung und den den reibungslosen Übergang der Produkte zu gewährleisten. Diese Vereinbarung nennen wir NAHTSTELLENVEREINBARUNG. Darin wird auch festgehalten, von welchem Nahtstellen-Partner ich Leistungen erhalte und an welchen Nahtstellen-Partner habe ich Leistungen zu erbringen. Das Team kauft Leistungen ein, bearbeitet diese und verkauft sie an eine nachfolgende Gruppe. Jedes Team ist Kunde und Lieferant. Der „Kunde“ hat das Recht, die Übernahme der Ware zurückzuweisen, wenn diese nicht den Vereinbarungen (dem „internen“ Kaufvertrag) entspricht. So wird automatisch sichergestellt, dass die Qualität entspricht. Wird ein Fehler, mindere Qualität trotzdem von der nachfolgenden Gruppe übernommen, so ist diese dafür verantwortlich. Im schlechtesten Fall rutscht der Fehler bis zum realen Firmenkunden durch. Der Verantwortliche dafür ist dann schnell dingfest gemacht. Es ist das letzte Team. Die Behebung der Kosten geht auf ihre Kosten! Der Vorteil: Auf eine zweite Qualitätskontrollebene kann verzichtet werden und damit auf viele Kosten!FIRMA IN DER FIRMA-PRINZIP Die Arbeit wird zu Prozessen zusammengefasst und von Teams autonom erledigt. Zwischen den Teams bedarf es Vereinbarungen, um die Beziehung und den den reibungslosen Übergang der Produkte zu gewährleisten. Diese Vereinbarung nennen wir NAHTSTELLENVEREINBARUNG. Darin wird auch festgehalten, von welchem Nahtstellen-Partner ich Leistungen erhalte und an welchen Nahtstellen-Partner habe ich Leistungen zu erbringen. Das Team kauft Leistungen ein, bearbeitet diese und verkauft sie an eine nachfolgende Gruppe. Jedes Team ist Kunde und Lieferant. Der „Kunde“ hat das Recht, die Übernahme der Ware zurückzuweisen, wenn diese nicht den Vereinbarungen (dem „internen“ Kaufvertrag) entspricht. So wird automatisch sichergestellt, dass die Qualität entspricht. Wird ein Fehler, mindere Qualität trotzdem von der nachfolgenden Gruppe übernommen, so ist diese dafür verantwortlich. Im schlechtesten Fall rutscht der Fehler bis zum realen Firmenkunden durch. Der Verantwortliche dafür ist dann schnell dingfest gemacht. Es ist das letzte Team. Die Behebung der Kosten geht auf ihre Kosten! Der Vorteil: Auf eine zweite Qualitätskontrollebene kann verzichtet werden und damit auf viele Kosten!

41. DIE SUMME ALLER NAHTSTELLEN-VEREINBARUNGEN ERGIBT DIE FIRMENORGANISATION Durch die Teams und dem „Firma in der Firma“-Prinzip ergibt sich, dass durch die Festschreibung der Tätigkeiten und Aufgaben in den Teams und vereinbarten bindenden Verhaltensregeln an der Nahtstelle zwischen den Teams, bei konsequenter Durchorganisation, automatisch eine Firmenorganisation entsteht. Führungskräfte sind im Tagesgeschäft nicht mehr notwendig. Alles ist ausgeredet und bekannt. Wir sprechen von einer auf Regeln basierten Unternehmensorganisation. Im Gegensatz der herkömmlichen, hierarchischen Organigramm-Organisation. Was passiert aber mit den Führungskräften – der Vorarbeiter, Meister und Ingenieure? Nun, diese erhalten nun jene Tätigkeiten zugewiesen, die ihrer Ausbildung am besten zustehen: * Das Entstehen und die Inhalte der Nahtstellenvereinbarungen ist die organisatorische Leistung des Strategieteams. Durch die Teams und dem „Firma in der Firma“-Prinzip ergibt sich, dass durch die Festschreibung der Tätigkeiten und Aufgaben in den Teams und vereinbarten bindenden Verhaltensregeln an der Nahtstelle zwischen den Teams, bei konsequenter Durchorganisation, automatisch eine Firmenorganisation entsteht. Führungskräfte sind im Tagesgeschäft nicht mehr notwendig. Alles ist ausgeredet und bekannt. Wir sprechen von einer auf Regeln basierten Unternehmensorganisation. Im Gegensatz der herkömmlichen, hierarchischen Organigramm-Organisation. Was passiert aber mit den Führungskräften – der Vorarbeiter, Meister und Ingenieure? Nun, diese erhalten nun jene Tätigkeiten zugewiesen, die ihrer Ausbildung am besten zustehen: * Das Entstehen und die Inhalte der Nahtstellenvereinbarungen ist die organisatorische Leistung des Strategieteams.

