Gruppo Poste Italiane Indirizzi Strategici 2009-2011 Incontro con le Organizzazioni Sindacali

1. Gruppo Poste ItalianeIndirizzi Strategici 2009-2011Incontro con le Organizzazioni Sindacali Roma, 31 Luglio 2008

2. Agenda • Lo scenario di mercato e regolatorio • Le linee strategiche 2.1 Servizi Postali e di comunicazione 2.2 Servizi Espresso e Logistica 2.3 Servizi Finanziari e di pagamento 2.4 Servizi di eCommerce 2.5 Servizi Mobili 2.6 Iniziative Internazionali • La strategia sulla qualità • La strategia tecnologica • La strategia su organizzazione, processi e risorse umane • Le opzioni strategiche non quantificate • Economics

3. Quadro Economico 2007-2011 PIL (%) • PIL: le previsioni per il 2008-2009, sia in Usa che in Europa, evidenziano un significativopeggioramento. Continuerà a persistere una differente performance congiunturale della zona Euro rispetto all’Italia • Inflazione: per il biennio 2008-2009 si prevede un incremento dell’inflazione. I tassi in Europa si manterranno elevati rispetto agli obiettivi della BCE a causa dei forti rincari delle materie prime. Agisce prevalentemente una inflazione “importata” Inflazione (%) Fonte: Prometeia marzo 2008, Banca d’Italia luglio 2008, FMI aprile 2008 1. Lo scenario di mercato e regolatorio

4. Lo sviluppo del mail in Europa e USA Serie storica volumi postali: variazione % annua 3% -2% • Il mercato della corrispondenzaUSA , dopo un periodo di crescita, nell’ultimo anno ha evidenziato un decremento dei volumi • Il mercatoeuropeo, già dal 2006 ha un trend di diminuzione Europa 15: Austria, Belgio, Danimarca, Finlandia, Francia, Germania, Irlanda, Italia, Paesi Bassi, Norvegia, Portogallo, Spagna, Svezia, Svizzera, Regno Unito 1. Lo scenario di mercato e regolatorio Fonti: PitneyBowes(2006)

5. La concorrenza nel settore postale in Italia 1 Competitor presenti in: - 7 Aree metropolitane su 9 totali - 30 Capoluoghi di provincia su 107 1 6 4 2 4 3 Alta presenza Media presenza 1 Scarsapresenza 5 Nessunapresenza 1 9 Tasso di copertura del servizio di recapito e ulteriori iniziative Presenza geografica • Alcuni dei principali competitor che operano a livello nazionale arrivano ad un grado di copertura di circa il20% del territorio. Alcuni di essi arrivano al 59% della copertura della rete Postesulle stesse destinazioni • Anche alcuni degli operatori che attualmente operano in realtà geograficamente più circoscritte sono proiettati ad organizzare una copertura di tipo nazionale, privilegiando, comunque, grandi aree metropolitane e capoluoghi di provincia Stima popolazione servita dai concorrenti (mln) 1. Lo scenario di mercato e regolatorio Fonte: siti internet, Istat 2008

6. Mercato del Corriere Espresso in Italia Andamento del fatturato del mercato (anno 2005= 100) • Le aspettative di crescita dei ricavi (comprensive di sovrapprezzo carburante) mostrano un trend in riduzione rispetto agli anni precedenti, condizionate dalle incerte previsioni economiche • Anche le previsioni della redditività del settore (Ebit/ Ricavi netti) sono in calo e riflettono l’incertezza del quadro economico generale 7,9% D % 6,0% 5,6% 10,0% 8,0% Andamento della redditività del settore (%) Ebit/Ricavi netti 1. Lo scenario di mercato e regolatorio Fonte: Databank Maggio 2008

7. Stima delle attività finanziarie delle famiglie italiane per tipologia di strumento CAGR (2010 - 2007) (mld €) 3.732 3.883 4.103 3,5% 3.697 Assicurazioni, Fondi pensione ed altro1 11,5% Azioni e partecipazioni 2,6% Fondi comuni 0,6% 0,3% Titoli obbligazionari Attività liquide 1,2% • Le previsioni sull’andamento delle attività finanziarie tengono conto in parte degli effetti a mediotermine della crisi che ha investito di recente i mercatiglobali; in parte delle riforme del sistemaprevidenziale. Il risultato è uno spostamento di risorse a favore del settoreassicurativo e dei fondipensione che crescerà al ritmo dell’11,5% • Si stima che, complessivamente le attività liquide, le assicurazioni ed i fondi pensione rappresenteranno, nel 2010, oltre il 49% del portafoglio 1) La voce “altro” comprende i crediti commerciali ed i prestiti a breve termine. Il suo peso sul totale è di circa il 3% Fonte: elaborazione SP su dati Prometeia luglio 2008; Banca d'Italia maggio 2008 1. Lo scenario di mercato e regolatorio

8. Utile mln € -55,9% -51,0% -5,5% -24,5% -45,1% -14,5% -30,8% (1) (3) (1) (1) (2) Effetti della crisi finanziaria sul sistema bancario italiano D % ROE % • La crisi finanziaria, iniziata ad agosto 2007 negli Stati Uniti con lo scoppio della bolla immobiliare e la conseguente crisi dei mutui "subprime“ (mutui ad alto rischio di insolvenza), ha influito negativamente sulla redditività complessiva del sistema bancario mondiale • In particolare, in Italia, il deterioramento della redditività delle banche è stato causato prevalentemente dall’attività di trading e dal comparto della finanzastrutturata 1) Per Banca Intesa. Unicredit e Banco Popolare si è aggiunto l’effetto di componenti “non ricorrenti” 2) Nasce come fusione fra Banco Pop. Verona e Novara e Banca Pop. Italiana 3) 2007 proforma 1. Lo scenario di mercato e regolatorio Fonte: Relazioni trimestrali banche

9. L’evoluzione nell’offerta dei conti correnti consumer Conti correnti di new generation Conti correnti on line puri Conti di deposito Ricaricabile 4,25% 3,75% 4,70% 4,00% I nuovi player, rispondendo alla sfiducia del mercato verso prodotti d’investimento strutturati, puntano sui prodotti di liquidità a rendimenti più elevati per raccogliere giacenza e acquisire clientela qualificata Le banche on line offrono conti “low cost” con: costi riducibili in base all’operatività con tasso di interesse crescente in base alla giacenza sul conto I principali istituti di credito offrono prodotti a bassa remunerazione che puntano sulla convenienza del canone e sull’utilizzo del canale on line • Tutti puntano all’abbattimento dei costi e all’aumento dei tassi di interesse per acquisire un consumatore sempre meno fidelizzato 1. Lo scenario di mercato e regolatorio

