FINANCIAMIENTO DE LA ECONOMIA REAL

1. FINANCIAMIENTO DE LA ECONOMIA REAL “Experiencias y Resultados: El caso de una empresa regional” 14 de marzo de 2008

2. Introducción • Caso Real: Una suma de experiencias, herramientas y planes que tenía mucho de sueño, una dosis de atrevimiento y una gran convicción de nobleza de objetivos. • No debiéramos esperar aportes técnicos. Pretensión: Rescatar, entre otros, el valor de conceptos como: Apertura mental, Flexibilidad, Transparencia, Coherencia con los objetivos y también mostrar el tortuoso camino que muchas veces exige la satisfacción de las necesidades de financiamiento de una empresa compleja. • Experiencia no replicable. Es sólo un caso. • Seguramente con aspectos cuestionables e incluso con desarrollos imperfectos • Un caso del que (hasta hoy) nos sentimos orgullosos de haber sido protagonistas.

3. Milkaut S.A. en síntesis Plantas industriales: 4 Franck (pcia. de Santa Fe) Colonia Nueva (Humboldt – pcia. de Santa Fe) San Luís (pcia. de San Luís) Chamical ( pcia. de La Rioja) Capacidad industrial: 2,1 MM / día leche + 650 M / día suero Empleados: 1.100

4. Cabaña y Estancia Santa Rosa S.A. en síntesis Plantas industriales: 2 San Jerónimo Norte (pcia. de Santa Fe) El Suizo (Las Parejas – pcia. de Santa Fe) Empleados: 160

5. Milkaut S.A. en síntesis Sucursales de venta: 7 (Santa Fe, Resistencia, Rosario, Tucumán, San Luís, Capital Federal, Córdoba) Productos que se elaboran: 150 Marcas: Ventas Proyectadas ejercicio 2007/8: $ 510 MM Activos: $ 290 MM

6. Antecedentes – Algunos hechos que marcaron la vida de la empresa • Nacida como una Cooperativa de productores en 1925, a inicios de la década del noventa contaba con un patrimonio de USD 18.2 millones y creía en la necesidad de abordar un cambio cuantitativo y cualitativo del modelo de negocios. • En 1995 y ante la necesidad de buscar fondos para financiar el crecimiento, la Cooperativa constituye una sociedad anónima a la que transfiere los procesos de producción y comercialización. • En 1998 Crisis del Sector. • En 1999 realiza una apertura privada de capital y consigue la inyección de USD 24 millones provenientes de fondos de inversión: • Directorios más formales • Clases de Acciones – Privilegios • Acuerdos de Accionistas • En 2001 ensaya una fusión con SanCor de la cual sale debilitada • En 2002 “Crisis del País” y “Crisis Terminal de la Compañía”

7. Composición Accionaria al momento de la Crisis AUTCL 53.64% LATCAP 12.20% PATAGONIA 11.80% IFC 4% RADERO 15,29% 68.83% 28% MILKAUT S.A. Accionistas minoritarios poseen el 3.17% restante del capital

8. Reestructuración con bancos e inversores minoritarios Se debe adicionar u$s 24 MM con inversores Minoritarios

9. Reestructuración con bancos • A partir de julio de 2002 se inicia el proceso de reestructuración de la deuda financiera de Milkaut y AUT • A esa fecha se contaba con una deuda total estimada en US$ 70 millones repartida entre 17 instituciones heterogéneas entre si. • Se elige el proceso de reestructuración como mecanismo para resolver todos los problemas estructurales, y en noviembre de 2002 se presenta la propuesta • La Coop. resigna su rol de comprador de leche, los accionistas minoritarios reciben acciones preferidas que los asimilan a acreedores subordinados a los Bancos. Estos últimos refinancian a largo plazo con distintas opciones y se incorporan directores independientes en el marco de un nuevo Acuerdo de Accionistas. • A fines de 2003 se suscriben los acuerdos correspondientes.

10. Modelos de compra de leche pre y post crisis Pre - crisis Actual • AUTCL compraba leche a sus asociados. • Se la vendía a MSA cobrando un spread. • MSA tenía la obligación de comprar toda • la Leche ofrecida. • AUTCL en la pre crisis pagaba más a sus • Asociados de lo que cobraba de MSA. • Por los desfasajes financieros pedía • Préstamos a MSA. • MSA compra leche en forma directa a Asociados de AUTCL e independientes en Condiciones de mercado. • AUTCL provee de alimentos balanceados y productos veterinarios a los proveedores de leche de MSA.

