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國際市場進入策略

國際市場進入策略. 8-1 外銷 8-2 他人背負法 8-3 以物易物 8-4 合約生產 8-5 技術授權 8-6 對外直接投資. 國際市場進入策略. 8-7 市場進入策略之選擇～理論角度 8-8 市場進入策略之動態變化 8-9 中小型企業之市場進入策略 實戰問答. 8-1 外銷. 企業從事外銷活動時： 透過第三者去服務外國客戶～間接外銷 可以自行設立外銷部門來負責～直接外銷 所謂第三者：指貿易商（大貿易商、一般貿易公司）；外商在本國的採購代表；其他製造商等 代理商. 外銷～間接外銷 1/4. 貿易商之定義：

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國際市場進入策略

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  1. 國際市場進入策略 • 8-1 外銷 • 8-2 他人背負法 • 8-3 以物易物 • 8-4 合約生產 • 8-5 技術授權 • 8-6 對外直接投資

  2. 國際市場進入策略 • 8-7市場進入策略之選擇～理論角度 • 8-8 市場進入策略之動態變化 • 8-9 中小型企業之市場進入策略 • 實戰問答

  3. 8-1 外銷 • 企業從事外銷活動時： • 透過第三者去服務外國客戶～間接外銷 • 可以自行設立外銷部門來負責～直接外銷 • 所謂第三者：指貿易商（大貿易商、一般貿易公司）；外商在本國的採購代表；其他製造商等 • 代理商

  4. 外銷～間接外銷 1/4 • 貿易商之定義： • 狹義的貿易商～以營利為目的，從事跨國商品買賣活動的企業。 • 經營某一種類的貿易業務，但不以其為限。 • 名義上雖為某一種類的貿易商，但業務可能以其他行業為主。 • 名義上並不是貿易商，而為製造工廠，但兼營進、出口業務。

  5. 外銷～間接外銷 2/4 • 貿易商的大小、能力均不相同，故所提供的服務也有所差異。參考p.203，表8-1。 • 對於資源不豐富、出口經驗不足的中小企業而言，貿易商提供了創造價值的中介者角色。 • 提供服務最完善、最成功的貿易商是日本的綜合商社(Sogo Shosha)。 • 較著名的如三井、三菱等九大綜合商社。

  6. 外銷～間接外銷 3/4 • 日本綜合商社的特點有四： • 資訊網路健全 • 規模經濟 • 易於從事以物易物的交易 • 資金取得較易 • 鑑於日本綜合商社的成功經驗，各國政府紛紛立法鼓勵大貿易商成立；但成效不彰。

  7. 外銷～間接外銷 4/4 • 台灣地區貿易商多以小型為主 • 故經營上面臨資金短缺、人才不足、展業能力待提升等問題。 • 間接外銷的優、缺點 • 優點：廠商所需的成本與國際行銷知識最低。 • 缺點：對出口活動瞭解有限，無法建立客戶關係。 • 當出口量少時，間接出口可行；但隨出口量增加時，廠商須使用其他策略，開展國外市場。

  8. 外銷～直接外銷 • 指廠商自行處理有關外銷的活動。 • 設有專責外銷業務的部門。 • 在外國則聘有代理商或設立銷售分公司。 • 直接外銷必須進行的決策： • 國外市場的選擇 • 外銷價格的決定 • 進、出口程序的管理 • 外國通路的管理 • 促銷活動的管理

  9. 代理商的宿命 • 代理商的形成： • 台灣廠商國際化時，可聘用地主國代理商。 • 外商來台，也可以藉助台灣代理商開拓市場。 • 兔死狗烹： • 個案顯示，當台灣代理商替外商建立了市場地位或品牌知名度時，外商即收回代理權，自行設立子公司經營台灣市場。 • 如：新力代理權的案例。