10. Il percorso di liberalizzazione del mercato postale in Europa • Riserva fino a 100 gr e tre volte il prezzo Piena apertura del mercato (eliminazione della riserva) • Riserva fino a 50 gr e 2,5 volte il prezzo 2003 2006 2007 2008 2011 2013 (1/1/2011) Austria Belgio Bulgaria Danimarca Estonia Francia Irlanda Italia Paesi Bassi (2) Portogallo Slovenia Spagna (1/1/2013) (3) Cipro Grecia Lettonia Lituania Lussemburgo Malta Polonia Rep. Ceca Romania Slovacchia Ungheria Svezia (1993) Finlandia (1994) • Regno Unito • (2006) • Germania (1) • (2008) Hanno già aperto completamente i propri mercati (1) La Germania ha liberalizzato il mercato postale il 1 gennaio 2008. Il Governo ha introdotto inoltre un livello di salario minimo per tutti i dipendenti del settore postale, anche al fine di determinare un level playing field tra gli operatori. (2) I Paesi Bassi avevano previsto la data di piena apertura del mercato al 1 gennaio 2008. A causa degli impatti che le vicende sul salario minimo hanno avuto su TNT nel mercato tedesco, il Governo olandese ha rinviato a tempo indeterminato la piena apertura del proprio mercato alla concorrenza. (3) Alcuni paesi (nuovi entranti o con difficoltà geografiche o di mercato) possono posticipare la data di liberalizzazione fino al 1 gennaio 2013. 1. Lo scenario di mercato e regolatorio

11. Linee Strategiche: La mission del Gruppo Poste Italiane Diventare un’azienda di servizi ad alto valore aggiunto che, valorizzando al massimo i suoi asset fondamentali ed in particolare la presenza capillare sul territorio, soddisfi le specifiche necessità della clientela tutta, nelle sue molteplici articolazioni, con una ampia ed integrata offerta di servizi costruiti sulle proprie competenze logistico/postali, finanziarie, di gestione dei processi di “outsourcing”. Strumento fondamentale per il conseguimento di questi obiettivi è l’uso di tecnologie Informatiche e di Telecomunicazione (ICT)all’avanguardia dirette alla costituzione del sistema “a rete” tra i più avanzati, completi e capillari del Paese 2. Le linee strategiche

12. Strategia sui Servizi Postali e di Comunicazione • La strategia sui servizi postali e di comunicazione si articola in: • Tutela di volumi e ricavi dei Servizi Tradizionali • Sviluppo del Direct Marketing • Rafforzamento della leadership del Gruppo nel processo di conversione della comunicazione verso forme ibride ed elettroniche • Ulteriore espansione dell’offerta di Gruppo al servizio della Pubblica Amministrazione • Focus sull’efficientamento della gestione operativa • In un contesto di mercato stabile, caratterizzato da una crescente pressione competitiva, l’offerta di servizi personalizzati sulle specifiche esigenze dei clienti che facciano ricorso alle più avanzate tecnologie diventa l’elemento chiave per tutelare volumi e ricavi • Nonostante la momentanea stasi del mercato pubblicitario, esistono spazi di sviluppo del Direct Marketing, che il Gruppo si appresta a sfruttare grazie al programma di marcata innovazione e riposizionamento dell’offerta che ha messo in campo per configurare il Direct Marketing come elemento distintivo delle strategie pubblicitarie delle aziende • Il Gruppo procede nell’ampliamento e differenziazione della gamma ibrida attraverso lo sviluppo di nuovi servizi e funzionalità e rafforza la leadership nella comunicazione digitale e nei servizi di certificazione attraverso la valorizzazione del proprio ruolo di terza parte garante • Vengono moltiplicate le occasioni in cui l’infrastruttura tecnologica del Gruppo viene messa a disposizione della Pubblica Amministrazione, al fine di completare l’offerta di servizi al cittadino e di avvicinarlo ulteriormente all’Amministrazione • In linea con gli altri grandi operatori postali, la strategia sulla gestione operativa mira a coniugare l’efficienza con i livelli di qualità e la disponibilità di una infrastrutturaflessibile, necessarie a competere in un mercato sempre più aperto e competitivo 2.1 Servizi Postali e di Comunicazione

13. Strategia sui Servizi Tradizionali • Contesto caratterizzato da una crescente pressione competitiva, esercitata soprattutto sui grandi clienti e nelle aree ad alta densità abitativa • Strategia di tutela di volumi e ricavi attraverso l’offerta di servizi e funzionalità tecnologicamente all’avanguardia, quali ad esempio i servizi innovativi che si innestano sul Progetto Terminali al Portalettere • Ulteriore sviluppo del business filatelico attraverso l’ampliamento dei target di riferimento e la diversificazione di canale Servizi di Base • Contesto caratterizzato da riduzione delle compensazioni statali, richiesta da parte del mercato di servizi innovativi e di qualità differenziata in funzione delle specifiche esigenze della clientela • Strategia volta a soddisfare la crescente richiesta di valore aggiunto attraverso la fornitura di specifici servizi (ad es. PostaPress 24ore), nonché utilizzo delle potenzialità offerte dalla rete logistica per monitorare la qualità effettiva del servizio al fine di fornire adeguata reportistica alla clientela Servizi per l’Editoria 2.1 Servizi Postali e di Comunicazione

14. Strategia sul Direct Marketing Servizi di Direct Marketing • Contesto caratterizzato da mercato della pubblicità complessivamente stazionario, ma con tassi di crescita molto significativi per i media legati alle nuove tecnologie (WEB, Mobile) • La strategia mira a sostenere la crescita dei volumi e dei ricavi attraverso l’innovazione ed il riposizionamento dell’offerta di Poste Italiane: • Differenziazione ed ulteriore articolazione del prodotto base di recapito attraverso soluzioni di “Mail Continuation & Forwarding” (reinoltro dei messaggi pubblicitari) • Generazione di nuove soluzioni di consegna/raccolta che consentano l’ingresso su nuovi mercati (Promozione Commerciale e Vendita Porta a Porta, Raccolta di dati e informazioni) • Sviluppo di un’offerta di direct marketing multicanale che sfrutti il patrimonio di asset del gruppo (Web, Call Centre, Mobile) • Sviluppo partnership con agenzie e centri media per favorire utilizzo DM nei piani media 2.1 Servizi Postali e di Comunicazione

15. I Servizi di Comunicazione Elettronica Comunicazione Ibrida Comunicazione e Certificazione Digitale Comunicazionee Certificazione Digitale • Lettera on line • Raccomandata on line • Telegramma on line • Servizi diMessaggistica elettronica (Postemail, Postemail AR, Posta Elettronica Certificata) • Servizi di Certificazione (Firma Digitale, Marca Temporale, Marcatura Postale Elettronica) Servizi • Ampliare le modalità di accesso ai servizi tradizionali di Poste, in linea con le esigenze della clientela • Sviluppare il ruolo di Poste come Terza parte garante nella certificazione della comunicazione digitale, delle transazioni elettroniche e dell’identità digitale Strategia • Miglioramento e differenziazione della gamma servizi,grazie allo sviluppo di nuovi servizi e nuove funzionalità • Nuovi interventi di ampliamento ed efficientamento sull’infrastruttura tecnologica (NPCE- Nuova Piattaforma delle Comunicazioni Elettroniche) • Sviluppo di nuovi canali commerciali, attraverso partnership con telco, software vendor e società di servizi • Valorizzazione commerciale dell’avvenuto riconoscimento normativo (Gennaio 2008) dell’EPCM (Electronic Postal Certification Mark)come strumento di certificazione della comunicazione digitale • Sviluppo e valorizzazione del servizio di firma digitale all’interno dei sistemi di identity access management • Sviluppo commerciale dei servizi di comunicazione basati su standard PEC (Posta Elettronica Certificata)e rilancio della casella mail di Poste (Postemail) Iniziative di sviluppo 2.1 Servizi Postali e di Comunicazione