11. El Financiamiento y la Imaginación • Resolución de la salida de los Minoritarios • Dos Fondos de Inversión: 24% Capital (acc.pref.) • Salida Programada: hasta 2015 u$s 24MM • Contado 30.06.05: u$s 6,5 MM • Dificultades de un sustituto • Desafío era encontrar un complemento • Búsqueda de situaciones donde se generaran condiciones de aprovechamiento de la marginalidad • Oferta: Regalo 24 % de Milkaut

12. El Financiamiento a partir de un Socio Comercial • Se encontró que Chile poseía las condiciones estructurales • Se ubicó a una empresa que mostraba el perfil adecuado • Se ofreció regalar la participación a cambio de un “adelanto” de fondos. • Luego se proveería de leche UAT al costo variable de producción. • La diferencia entre el costo de producción total en Chile vs. el costo variable de Milkaut se computaría a cuenta de aquel adelanto. • En términos básicos 65.000.000 lts en 4 años con una “superutilidad” de u$s 0,10 permitiría amortizar u$s 6,5 MM • Adicionalmente para evitar una permanencia no deseada, se ofrecía una salida asegurada en u$s 9. MM • Había en juego una ganancia de u$s 18 MM (que podía ser algo menor, pero que también podía crecer hasta aquellos u$s 24 MM)

13. Nueva Prueba a la Flexibilidad y Adaptación • El negocio funcionó satisfactoriamente • El grupo chileno resolvió parte de sus problemas de aprovisionamiento de leche. • Milkaut superó la presión institucional que representaba un accionista financiero internacional Pero: • La implantación de retenciones a las exportaciones comenzó a dificultar la operatoria. • Vialat comenzó a mostrar dificultades de desempeño por limitaciones propias y evidenció su voluntad de retiro del sector. • La percepción de una oportunidad para reducir el stock de deuda con compras con descuentos. • La persistente vulnerabilidad de Milkaut frente a escenarios complejos y disolventes (retenciones, restricciones a las exportaciones, controles de precios, etc.) • Una nítida tendencia concentradora de la lechería mundial. MOSTRABAN LA NECESIDAD DE UNA CAPITALIZACION ADICIONAL.

14. El proceso • La convicción de que no había tiempo por perder hizo que se decidiera la búsqueda de un nuevo accionista en condiciones de capitalizar a la compañía. • El proceso procuraba conseguir el objetivo sin perder el control de la empresa. • Claramente los desafíos eran importantes y los resultados totalmente aleatorios. • Se establecieron contactos con más de 100 potenciales interesados (en general del exterior) tratando de plantear una negociación adecuada a las necesidades de cada participante. • Finalmente se seleccionaron dos propuestas y se inició un proceso de aproximación que demandó meses de labor.

15. Síntesis de la Operación • Incorporación de un Nuevo Socio Internacional que: • Reemplaza a los Socios Chilenos Actuales • Aumenta el Capital de Milkaut • Aporta Santa Rosa Argentina S.A. • Incorpora Marcas de Máxima Jerarquía • Permite acceder a Tecnología y Asistencia Técnica de Primer Orden • Agrega Fondos a la empresa para reducir el endeudamiento • Aporte Adicional de A.U.T: • Agrega Fondos a la empresa para reducir el endeudamiento • Retiro de un Socio que poseía condiciones privilegiadas: • Desaparecen los privilegios de VIALAT S.A (que básicamente eran: condiciones comerciales de excepción y una cláusula de salida establecida en u$s 9 MM) • Reducción de la Deuda: • Se consiguen fondos que permiten la recompra de una parte substancial de la deuda con un 35 % de descuento. (Con u$s 9,5 MM se compran casi u$s 15 MM)

16. Situación Posterior a la Negociación • La Cooperativa mantiene el control • Se mantiene el mismo gerenciamiento. • Se logra reducir la deuda con Bancos en algo más del 30%. Adicionalmente se reduce significativamente el número de Bancos involucrados. • Se consigue reprogramar la deuda remanente en condiciones más ventajosas. • Se conforma una empresa que posee nuevas marcas, que agrega activos importantes y valiosos, y que suma aproximadamente un 20% de ventas adicionales. • Se consolida una empresa con un respaldo muy importante y se genera una organización con una proyección diferente y muy atractiva.