42. DIE NEUEN AUFGABEN DER FÜHRUNGSKRÄFTE

43. Fraktale Organisation auf allen Unternehmensebenen gibt es die gleiche Organisationsstruktur, Grundsätze und Merkmale Organisationstruktur Teamorganisation und Regelung der Beziehung zwischen den Teams über Nahtstellenvereinbarungen. Prozess zusammenfassen von mehreren Arbeitsfunktionen LEITSATZ: Wenn ich mich durch die Unternehmensebene zoome gibt es immer die gleiche StrukturFraktale Organisation auf allen Unternehmensebenen gibt es die gleiche Organisationsstruktur, Grundsätze und Merkmale Organisationstruktur Teamorganisation und Regelung der Beziehung zwischen den Teams über Nahtstellenvereinbarungen. Prozess zusammenfassen von mehreren Arbeitsfunktionen LEITSATZ: Wenn ich mich durch die Unternehmensebene zoome gibt es immer die gleiche Struktur

46. Auf der Teamebene laufen zwischen den Mitarbeitern die „Nahtstellenvereinbarungen“ als gesprochenes Wort. Kommunikation, Diskussion, Ausreden, Vereinbaren, Zurufen, Augenkontakt etc.Auf der Teamebene laufen zwischen den Mitarbeitern die „Nahtstellenvereinbarungen“ als gesprochenes Wort. Kommunikation, Diskussion, Ausreden, Vereinbaren, Zurufen, Augenkontakt etc.

47. Die Unternehmensstruktur und ihr gesamtes Beziehungsgeflecht kann nicht dargestellt werden, weil zu komplex und vielschichtig. Die obige Darstellung ist eine Prinzip-Darstellung. Man kann nur in Teilbereichen alle Detailbeziehungen erfassen!Die Unternehmensstruktur und ihr gesamtes Beziehungsgeflecht kann nicht dargestellt werden, weil zu komplex und vielschichtig. Die obige Darstellung ist eine Prinzip-Darstellung. Man kann nur in Teilbereichen alle Detailbeziehungen erfassen!

48. VORTEILE FÜR DAS UNTERNEHMEN Hohes Verbesserungspotential Tagesgeschäft ist führungskräftefrei Für alle Mitarbeiter sind die Abläufe klar und transparent Mitarbeiter können rückfragefrei agieren Klare Aussagen gegenüber dem Kunden -> autonomer Verkäufer Kontinuierliche Unternehmensdynamik in der Fertigungskapazität im Ertrag in den Kosten (Material, Personal, EDV) in der Liquidität in der Fertigungskapazität im Ertrag in den Kosten (Material, Personal, EDV) in der Liquidität

49. DAS ERGEBNIS I Kapazität 200% Cash Flow 300% und mehr Kosten reduziert – 25% Lieferzeit von 30 Tage auf 9 Tage Durchlaufzeit von 20 Tage auf 5 Tage Auftragsbearbeitung von 10 Tage auf 1 Tag Entwicklung von 12 auf 1 Monat

50. ZWEI ZITATE  „Die Zukunft kann nicht aus der Analyse der Vergangenheit gestaltet werden“. „Um die Zukunft besser zu erkennen, muss man sich mental in das Jahr 2010 begeben und von dort auf 2007 zurückschauen“. Ernst Weichselbaum Unternehmensgestalter u. Konstruktivist

51. LITERATURLISTE  Bücher, die mich bewegten ... Das Ziel Eliyahu M. Goldratt, Campus Verlag Lean Thinking James P. Womack, Daniel T. Jones, Campus Verlag Der Impact Manager Johann Risak, Linde Verlag Themen zum „Konstruktivismus“ Wie wirklich ist die Wirklichkeit Paul Watzlawick, Serie Piper Die erfundene Wirklichkeit Paul Watzlawick, Serie Piper Wahrheit ist die Erfindung eines Lügners Heinz von Förster, Carl-Auer Verlag Einführung in den Konstruktivismus Heinz von Förster, Ernst von Glasersfeld, Serie Piper