16. eGovernment: le aree di intervento per il Gruppo Poste Iniziative Asset/Capability sottostante • Dematerializzazione, gestione documentale elettronica e archiviazione ottica sostitutiva • Sistemi digestione documentale e di Archiviazione Ottica Sostitutiva • Fatturazione Elettronica • Piattaforma difatturazione elettronica Digitalizzazione • Servizi di comunicazione ibrida (Raccomandata Online, Telegramma Online, Lettera Online) • Piattaforma di comunicazione elettronica • Transazioni di pagamento elettroniche • Piattaforma multicanale di pagamento • Certificazione della comunicazione e dell’identità digitale • Certification Authority e Servizi di certificazione (EPCM, Firma Digitale, PEC) • Gestione di procedimenti amministrativi: • ricezione documentazione a sportello • trasmissione e lavorazione presso Centri Servizi • accesso ai risultati anche da remoto • Rete sportello Amico (5.740 UP dedicati) • Centri Servizi Amministrativi • Capacità di movimentazione logistica • Sistemi di gestione documentale Esternalizzazione attività non-core • Servizi di Call Center • Oltre 1.500 operatori su 12 sedi distribuite sul territorio • Servizi d’incasso e rendicontazione • Piattaforma PaRis, Bollettino, Conto Bancoposta Impresa • Procedimenti di notifica di atti • Piattaforma SIN • Poste può supportare il processo di efficienza della PA contribuendo alla digitalizzazione dei processi e gestendoesternamente alcuni procedimentiamministrativi 2.1 Servizi Postali e di Comunicazione

17. Linee Guida Strategiche sulla Gestione Operativa • SMISTAMENTO • TRASPORTO • RECAPITO • Realizzazione dei nuovi siti industriali, potenziamento dei siti esistenti • Ripartizione al portalettere e sequenziazione degli invii nell’ordine di consegna • Programmazione e controllo del processo industriale (Tracciatura, Sale di Controllo in tempo reale, Centri Videocodifica) • Attento controllo dei costi complessivi, anche attraverso il rinnovograduale della flotta • Maggior sicurezza dei mezzi • Aumento della componente a bassoimpattoambientale della flotta al fine di ridurre consumi ed emissioni • Completamento dell’organizzazione nei centri di distribuzione ed adeguamento infrastrutturale • Coinvolgimento del personale a tutti i livelli grazie ad una comunicazione adeguata e continua di obiettivi chiari, semplici e misurabili Gli interventi su Smistamento, Trasporto e Recapito presuppongono una adeguatainfrastruttura industriale e ICT, che è anche l’elemento abilitante per lo sviluppo dei nuovi servizi • Strategia che coniuga l’esigenza di fornire un servizio di qualità adeguata alle aspettative del mercato con la necessità di realizzare efficienze operative sugli asset logistici. Attenzione ai temi della sicurezza e della sostenibilità ambientale 2.1 Servizi Postali e di Comunicazione

18. Servizi Espresso e Logistica: posizionamento e strategia del Gruppo PI Segmenti di mercato Deferred (3/6 gg) Next day (giorno successivo) Time definite (giorno successivo, orario definito) Sviluppo del segmento Extra Large (invii > 30kg) Proposizione di nuovi servizi per il segmento e-commerce (Es: Lettera di Vettura Elettronica) Crescita della Quota di mercato con nuove opzioni di servizio (Ore 9:00 - Ore 10:00 - Ore 12:00) Presidio e consolidamento attraverso la rimodulazione dell’offerta Nazionale Presidio attraverso l’offerta corrente Sviluppo del segmento Retail, con iniziative di addestramento commerciale Sviluppo della partnership con UPS sul segmento Business Valutazione di possibili opportunità di crescita legate allo sviluppo della partnership con UPS Internaz. - + Tasso di sviluppo del segmento di mercato • Il Gruppo si posiziona coerentemente con lo sviluppo del segmento di mercato, investendo in nuovi prodotti e servizi per aumentare quote di mercato nei segmenti a maggior potenziale di crescita 2.2 Servizi Espresso e Logistica

19. Servizi Espresso e Logistica (1/3) • Presidio del segmento di mercato deferred: Soluzione Home Box • Per presidiare meglio e consolidare l’offerta orientata alla Clientela Business, è stata introdotta la soluzione Home Box, che comprende: • Le consegne programmate: rivolta ai Clienti Business per i quali la programmazione delle spedizioni è più importante della velocità (J+6) • Il listino personalizzato con prezzi differenziatiin funzione del numero di spedizioni programmate • Pick-up servizi Espresso Nazionale: Postacelere 1, Paccocelere 1, Paccocelere 3 • Al fine di fidelizzare la Clientela, è prevista l’estensione del servizio di pick-up, che prevede il ritiro a domicilio delle spedizioni sia per la Clientela Retail (singoli invii) che Business, nei capoluoghi di provincia e ad altre aree ad alto potenziale 2.2 Servizi Espresso e Logistica

20. Servizi Espresso e Logistica (2/3) • Sviluppo del segmento di mercato spedizioni EXTRA LARGE • Nel corso del triennio 2009/11, al fine di aumentare la penetrazione nel settore delle spedizioni Extra Large, segmento ad alto potenziale di mercato ed elevata redditività, è previsto un ridisegno completo del Network Operativo, attraverso: • Adeguamento e automazione di Filiali e Agenzie • Creazione di Mini Hub (in sostituzione dei grandi Hub automatizzati) • Ridisegno dei flussi di movimentazione, carico e smistamento delle merci • Crescita sul segmento di mercato “TIME DEFINITE” • Entro la fine del 2008, è prevista l’introduzione per la Clientela SDA di tre nuove opzioni per il servizio Time Definite, ovvero il Servizio di corriere espresso più evoluto ed a maggior crescita, che prevede la consegna garantita entro un certa ora del giorno lavorativo successivo al ritiro: Ore 9:00 - Ore 10:00 - Ore 12:00 Il servizio è disponibile per i servizi espresso 0-3, 0-15, 0-30, Extralarge e Classico Eboost • Per i prodotti Postacelere1 e Paccocelere1 è prevista l’introduzione del servizio Time Definite Ore 10:00 che prevede la consegna garantita entro le 10:00 del giorno successivo lavorativo alla spedizione 2.2 Servizi Espresso e Logistica

21. Servizi Espresso e Logistica (3/3) • Sviluppo del Mercato Internazionale • Outbound, Segmento Retail/Soho E’ prevista l’introduzione, presso gli UP a maggiore potenziale di Business, di figure professionali con significative capacità commerciali e conoscenze specifiche in materia doganale (competenza critica per gli invii diretti a Paesi Extra-UE), al fine di diffondere know-how e professionalità agli operatori allo sportello L’obiettivo è quello di incrementare i volumi del Pacco Celere Internazionale, servizio espresso internazionale a maggior valore aggiunto, intercettando i clienti Poste Italiane che spediscono con altri prodotti e quelli che si rivolgono alla concorrenza • Outbound, Segmento Business Consolidamento della Partnership con UPS con l’obiettivo di presidiare più efficacemente il segmento Top e Grandi Clienti • Inbound Per le spedizioniUPS nel territorio nazionale, accordo di fornitura da parte di SDA delle attività di pick-up, di smistamento e, per alcune regioni, del servizio di recapito 2.2 Servizi Espresso e Logistica