  10. 8-2 他人背負法 1/2 • 是一種合作行銷方式。 • 從廠商間的關係來看，是背負者(Carrier)替搭乘者(Rider)在國外市場銷售產品。 • 如裕隆汽車透過日產汽車在國外銷售商用車。 • 兩者間通常是兩家獨立公司，但關係又較純市場交易稍強。 • 通常背負者的規模較大，有國際行銷通路；搭乘者的規模較小，專業化生產品質佳的產品，但缺乏從事出口活動的能力。

  11. 他人背負法 2/2 • 他人背負法的關係構面 • 市場涵括範圍：可含括一個或多個市場。 • 交互背負(Reciprocal Piggybacking)：當兩國的廠商欲進入另一國市場時，交互背負可使兩家廠商在不調整資源的前提下，達到在另一國行銷之目的。 • 產品項目：可能包括一種或多種產品，視雙方協議而定。 • 如：杜邦公司自己銷售工業化學品，消費性產品則由高露潔公司代為銷售。

  12. 8-3 以物易物 1/3 • 特性為：雙向的物品流動。 • 型態可分為六種： • 純粹的以物易物 • 清算安排(Clearing Arrangement) • 轉手貿易(Switch Trading) • 回購(Buy-back) • 對等購買(Counterpurchase) • 對沖協議(Offset Agreement)

  13. 以物易物 2/3 • 純粹的以物易物：單一合約，一次直接的商品或勞務交易。 • 清算安排：多項物品交易，透過清算帳戶進行。 • 轉手貿易：取得的物品無法自行處理或銷售時，必須依賴轉手貿易商。 • 回購：由出口商將技術或廠房、設備移給進口者，進口商再以其產品支付費用。 • 對等購買：與回購類似，但出口商可能拿到其他產品。 • 對沖協議：進口國採購大量商品時，要求出口商以某種方式「對沖」價款。

  14. 以物易物 3/3 • 當進口商要求以物易物時，出口商通常會接受，但需注意以下事項： • 處理取得的產品 • 被控傾銷的顧慮 • 對第三者的影響

  15. 8-4 合約生產 1/2 • 母國企業與地主國企業簽約，由地主國企業提供產品，母國企業負責行銷工作。 • 合約生產可創造地主國的就業機會，因此受到地主國政府歡迎。 • 對母國企業而言，合約生產產品價值主要係由行銷活動所創造。

  16. 合約生產 2/2 • 委託代工(Original Equipment Manufacturing, OEM) • 指OEM供應商依據買主所提供的產品規格與細部設計，由OEM供應商進行產品組裝，並依據買主指定形式交貨的交易方式。 • OEM屬於合約生產，但此時買、賣方各有優勢。 • 買主為了提高產品品質，常會對OEM供應商提供技術協助，因此OEM供應商對於買方的依賴包括訂單與技術兩方面。 • OEM供應商的生產效率、品質管理能力及產能規模，是OEM選擇交易對象的主要考量因素

  17. 8-5 技術授權 1/2 • 在一段期間內，授權人(Licenser)移轉專屬的技術如專利、商標及各種形式know-how給被授權人(Licensee)。 • 國內稱為：技術合作。 • 對被授權人而言，技術授權是一種節省研發成本及低風險取得技術的方式。

  18. 技術授權 2/2 • 地主國政府態度：歡迎技術授權 • 技術授權中，被授權人支付報酬的方式有三： • 首款(Lump- sum) • 技術權利金(Royalties) • 技術幫助費(Technology – assistance Fees) • 從授權人角度，技術授權契約中應考慮「排他性」 • 當其他進入策略不可行時，技術授權是進入海外市場的次佳方案。

  19. 8-6 對外直接投資 • 企業在外國設廠生產，就是對外直接投資 • FDI 包括獨資與合資，差別在股權共享與否 • 企業對外直接投資的原因 • 母國投資環境的惡化 • 地主國市場的誘因 • 地主國較佳的生產條件 • 由於 FDI 風險較高，因此企業必須特別重視如何評估海外投資機會。 • 參考p.215，表8-2