17. Síntesis • Hace 5 años la empresa estaba en coma profundo. • Aprovechando las oportunidades y actuando con coherencia se logra revertir la situación e incluso posicionarse como alternativa para empresas con problemas. • Fue crítico que existiese un plan de largo plazo y la comprensión de todos los participantes de que era necesario avanzar secuencialmente, pero con claridad respecto del objetivo final. • Todos desempeñaron su rol, y fueron vitales los esfuerzos motivacionales. • Fue fundamental el proceso de concentración de autoridad y respeto de atribuciones. • El modelo cooperativo pudo subsistir porque existieron reglas muy claras y exigentes. Siempre se privilegió el profesionalismo. • La figura del Directorio mixto, con mayorías especiales y la participación de Independientes fue una condición necesaria. • Algunas herramientas (entre las que se destaca el uso del concepto de Contribución Marginal) fueron claves para alinear a toda la organización. • La transparencia fue un claro factor de éxito.

18. Composición actual del Capital Resumen: Acciones propiedad de Asoc. Unión Tamberos C.L.: 56,120% Inversionistas minoritarios: 01.660% Bongrain: 40,000% International Finance Corporation: 02,210%

19. Situación Actual • En los últimos 10 años la empresa estuvo enfocada a enfrentar las crisis internas, del sector y del país buscando constantemente salidas que mejoren su estructura de capital. • La limitada expansión en tecnología sufrida en la década en curso coloca a la empresa ante una realidad de inversión a gran escala para mantener sus niveles competitivos y proyectar un plan de crecimiento sustentable. En el cuadro siguiente podrán apreciar la desvalorización de los activos fijos de empresa. • El pertenecer a la familia de “empresas reestructuradas” provoca sufrir las normativas del BCRA respecto al acceso al crédito pudiendo solo contar con limitadas alternativas de financiamiento siempre caracterizadas por las altas tasas, costos en garantías líquidas y corto plazo.

20. Como Financió la empresa sus Activos de Capital? 1) A mediados de la década del 90 la empresa inicia un plan de expansión que comprende: (i) Nueva Planta de Secado; (ii) Planta de Proteína de Leche; (iii) Planta de Lactosa; Nueva Planta de Yogurt (iii) Nueva línea de UHT . 2) Se acompañó este proceso con un fuerte endeudamiento con entidades financieras, proveniente de créditos internacionales y banca privada/estatal local

21. Crecimiento – Plan de inversión - Alternativas • Como enfrenta la empresa un plan de crecimiento sustentable que implica un plan de inversión a gran escala con una estructura de capital caracterizada por un alto endeudamiento, dentro de un negocio de gran volumen con baja rentabilidad. • Necesariamente la exigencia de capital de riesgo a largo plazo se hace imprescindible para apalancar dicho desafío.

22. Alternativas • Aporte de Accionistas • Nueva Apertura de Capital • Financiamiento Bancario a Largo Plazo ? • Acceso al Mercado de Capitales ?

23. Desafíos • La empresa ha estado orientada a provocar los cambios operativos y estructurales que el mercado y sector le imponían, adaptándose permanentemente a las circunstancia que le permitan maximizar sus ganancias. • Estuvo constantemente en la búsqueda de mejorar su estructura de capital • Las alternativas de financiamiento fueron limitadas y de acceso restringido • El verdadero desafío, de todos los protagonistas, es intentar un cambio de escala, seguramente a través de una nueva fusión o capitalización y posteriormente “abrirla” a la Bolsa.

24. Conclusiones • Las pautas de: • Directorios más profesionales • Directores independientes Son factores “deseables” • Transparencia y Supervisión • En las crisis el financiamiento bancario se esfuma. • Lograr un acuerdo de reestructuración es complejo. Pero convivir con su desarrollo es un “calvario” • Creación de condiciones para acceder al Mercado de Capitales no es simple y requiere de una gran coherencia de actitudes. • Las alternativas fuera del financiamiento bancario tradicional son numerosas y requieren de un análisis a medida y consistente con los objetivos globales de la organización.