22. Logistica Integrata – Italia Logistica Il Gruppo Ferrovie dello Stato ed il Gruppo Poste Italiane hanno sottoscritto il 28 Febbraio 2008 un protocollo che ha dato il via alla costituzione di Italia Logistica, joint-venture tra SDA Logistica e la Divisione Omnia Logistica di FS Logistica • Entrambi i Gruppi, già presenti nel mercato della logistica, si rivolgono con differenti business model a diversi segmenti di clientela. È stata creata una partnership che, attraverso la valorizzazione delle differenti specificità e la realizzazione di sinergie, conduce alla creazione di un nuovo operatore di logistica al servizio del sistema produttivo e distributivo italiano ed europeo • Il nuovo player, con un fatturato consolidato di circa € 70 mln, si colloca tra i primi 10 operatori in un mercato nazionale frammentato, ma presidiato da grandi operatori internazionali • Italia Logistica, attraverso nuove offerte di servizi integrati (ad es. HO.RE.CA.1) e Spare Parts Automotive) e attività a maggior valore aggiunto (ad es. City Logistics e Reverse Logistics), è in grado di affermarsinel breve periodo come player di riferimento nel mercato italiano, e nel medio periodo anche nel contesto internazionale • Il vantaggio competitivo del nuovo player deriva dall’ integrazione di diversi modelli di offerta e dalla capacità di coniugare un’offerta di trasporto di grandi volumi con la distribuzione al dettaglio 1) Hotel Restaurant Caffetteria 2.2 Servizi Espresso e Logistica

23. Servizi Finanziari - Le linee strategiche Consumer • Il posizionamento attuale di Poste Italiane sul segmento consumer ha permesso, attraverso un’offerta unica ed indifferenziata (Conto corrente BancoPosta) di valorizzare gli elementi distintivi di semplicità, trasparenza ed economicità. Per il Piano 2008-2011, BancoPosta si pone l’obbiettivo di sviluppare la propria offerta, mantenendo inalterati i propri elementi distintivi, attraverso una più profondasegmentazione della clientela. • Le principali azioni sul segmento consumer possono essere declinate così come segue: • Sui conti correnti BancoPosta intende acquisire nuovi segmenti di clientela (es. giovani e internauti tramite BancoPosta Click), aumentare la fidelizzazione e il grado di operatività sul conto (es. Conto Fedeltà) ed incrementare il livello di cross-selling anche attraverso bundling di offerta (es. Conto BancoPosta e SIM PosteMobile) • Nel comparto Risparmio e Investimenti, l’obbiettivo di aumento della raccolta sarà raggiunto, oltre che attraverso il tradizionale Risparmio Postale (libretti e Buoni Postali Fruttiferi), grazie all’ innovazione dei prodotti di Risparmio Gestito (es. fondi a formula) e all’ingresso nel mercato del trading online con il lancio delle nuove piattaforme(TOL e FOL – Trading e Fondi On Line) • Nell’ambito dei servizi di finanziamento/credito, BancoPosta rafforzerà la sua posizione sul credito al consumo tramite l’innovazione dell’offerta (es. cessione del quinto) e su prestiti e mutui tramite un pricing competitivo, bundling di prodotto (offerta di polizze a protezione del capitale - CPI - Capital Protection Index) e lo sviluppo di nuovi canali di vendita (es. mutui via web) 2.3 Servizi Finanziari e di Pagamento

24. Servizi Finanziari - Le linee strategiche SoHo/SMB • Anche per il target SoHo/SMB, Bancoposta ha l’obbiettivo di ampliare la propria offerta e aumentarne la personalizzazione per soddisfare i bisogni di segmenti diversi, facendo leva sull’offertadistintiva Poste (convenienza, semplicità e strumenti di incasso/pagamento distintivi come il bollettino...) e sulle possibilità di bundling di prodotti/servizi del Gruppo • I maggiori sforzi saranno concentrati sull’evoluzione del Conto Office • Le azioni volte alla personalizzazione dell’offerta prevedono una nuova offerta che è strutturata in 1 conto per esigenze di base (Conto Light) e 3 opzionispecializzate per categoria di clientela (Commercianti, Liberi Professionisti e Amministratori di Condominio); ogni offerta per segmento si compone di un conto base e di servizi servizi finanziari ed extrafinanziari (es. servizi postali, mobile, altro) scelti dal cliente in base alle proprie esigenze • Le principali azioni di completamento gamma riguarderanno il servizio di acquiring (convenzionamento e gestione POS) e l’area dei servizi di finanziamento e credito attraverso il servizio di anticipo transato POS e fatture (finanziamento dell’ammontare di crediti da transazioni POS e fatture) ed il lancio di prodotti assicurativi specifici per il SoHo (Poste Assicura a SoHo – polizze multi-rischi es. Responsabilità Civile Professionale, furto/incendio,..) 2.3 Servizi Finanziari e di Pagamento

25. Servizi Finanziari - Le linee strategiche Corporate/PA Vincoli normativi, concorrenza, processo di recupero efficienza della PA, hanno di recente contribuito a delineare uno nuovo scenario nel mondo Corporate e PA che, di fatto, ha spinto BancoPosta a ridefinire l’attuale posizionamento su tre direzioni principali: • Presidio e Sviluppo prodotti transazionali (conti correnti, pagamenti e incassi): • Maggiore personalizzazione dell’offerta di conto corrente attraverso lo sviluppo di conti dedicati (Conto Liquidità, Conto Giudiziario) e lo sviluppo di un sistema di offerta più flessibile (nuovo Conto Corrente Impresa e condizioni economiche differenziate in base al tipo di cliente o al grado di operatività) • Mantenimento della leadership e sviluppo di servizi di incasso (es. pagamento bollettino su reti terze e soluzioni ad hoc per la PA) e pagamenti (carte) • Sviluppo di progetti strategici quali Acquiring (fornitura del POS ai grandi esercenti e PA) e Fatturazione elettronica • Ingresso di BancoPosta nel circuito Corporate Banking Interbancario focalizzandosi prioritariamente sulla PA e sui fornitori della PA (PMI) ed in un secondo momento sui grandi clienti • Completamento dell’offerta con nuovi servizi di finanziamento attraverso bundling dei servizi di incasso con servizi di finanziamento a breve (anticipo bollettino/fatture e transato POS) e di credito commerciale (es. factoring) 2.3 Servizi Finanziari e di Pagamento

26. Servizi Assicurativi - Le linee strategiche Consumer Postevita è attualmente leader per la raccolta vita complessiva con una quota di mercato del 9% e premi per € 5,5 mld. Le linee strategiche per il Piano 2008-2011 prevedono: • Il rafforzamento della leadership attraverso il lancio di: • Prodotti di Ramo I (assicurazioni sulla durata della vita) a Premio Unico caratterizzati da costi ridotti di sottoscrizione, collocati anche attraverso campagne commerciali periodiche • Prodotti previdenziali che favoriscano il reinvestimento dei capitali derivanti da polizze Poste Vita in scadenza in modo da evitare la perdita del cliente e delle masse già acquisite • L’ampliamento dell’offerta tramite: • L’innovazione di prodotti infortuni e malattie: • Polizze Long Term Care (Tutela per la Perdita di Autosufficienza - forma previdenziale mirata a risolvere i problemi economici legati alla longevità ed alla non autosufficienza) • Polizze Dread Disease (Polizze Malattie Gravi -una copertura complementare, abbinata ad una assicurazione vita, contro il rischio di insorgenza di una malattia particolarmente grave) • Nuovi prodotti a premio ricorrente con capitale garantito pensati per chi vuole accumulare un capitale per i figli o nipoti (target da 0 a 18 anni - il prodotto prevede la possibilità di legare il rendimento futuro alle performance scolastiche dei beneficiari) • Prodotti pensati per target specifici come Immigrati (es. polizze sanitarie integrative...) e Anziani (es polizze che coprano infortuni e garantiscano anche servizi di assistenza domiciliare...) • Il miglioramento del servizio post-vendita sfruttando le sinergie di Gruppo: • Creando un call-center dedicato e aree relazionali dedicate sul sito PosteVita • Sviluppando con Poste Mobile servizi informativi e di spinta commerciale e dispositivi 2.3 Servizi Finanziari e di Pagamento