  20. 對外直接投資的評估程序～以台灣企業為例 • 計畫提議～董事長或董事會 • 負責單位～成立專案小組 • 初步調查～公司自行蒐集相關資料 • 投資產業～在國內曾生產銷售的產品為主 • 主要地區～多在東南亞 • 後續調查～總經理實地調查；確認投資報酬率 • 計畫評估～回收期間法 • 風險評估～主觀判斷法

  21. 對外直接投資～合資 1/2 • 合資為兩個或兩個以上的公司，共同出資成立一個新公司。 • 多國公司與地主國公司合資的理由： • 順利進入市場 • 希望降低風險 • 達到規模經濟 • 實現功能或技術的互補

  22. 對外直接投資～合資 2/2 • 合資的控制程度可分為三類： • 股權較少，影響力較弱 • 股權相當，影響力相近 • 股權較多，影響力較強 • 評估合資案時考量點： • 瞭解自己的能力和需要 • 選擇適當的合夥人 • 合資需付出代價，如：與伙伴分享利潤。

  23. 對外直接投資～獨資 • 100%握有海外投資的股權，投入較多，風險亦較高，但潛在的報酬亦較可觀。 • 獨資的優點： • 可以接近顧客、瞭解顧客，在地主國累積生產管理或行銷管理的經驗。 • 完全控制子公司，可收決策統一、快速之效。 • 企業優勢所產生的效益完全為自己所擁有，不需與合夥人分享，且無外洩之虞。 • 地主國政府態度：較不歡迎獨資多國公司。

  24. 8-7 市場進入策略之選擇～理論角度 1/2 • 交易成本理論(Transaction Cost Theory)最常被用來解釋海外市場進入策略之選擇。 • 交易成本的觀點是比較兩種成本決定進入模式： • 所有權進入模式（管理成本）：如獨資、合資。 • 若管理成本較低，採取所有權進入模式。 • 契約進入模式（交易成本）：如間接出口、技術授權。 • 若交易成本較低，採取契約進入模式。 • Anderson & Gatignon(1986)以交易成本觀點提出進入模式的架構。

  25. 交易專屬資產 外部不確定性 長期效率 進入模式的控制程度 內部不確定性 搭便車的可能性 Anderson & Gatignon(1986)進入模式 圖8-2 進入策略之擇——交易成本觀點

  26. 市場進入策略之選擇～理論角度2/2 • 交易成本觀點，影響進入模式效率之因素 • 交易仰賴專屬資產時～高控制模式 • 存在外部不確定時～高控制模式 • 存在內部不確定時 • 廠商國際營運經驗豐富～高控制模式 • 地主國社會與母國文化差異大時～低控制模式 • 當有搭便車(Free-riding)可能時～高控制模式

  27. 市場進入策略之選擇～策略角度1/3 • 從策略角度看進入策略之選擇，需要考量以下兩類影響因素： • 內在因素：企業較可以控制 • 外在因素：企業較難影響

  28. 外在因素 地主國市場因素 地主國環境因素 地主國生產因素 母國因素 內在因素 產品因素 企業資源投入因素 全球策略 市場進入策略之選擇～策略角度2/3

  29. 外在因素 地主國 生產因素 地主國 市場因素 地主國 環境因素 母國因素 外國市場進入模式決策 全球策略 公司產品因素 公司資源投入因素 內在因素 市場進入策略之選擇～策略角度3/3 圖8-3 進入模式之選擇——策略觀點

  30. 8-8 市場進入策略之動態變化1/4 • 企業進入國際市場的過程中，面臨相當大的風險，特別是在剛開始出口的階段。 • 因此廠商多採取漸進方式投入資源，以期降低風險。 • 此種漸進投入資源的方式，學理上稱為「國際化過程」。 • 故，企業國際化是漸進的過程，過程中由於企業逐漸增加在外國的投資，使得承受的風險也將隨之提高。

  31. 市場進入策略之動態變化 2/4 • 廠商「出口活動」的國際化過程，可分為六個階段： (1)缺乏出口意願階段：拒絕接受國外訂單。 (2)缺乏出口興趣階段：被動接受國外訂單。 (3)出口產生興趣階段：對出口活動從事可行性 分析。 (4)嘗試性出口階段 (5)出口經驗累積階段 (6)出口擴張階段