27. Servizi di pagamento: Le linee strategiche • Nei Sistemi di pagamento Poste ha da tempo un ruolo rilevante ed i nuovi obiettivi per il Piano 2008-2011 sono: • Massimizzare le opportunità che possono derivare dall’integrazione della piattaforma di pagamento con i canali e la rete Poste (es. integrazione con il Mobile Banking) • Rafforzare la leadership come issuer (emittente) nel mondo delle carte di debito e prepagate attraverso: • Innovazione dell’offerta (es. essere leader nel mercato dei micropagamenti attraverso l’evoluzione delle carte con chip EMV - a contatto - e contactless) • Emissione per conto terzi (es. aziende e operatori internazionali) e issuing internazionale (es. trasferimento di know how per operatori postali e istituti finanziari esteri) • Aumentare la presenza di Poste Italiane nel mercato del trasferimento fondi estero anche attraverso soluzioni basate su canali proprietari (es. PostePay per il Money Transfer, Twin card...) • Posizionarsi anche come acquirer (convenzionamento merchant) sui circuiti internazionali e proprietari (es. Postamat) • Difendere il Bollettino come piattaforma di incasso e pagamento attraverso lo sviluppo dei pagamenti su canali innovativi (es. tramite mobile), l’accordo con reti terze per l’accettazione (es. GDO) e lo sviluppo di servizi di incasso indirizzati alla PA 2.3 Servizi Finanziari e di Pagamento

28. ISSUING • Mondo dell’issuing attualmente presidiato da Poste: con quasi 10 Mio di carte è il primo emittente italiano di carte di debito e pre-pagate • Per gli anni 2009-2011obiettivo di consolidamento della propria posizione attraverso: • Ampliamento della gamma per aumentare la penetrazione delle carte (evoluzione gamma PostePay, micropagamenti e servizi di money transfer) • Issuing conto terzi e internazionale (es. issuing internazionale) 1 ISSUING 1 La Banca issuer emette la carta al titolare e definisce le condizioni di contratto ACQUIRING • Poste ad oggi gestisce solo il proprio “network” interno (UP, internet, ATM Postamat) • Per gli anni 2009-2011 Poste intende entrare nel mondo dell’acquiring (convenzionamento merchant) sui circuiti internazionali (Visa Mastercard) e proprietari (da valutare es. Postamat), al fine di consolidare la sua posizione nel mondo deipagamenti e di rafforzare anche l’accettazione nel settore dei micropagamenti 3 PROCESSING 2 La Banca acquirer convenziona il merchant e gli assegna il POS PROCESSING • Poste gestisce una parte delle attività di processing interne • L’obiettivo è internalizzare altre attività di processing, al fine di ottimizzare i processi e la gestione delle informazioni 2 ACQUIRING 3 Servizi di pagamento: il ruolo di Poste nel mondo delle carte di pagamento LE ATTIVITA’/RUOLI NEL PROCESSO DI PAGAMENTO 2.3 Servizi Finanziari e di Pagamento

29. Servizi di Pagamento: la carta PostePay per il Money Transfer Internazionale Ad oggi la postepay standard è già utilizzata “naturalmente” da parte della clientela immigrata come strumento di trasferimento fondi card to card soprattutto verso: Senegal, Romania, Cuba, Marocco, Colombia e Ucraina L’offerta consisterà in un kit di 2 carte (nominativa e anonima), attivabili da call center + busta preaffrancata per spedire la carta inattiva presso il paese di destinazione delle rimesse 1 2 3 • Il cliente si reca in Up acquista il kit con le 2 carte • La carta anonima viene inviata da Poste all’indirizzo comunicato dal cliente • Il destinatario riceve la carta, il mittente la attiva da call center e la ricarica • Lo sviluppo di un’offerta ad hoc basata su PostePay per i trasferimenti fondi internazionali permette a Poste di: • Valorizzare un’abitudine di consumo nata “spontaneamente”, • Intercettare le esigenze di un target sempre crescente quale la popolazione straniera residente in Italia 2.3 Servizi Finanziari e di Pagamento

30. Il Mercato eCommerce e le opportunità per Poste +45% +30% +42% Incidenzavendite da merchant italiani verso l’estero sul totale mercato 5.328 +72% 4.107 +63% 2.822 +44% 1.990 1.159 711 343 17% 18% 13% 12% 20% 16% • Il mercato italiano dell’eCommerce nel 2007 ha un valore di c.ca 5 Mld di € (prodotti e servizi scambiati) e le previsioni di crescita per i prossimi anni stimano un tasso di c.ca il 20% annuo • Poste può giocare un ruolo importante nel mondo dell’eCommerce potendo rispondere alle esigenze dei merchant con soluzioni di spedizione/ logistica e soluzioni sicure di pagamento online • Poste, grazie alla valorizzazione ed integrazione dei suoi asset, continua a ricoprire un posizionamento completo nell’ambito del mercato come fornitore di: • Servizi di spedizione (Corrispondenza e Corriere Espresso) e pagamento (Piattaforma di pagamento, PostePay) • Soluzioni integrate per la vendita su internet (PosteCommerce) • Operatore di eCommerce diretto (vetrina PosteShop e sito www.poste.it) La Crescita dell’eCommerce B2C Italia Valore del transato Mio € Fonte: dati Rapporto Osservatorio B2c Netcomm MIP 2007 2.4 Servizi di eCommerce

31. Lanciato l’Operatore Mobile Virtuale di Poste Italiane I VAS DISTINTIVI DI POSTEMOBILE Lista movimenti/saldo c/c e Postepay Trasferimento denaro da: Postepay a Postepay e/o c/c a Postepay Bonifici/Giroconto Pagamento Bollettini Ricarica Postepay Ricarica SIM PosteMobile Verifica credito residuo Servizi Postali Servizi Finanziari Telegrammi Tracciatura corrispondenza registrata* • Sulla scia dell’innovazione che ha contraddistinto l’azienda negli ultimi 5 anni e dei successi di BancoPosta, Poste Italiane è entrata, il 26 Novembre 2007, nel settore delle Telecomunicazioni come Operatore Mobile Virtuale (MVNO), un’iniziativa strategica che fa leva suipunti di forza del Gruppo (capillarità della rete fisica, ampia base clienti, brand riconosciuto) • Poste Italiane come operatore mobile virtuale aumenta il livello di servizio alla clientela creando un nuovo canale di accesso ai propri servizi distintivi (es. pagamento bollettini, telegrammi, micropagamenti) • L’ingresso in questo mercato valorizza gli asset distintivi di Posteitaliane tra cui i servizi e strumenti di pagamento contribuendo a far evolvere il mercato italiano della telefonia così come sta avvenendo in molti paesi europei * Servizio in via di sviluppo Ad oggi sono state vendute oltre 400.000 SIM 2.5 Servizi Mobili

32. Linee di Sviluppo della Strategia internazionale Corrispondenza Internazionale Consulenza Strategica nei servizi postali • Aumentare i volumi ed il valore della corrispondenza transfrontaliera attraverso accordi commerciali con Operatori postali Esteri (United States Postal Service e Correo Argentino) e grandi clienti (Bank of America) • Offrire consulenza strategica perl’ottimizzazione logisticae dei processi postali in particolare agli operatori dell’area del Mediterraneo e del Medio oriente e per il lancio di servizi integrati a valore aggiunto di PI nei mercati esteri (Servizio Notifiche, gestione documentale) Argentina Stati Uniti Egitto Kazakistan Libano Consulenza ICT e Telefonia Mobile Servizi Finanziari • Avviare partnership nei servizi ICT e nella realizzazione di servizi di comunicazione digitale • Fornire consulenza agli operatori esteri per creare Mobile Virtual Network Operator (MVNO) per esportare i servizi di Postemobile (pagamenti) • Offrire Consulenza strategica e nell’ICT per lo sviluppo di servizi finanziari • Estendere il servizio di issuing di carte pre-pagate ad operatori esteri (quali Egitto ed Argentina) • Diffondere piattaforme di e-mPayments nei paesi emergenti in collaborazione con le Nazioni Unite A.Saudita Svizzera Unione Economica Araba Nazioni Unite Argentina Egitto • Sviluppare il BusinessInternazionaleesportando le competenze di PosteItaliane 2.6 Iniziative Internazionali

33. La strategia della Qualita’ globale di Poste Italiane Sistema Qualità Qualità percepita dalla clientela Presidio dei processi Qualità regolatoria Piani di azione • Ascolto delle esigenze della clientela attraverso: • Indagini di mercato sulla soddisfazione della clientela • Analisi Reclami • Associazioni consumatori • Feedback operativi In base alle evidenze sulle performance vengono definiti piani di azione che accrescono i livelli di servizio e la soddisfazione I processi a forte impatto sulla qualità erogata e percepita, vengono presidiati attraverso un sistema di indicatori di performance Monitoraggio e certificazione delle performance dei servizi regolamentati dalle Autorità di Regolamentazione • Poste Italiane ha sviluppato un Sistema Qualità attraverso cui orientare gli interventi aziendali. • Questo permette di presidiare i processi al fine di garantire: • Una qualità erogata del servizio inlinea, se non superiore, agli obblighiregolatori • La soddisfazione del cliente attraverso azioni volte a migliorare la qualità percepita • Un efficace presidio del business 3. La Strategia sulla Qualità

34. La qualità regolatoria: prestazioni dei servizi postali Nazionale Internazionale Inbound E2E (% in J+3) Prioritaria (% in J+1) Raccomandata (% in J+3) 92,5 92 88,5 88 87 85 YTD nov07 (*) Risultati Obiettivi Pacco ordinario (% in J+5) Assicurata (% in J+3) Outbound E2E (% in J+3) 94 93 93,5 92,5 92 92 91 85 (*) Risultato cumulato a novembre 2007. Il risultato dell’intero 2007 non è stato ancora ufficialmente consuntivato da parte dell’Autorità di Regolamentazione • Poste Italiane superatutti gli obiettivi assegnati a livello nazionale e internazionale Fonti: Posta Prioritaria, elaborazioni su dati IZI; Raccomandata, Assicurata e Pacco Ordinario, sistema di tracciatura elettronica Posta internazionale, IPC Sistema UNEX 3. La Strategia sulla Qualità

35. Principali risultati dell’ascolto dei clienti – La Customer Satisfaction CANALI SERVIZI Popolazione Aziende Popolazione Aziende I risultati sulla soddisfazione in scala da 1 a 10 Dati 2007 • La valutazione espressa dalla clientela sui canali di accesso ai servizi è molto positiva sia sul canalefisico (ufficio postale e PosteBusiness, l’ufficio dedicato alle piccole imprese) che su quello telefonico. Le aziende valutano in maniera positiva anche il personale commerciale. • Rispetto ai servizi BancoPosta le valutazioni degli italiani sono altrettanto positive: il 59% degli attuali correntisti BancoPosta ne esprime un giudizio molto positivo, contro il 43% dei correntisti delle altre banche. Le aziende, che sviluppano elevati volumi di spedizioni, esprimono una buona soddisfazione sia sulla corrispondenza che sul corriere espresso. 3. La Strategia sulla Qualità

36. Il sistema ICT di Poste Italiane Corporate Application: applicazioni al servizio di più business Business Application: applicazioni specifiche di business e/o funzione Infrastruttura ICT: risorse hardware o software a supporto delle applicazioni (Data Center, Reti, etc) Sourcing ICT: strategie di approvvigionamento delle risorse applicative Governance ICT: sistemi di monitoraggio e controllo delle perfomance 1 4 2 3 4 • Il supporto all’evoluzione di business richiede una Governanceunica,in grado di valorizzare le comuni opportunità ma allo stesso tempo di tenerconto delle specificheesigenze applicative ed infrastrutturali 4. La Strategia Tecnologica

37. Corporate Application: le applicazioni condivise 1 Attività Aree di Intervento • CRM – Customer Relationship Management Corporate Application Progressiva estensione del sistema di CRM su tutti i canali e punti di contatto dell’azienda (oggi è disponibile per la forza vendita e l’Area Prodotti Finanziari, ex Sala Consulenza) per favorire: • Riconoscimento univoco del cliente su tutti i canali • La gestione integrata di tutte le informazioni del cliente • La condivisione delle informazioni di profilinge di azione commerciale • Digital Company • Sviluppo di un nuovo approccio nella gestione delle risorse applicative, basato sulla modularità ed il riuso e realizzato su architettura SOA (Service Oriented Architecture), finalizzato a rendere più flessibile la gestione delle risorse stesse e a facilitare la creazione di nuovi servizi: • Organizzazione delle risorse applicative a livello di processo di business elementare (es: Accettazione, Delivery, Notifica), coordinate attraverso un sistema di orchestrazione • Strutturazione di fabbriche digitaliper erogare i servizi complessi (es: Gestione degli Ordini, Gestione degli indirizzi, Dematerializzazione), per aggregazione di blocchi di risorse applicative Obiettivi • Valorizzare e rendere accessibile il patrimonio informativo comune • Flessibilizzare la gestione commerciale, permettendo di aggregare facilmente prodotti e servizi e di applicare prezzi e sconti per singolo cliente • Supportare la Service Creation, realizzando architetture applicative modulari 4. La Strategia Tecnologica