  32. 市場進入策略之動態變化 3/4 • 「完整的國際化過程」包含四種型態： • 無規則出口活動：廠商不主動追求出口活動。 • 代理出口：出口逐漸受到重視，廠商開始有計畫的開拓市場。 • 國外銷售子公司：在地主國市場成立子公司處理銷售活動。 • 國外生產及行銷單位：在地主國設廠生產產品及自行處理行銷活動。

  33. 市場進入策略之動態變化 4/4 時間 銷售分公司 獨資 合資 控制 技術 　　授權 代理商 間接外銷 風險 圖8-4 市場進入策略的動態變化

  34. 國際化過程動態模型 • 由Johanson & Vahlne(1977)提出。 • 以狀態面(State Aspect)及改變面(Change Aspect)的交互影響，說明企業國際化的動態演變。 圖8-5 國際化模型

  35. 市場進入策略之動態變化 • 台灣廠商國際化程度五階段～由于卓民、曾浩岳(1997) 提出。 • 階段一：未出口階段 • 階段二：低度出口階段 • 階段三：中度出口階段 • 階段四：穩定出口階段 • 階段五：對外直接投資

  36. 8-9 中小型企業之市場進入策略1/4 • 一般討論國際化策略，多以大型多國公司為討論對象。但中、小企業的國際化有其特殊性。 • Fujita(1998)針對已開發國家，探討其中、小企業（母國員工少於500人）的國際化策略。 • 中、小企業的國際化：指在國外設立生產據點或行銷據點。

  37. 中小型企業之市場進入策略 2/4 • 中、小企業與傳統多國企業在國際化時的差異： • 可以少量達到規模經濟（多國企業需大量生產），以服務立基市場為主。 • 技術較舊；多國企業技術較先進。 • 偏向勞力密集，適宜少量生產；多國企業偏向資本密集。 • 組織結構較簡單、層級少，故較多國企業具有彈性。 • 中小企業競爭優勢來源：參考p.206，表8-6。

  38. 中小型企業之市場進入策略 3/4 • 美、歐、日之中小企業競爭優勢來源： • 管理彈性、母國營運經驗、掌握市場、配銷能力。 • 品質管制能力、售後服務能力。 • 美、歐之中小企業，以國外接案經驗與其品牌為優勢。 • 日系企業，以低生產成本為優勢。

  39. 中小型企業之市場進入策略 4/4 • 中、小企業偏愛合資的進入策略，且較常與地主國公司合作。 • 參考p.236-237，表8-8、8-9、8-10，以瞭解： • 台灣中小企業投資海外之動機 • 台灣中小企業海外獲利情形 • 日本中小企業投資海外之動機

  40. 表8-8 投資海外事業的動機（複選）——台灣 單位：%

  41. 表8-9 製造業海外事業獲利情形 單位：%

  42. 表8-10 投資海外事業的動機（複選）——日本(2003)

  43. 實戰問答 • 美國企業進入大陸市場較為不易，對台灣企業之涵意為何?

  44. A bridging role of Taiwanese firms 1/2 • Uncertainty and risks for American firms operating in China: • Culture difference The U.S. (a low-context culture) vs. China (a high-context culture) • Challenges in dealing with local employees

  45. A bridging role of Taiwanese firms 2/2 • Inadequate infrastructure • Enforcement of laws of protecting intellectual property rights • Policy inconsistency of central and local governments • Lack of management expertise

  46. Contributions by Taiwanese partners 1/2 • Overcoming cultural barriers • Networking and dealing with external stakeholders, especially government officials. • Better relationships with Taiwanese suppliers in Taiwan and China. • More westernized. • Understanding imported and improved technologies.

  47. Contributions by Taiwanese partners 2/2 • Understanding keys to business success: Cost, quality, on-time delivery, services, protection of IPRs, flexibility. • Valuing trust and long-term relationship.

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