38. Business Application: gli applicativi a supporto del business 2 Attività Aree di Intervento • Area Corrispondenza • Gestione integrata della corrispondenza online su tutti i canali di accettazione e delivery • Integrazione delle basi dati aziendali per lo sviluppo di nuovi servizi (es. profilazione della clientela target e aggiornamento toponomastica) • Area Logistica • Miglioramento del monitoraggio dei processi logistici attraverso il controllo e l’ottimizzazione dei flussi, tramite tracciatura RFID • Monitoraggio della flotta di trasporto con attività di pianificazione e controllo dei flussi • Integrazione del portalettere nella catena logistica: integrazione dei palmari in dotazione ai portalettere con gli applicativi di gestione dello sportello per lo sviluppo di nuovi servizi • Area Servizi Finanziari • Ampliamento della multicanalità, tramite sviluppo di nuovi applicativi di front end e integrazione di quelli esistenti (es. piattaforma di trading online) • Reengineering di alcune piattaforme applicative (Area Finanza, Asset Management, Estero e Tesoreria), allo scopo di velocizzare i processi di sviluppo delle nuove offerte • Insourcing fasi Acquiring e Processing Carte di Credito: per lo sviluppo del ruolo di acquirer sui merchant e la connessione diretta ai network internazionale Mastecard e Visa Business Application • Area Servizi Assicurativi • Insourcing delle applicazioni assicurative PosteVita per un maggior presidio dei dati di business e lo sviluppo nuovi servizi • Accessibilità multicanale ai servizi di assistenza alla vendita e post-vendita per la clientela (via call center e portale internet) • Integrazione con le piattaforme e gli applicativi del gruppo: es. ERP (Enterprise Resource Planning), CRM, gestione documentale Obiettivi • Migliorare il livello di copertura delle esigenze di business da parte degli applicativi di supporto • Velocizzare il processo di sviluppo di nuovi servizi ed migliorare il livello di monitoraggio della produzione • Migliorare il presidio del cliente, gestendo internamente attività finora svolte da provider esterni 4. La Strategia Tecnologica

39. Infrastruttura ICT: i sistemi e le reti di supporto 3 4 Attività Aree di Intervento • Service Delivery Platform • Rinnovo dell’attuale sistema di gestione dello sportello e velocizzazione del time to market attraverso l’implementazione di componenti applicative scalabili ed integrabili (SDP) in grado di facilitare l’erogazione di un generico nuovo servizio a sportello in piena multicanalità Infrastruttura ICT • Automazione Uffici Postali • Installazione di nuovi ATM base, ATM evoluti (funzionalità base più versamenti in contanti e assegni), Chioschi Finanziari (pagamenti/versamenti, bollettini, ricariche etc.), Chioschi postali (invio corrispondenza, pagamento bollettini, ricariche) e di Casellari Elettronici (gestione in back office della posta inesitata) • Interventi Rete TLC/Data Center • Realizzazione di un nuovo sito proprietario in grado di ottimizzare l’infrastruttura territoriale dei Data Center edi consumi di energia (Green IT) • Insourcing dei sistemi Mainframe • Abilitazione delle tecnologie WiMax, Hyperlan e GPRS nelle zone non coperte da banda larga • Sourcing • Internalizzazione della proprietà e della gestione delle piattaforme critiche (es.Back Office Titoli, Piattaforma)ed esternalizzazione delle attività non core (es. Gestione Storage e Fleet Management) Sourcing e Governance ICT • Technical & Customer Governance • Ridisegno del parco applicativo al fine di innalzare il livello di maturità delle architetture, aumentando la riusabilità, l’integrazione con le restanti piattaforme e la qualità del software (documentazione, ecc.) • Reengineering del processo di evasione delle richieste dei clienti interni al fine di migliorare la qualità del servizio Obiettivi • Sviluppo di sistemi di erogazione dei servizi flessibili e capaci di integrare nuove funzionalità • Uso dell’automazione per generare efficienza e dell’insourcing degli applicativi strategici per facilitare lo sviluppo dell’offerta • Miglioramento dei tempi di risposta al cliente interno e aumento della qualità del servizio erogato 4. La Strategia Tecnologica

40. Sintesi delle linee di Intervento Organizzativo • Re-engineering dei processi operativi Revisione dei modelli di funzionamento delle strutture labour intensive finalizzata ad aumentare un efficiente impiego delle risorse, la qualità del servizio al cliente e il presidio del mercato (Centri di Rete, Recapito, Sportelleria) • Rafforzamento delle logiche di shared services e creazione di Competence Center territoriali Centralizzazione organizzativa e creazione di strutture di servizio comuni per le attività di supporto al business; sfruttamento delle tecnologie come fattore abilitante per la realizzazione dei progetti di accentramento • Sistema Professionale • Implementazione del nuovo sistema professionale e segmentazione della popolazione aziendale sulla base di logiche di mestiere,al fine di supportare le politiche di gestione e sviluppo, di compensation e di selezione, e valorizzare in modo selettivo le professionalità strategiche • Focalizzazione sui processi (Progetto Processi Organizzativi) Creazione e condivisione di una mappatura unica dei processi aziendali come fattore abilitante di un omogeneo monitoraggio della qualità e delle performance aziendali e come leva di diffusione della cultura organizzativa dei processi 5. La Strategia su organizzazione, processi e risorse umane

41. Modello Organizzativo e Rafforzamento delle Deleghe Territoriali I quattro momenti dell’evoluzione dell’assetto organizzativo Fase iniziale di sviluppo: L’Azienda ha costruito il proprio vantaggio competitivo sull’ innovazione e differenziazione di prodotto/servizio Fase di consolidamento:Definizione di politiche e regolecomuni per rafforzare la cultura e l’identità aziendale Fase attuale: Enfasi sull’utilizzo sempre più razionale ed efficiente delle risorse e delle leve disponibili Prospettiva di Piano:Ripensamento del modello organizzativo 1 2 3 4 Il ripensamento del modello organizzativo ha impatti su: Macro responsabilità aziendali Processi Operativi • Crescenteattenzione alla valutazione dell’efficacia-efficienza dei processi da realizzare attraverso: • Definizione dei livelli di servizio • Misurazione degli indicatori di performance • Rafforzamento delle deleghedecisionali alle struttureterritoriali, tanto di staff che di line per accrescerne l’autonomia • Ridefinizione dei relativi ambiti di responsabilità, con l’obiettivo di ridurre la dispersione decisionale • Affinamento degli strumenti di Governance da parte delle funzioniCentrali, per ampliare l’efficacia e l’ampiezza del controllo • Il nuovo assetto organizzativo si pone l’obiettivo di: • Massimizzare le opportunità di efficientamento • Rafforzare in maniera diffusa e capillare le capacità realizzative e di finalizzazione al risultato • Prestare maggiore attenzione agli aspetti di semplificazione dell’assetto organizzativo ed a quelli di interfunzionalità connessi alla gestione dei processi in ottica end to end 5. La Strategia su organizzazione, processi e risorse umane

42. Sviluppo e Gestione delle risorse umane Sistemi di Sviluppo • Pianificazione dello sviluppo individuale delle risorse strategiche • Monitoraggio sulla valorizzazione delle persone che realizzano alte performance e posseggono elevate potenzialità Compensation • Ampliamento e diversificazione dei sistemi di incentivazione correlati con la retribuzione variabile ed del sistema dei benefit • Definizione di politiche retributive coerenti con il Sistema Professionale di Poste che prevede la segmentazione dei ruoli aziendali sulla base di logiche di mestiere • Evoluzione del Sistema di Incentivazione Manageriale, quale strumento efficace di indirizzo verso le priorità definite dal Vertice Selezione • Differenziazione del processo di Selezione in ragione del target di riferimento e dei profili di ruolo da ricoprire • Ricerca ed acquisizione dal mercato di risorse con elevato contenuto professionale ed estensione di partnership con Università e strutture di specializzazione post laurea • Contestuale sviluppo di sistemi strutturatidi recruiting interno mediante autocandidatura • Rimodulazione del mix professionale tra diversi profili, favorendo il passaggio di risorse dalle “staff” alle “line” • Piena valorizzazione delle risorse ad alto potenziale, tramite definizione di percorsi formativi, di carriera e di crescita retributiva customizzati • Proseguimento nell’azione di riequilibrio degli organici territoriali, mediante il coordinamento della mobilità, individuale e per categoria professionale • Supporto alle “line” nel presidio e contenimento dei costi accessori (es. straordinario, costi di trasferta) generati dal personale “indiretto di produzione” • Miglioramento del benessere delle risorse massimizzando la coerenza tra competenze, motivazioni individuali e bisogni dell’organizzazione Gestione 5. La Strategia su organizzazione, processi e risorse umane

43. Opzioni Strategiche non Quantificate • Gli indirizzi strategici indicati costituiscono la base di un Piano, che ha l’obiettivo di consolidare nel triennio i risultati economico-finanziari raggiunti, anche in vista della liberalizzazione del mercato nel 2011 • E’ tuttavia possibile ipotizzare che nel corso dei prossimi anni possano essere realizzate ulteriori iniziative che, pur non essendo state prudenzialmente considerate nel Piano, potrebbero incidere significativamente sui risultatieconomici 2009-2011 • Le principali opzioni strategiche non quantificate riguardano diversi Business del Gruppo: • Possibili evoluzioni del modello di business del BancoPosta che vanno dalla gestionediretta dei librettipostali fino alla gestione di “servizi bancari” • Sviluppo nuove linee di business nel settore Assicurativo con la possibilità di creare una vera e propria compagniadanni per far evolvere il Gruppo da semplice distributore di prodotti di terzi a providerdiretto di soluzionidanni 6. Le opzioni strategiche non quantificate

44. Assunzioni del Piano 2009-2011 Il Piano 2009-2011 è stato elaborato seguendo l’applicazione degli IAS/IFRS, sia per quanto riguarda i principi contabili che per gli schemi di rappresentazione; gli economics sono stati articolati in schemi uniformi al bilancio2007 per omogeneità di confronto Lo scenario di Piano2009-2011 e le proiezioni economico-finanziarie in esso contenute si basano sulle assunzioni di seguito elencate Apertura completa del mercato • Lo scenarioregolatorio che si è venuto a configurare, a valle degli interventi del Parlamento Europeo sul testo proposto dalla Commissione per la III Direttiva, prevede la piena apertura del mercato a partire dal 1° gennaio 2011 • Il Piano2009-2011 incorpora gli effetti dell’intensificarsi della pressionecompetitiva, sia sul versante postale che su quello finanziario. A fronte di tale scenario il Piano contiene tutte le azioni necessarie al rafforzamento della capacità competitiva da parte di Poste Italiane in modo da contrastare la concorrenza già in atto e preparare l’azienda all’apertura totale del mercato postale 7. Economics

45. Assunzioni del Piano 2009-2011 Contributi per l’onere del servizio universale (OSU) • Il contributo OSU per il 2008 è stato quantificato sulla base della bozza di Contratto di Programma2006-2008 e del parereNARS sullo stesso • Per il triennio di Piano 2009-2011 si è assunto che il nuovo Contratto di Programma 2009-2011confermi, in generale, modalità di calcolo e valore dei parametri dell’attuale meccanismo di determinazione dell’evoluzione dei contributi (Subsidy Cap)* • Gli importiprevisti nel Piano Strategico sono quindi stati posti pari a: 364 mln € per il 2008, 372 mln € per il 2009, 365 mln € per il 2010 e 359 mln € per il 2011 Integrazioni Editoria • Si assume che il meccanismo di attribuzione delle integrazionieditoriali rimanga immutato rispetto alle condizioni attuali. Le integrazioni, calcolate in funzione dei volumi previsti, sono pari a: 271 mln € nel 2008, 265 mln € nel 2009, 261 mln € nel 2010 e 262 mln € nel 2011. * Il calcolo del contributo OSU per ciascun anno è stato elaborato sulla base della formula indicata: OSU annoX = OSU annoX-1*[1 + (inflazione - recupero di produttività)] 7. Economics

46. Assunzioni del Piano 2009-2011 Manovre Tariffarie • Le LineeGuida di Regolazione del SettorePostale ed il Contratto di Programma tra Poste Italiane ed il Ministero delle Comunicazioni prevedono una manovratariffaria sui prodotti di base della corrispondenza con decorrenza 1° gennaio 2009 • In logica prudenziale, l’effetto di tale manovra è stato inserito nel piano solo per gli anni 2010 e 2011 Servizi Finanziari • Risparmio Postale: la remunerazione prevista per il 2008 è conforme alla Convenzione 2006-2008, integrata con un accordo stipulato nei primi mesi del 2007 e poi nuovamente rivisto nel mese di luglio 2007 • Per gli anni di Piano 2009, 2010 e 2011 è stato ipotizzata una remunerazionecostante 7. Economics

47. Evoluzione Mix Ricavi da Mercato Consolidati (Valori arrotondati in mln di €) CAGR Composizione Ricavi da Mercato(1) Consolidati ANNO 2008 Totale Ricavi: ANNO 2011 Totale Ricavi: Servizi Postali (2): Servizi Postali (2): Altri ricavi: Servizi Finanziari: Altri ricavi: Servizi Finanziari: Servizi Assicurativi: Servizi Assicurativi: • I Ricavi da Mercato non includono il contributo OSU, le integrazioni tariffarie editoria e le integrazioni elettorali • Include: Filatelia ed Espresso Logistica e Pacchi, l’incidenza di quest’ultimo sui ricavi è pari a circa il 3% in entrambi gli anni 7. Economics

48. Evoluzione Ricavi Totali Consolidati CAGR (Valori arrotondati in mln di €) Ricavi Totali Consolidati (1) • Includono il contributo OSU, le integrazioni tariffarie editoria e le integrazioni elettorali 7. Economics

49. Evoluzione Ricavi Consolidati Servizi Finanziari Servizi Postali (1) CAGR Servizi Assicurativi (3) Espresso Logistica Pacchi (1) Altri Ricavi (2) (3) Include i premi raccolti (Valori arrotondati in mln di €) (2) Includono: OSU, CNS, ricavi da Comandati e Fitti, Postecom, EGI, Poste Shop, BancoPosta Fondi, PosteMobile (1) Includono le integrazioni tariffarie editoria e le integrazioni elettorali 7. Economics

50. Evoluzione Ricavi Servizi Postali Ricavi Tradizionali Servizi Postali (1) Ricavi Innovativi Servizi Postali (2) (Valori arrotondati in mln di €) CAGR (2) Include: Raccomandata 1, Posta target, Commerciale non indirizzata, SIN, Raccomandata Giudiziaria, DataPosta, Nuovi prodotti e Nuovi servizi (1) Include: Corrispondenza Massiva e Prioritaria, Descritta, Servizi per l’Editoria, Comun. Elettroniche, Integrazioni e Altro Ricavi Servizi Postali Consolidati 7. Economics