儒鴻高價值紡織製造服務 - 全球運籌電子化

1. 儒鴻高價值紡織製造服務 -全球運籌電子化 組員：張貞瑩、邱子鈺、方泓傑 報告日期： 2012.05.28

2. 綱要 • 公司概況 • 產業現況與發展 • 儒鴻企業計畫實施前的處境 • 儒鴻公司SWOT分析 • 儒鴻企業高價值紡織製造服務全球運籌電子深化計畫 • 計畫範圍與連結對象 • 計畫實施前/後運作模式 • 計畫之效益 • MOT架構 • 結論 • 未來發展與建議 • 問題與討論 • 參考文獻

3. 報告人：張貞瑩(MA090106)

4. 公司概況-公司基本資料 • 董事長：洪鎮海 • 公司名稱：儒鴻企業股份有限公司(儒鴻企業) • 聯絡地址：新北市五股區五權路28號 • 行業別：紡織皮革、塑化紡織相關業 • 資本額：18億9000萬元 • 員工人數：5000人 • 網址：www.eclat.com.tw

5. 公司概況-公司簡介1 • 公司背景： • 公司成立於1977年，生產 各式彈性針織布品及成衣。 • OEM代工製造轉型ODM設計製造 • 34年來，儒鴻堅持高標準生產品質、上下游垂直整合、全球佈局、提供客戶一次性購足服務、產品與技術創新等發展策略，陸續設立據點，達成全球供應鏈體系完整性；由彈性針織布料製造商，進而垂直整合功能性服裝製造商，現已成為機能性布料與成衣專業之製造商。

6. 公司概況-公司簡介2 • 營業項目與產品結構： • 公司主要產品為染整、針織布及成衣。 • 公司產品包含各式自有品牌與機能性布料，廣泛應用於各項休閒運動服飾。

7. 公司概況-產品與競爭條件1/3 • 產品與技術 • 在織布技術方面，公司於1989年與杜邦合作開發彈性針織布 • 近年來，國外瑜珈風潮興起，下游客戶加拿大瑜珈服業者Lululemon的業績大幅成長，帶動了公司出貨量成長。 • 公司產品主要為機能性布料，較不受景氣影響，另外也改善產品結構，積極開發戶外產品，以提升公司獲利成長。

8. 公司概況-產品與競爭條件2/3 • 重要原物料及相關供應商 • 公司生產針織布主要原料為長、短纖紗及彈性纖維。 • 長纖紗主要由東隆興、聚隆、集盛、南亞及新光等廠商提供。 • 短纖紗主要由遠東新、南紡等廠商提供。 • 彈性纖維方面，採用英威達所產製之「Lycra」及台塑旭、曉星、杜邦等廠商提供。

9. 公司概況-產品與競爭條件3/3 • 產能狀況與生產能力 • 全球佈局方面，包括分公司3間(上海、香港、紐約)、紡織布料廠2間、成衣廠13間。 • 生產基地的部份，由於針織布生產技術需求高、投資成本大、客戶指定台灣生產等因素。 • 成衣生產方面，在台灣有土城中央廠、儒鴻(越南)成衣廠、大陸無錫優妮姿及遠鴻（無錫）紡織服裝有限公司；另在柬埔寨、南非賴索托、越南、泰國及宜蘭、虎尾等地亦有轉投資或策略聯盟代工廠。 • 2011年下半年計畫再增加產能，已在越南胡志廠購二期土地 • 2012年，在客戶端要求下，將在柬埔寨等區再擴新廠，以輸歐免稅優勢，擴大產能。

10. 公司概況-市場需求與銷售競爭1/3 • 產業結構與供需 • 隨著運動休閒產業的興盛，運動服飾的機能性已逐漸受到重視，運動休閒服飾品在未來頗具開發潛力。 • 產業鏈方面，包括上游廠商研發透濕水、快乾、涼感及抗UV等機能性纖維紗線，如東隆興、遠東新等廠商，連結中游加工廠及布廠所開發紡織品，如儒鴻、中泰山、遠東新、聚紡等廠商，最終由下游成衣廠商設計一系列運動休閒服裝。

11. 公司概況-市場需求與銷售競爭2/3 • 銷售狀況 • 公司產品以外銷為主，分別為美洲占55%，亞洲占26%，歐洲占5%，內銷占14%。 • 由於在美、加市場占比較重，為分散風險，公司計畫未來將降至40%左右，並提升歐洲市場占比至25%，亞洲市場則專攻日本客戶。 • 2011年上半年前五大客戶為Lululemon、J.C. Penny、Champion、Kohl’s、Walmart。 • 2011Q4，新客戶Outdoor服飾下訂單，於2012年起陸續出貨，另也打入戶外運動品牌The North Face供應鏈。

12. 公司概況-市場需求與銷售競爭3/3 • 國內外競爭廠商 • 國內主要競爭者包括台南、如興、宏和、南緯、聚陽、銘旺實。 • 國外對手主要競爭者包括Hansoll、SGWicus、Willbes。

13. 紡織業產業現況與發展 • 自 1950 年代起，台灣紡織工業歷經50 餘年之發展與成長，在國際市場廣大的需求下，業者不斷積極研發新產品及更新生產設備拓展國際市場，使得紡織工業成為台灣產業結構中最完整之生產體系，台灣紡織品是世界機能性紡織品消費市場主要原料供應來源之一。 • 我國紡織業發展已亦從OEM製造型態，跨足為具有垂直整合與水平分工之國際性合作產銷體系，對全球紡織業確實有不可抹滅之貢獻。

14. 產業現況與發展-紡織品出口結構 • 2010、2011台灣紡織品出口結構比較

15. 產業現況與發展-紡織品進口結構 • 2011年度台灣紡織品進口情形

16. 產業現況與發展-台灣紡織工業未來發展方向 • 由於面臨內在經營環境限制，及國際競爭的劇烈變化，台灣紡織工業已逐步著重創新、研發、設計導向，強化ODM自主研發設計及OBM自有品牌經營之能力，朝向更高經濟效益之方向邁進。 • 政府並對於紡織工業發展提出願景，成為全球機能性及產業用紡織品之研發生產重鎮、塑造亞太地區時尚服飾設計創作基地，輔導台灣下游紡織工業由台灣製造MIT、發展至台灣設計DIT及台灣品牌BIT。

17. 儒鴻企業計畫實施前的處境 • 透過策略聯盟、合資或收購的方式，進行海外擴張。 • 高技術性及差異化產品區隔之因，繼續台灣為主要生產基地。 • 配合政府推動亞太營運中心及全球運籌電子化深化計畫，進行成衣全球生產布局、全球分工。 • E化許多的基本設施，但是面對全球化競爭，這樣還是不夠的。

18. 報告人：邱子鈺(MA090114)

19. 儒鴻公司SWOT分析1/4 • 優勢 • 彈性及機能性紡織品之垂直整合的專業供應商，擁有重質整合與產品差異化優勢。 • 為全亞洲第一大之彈性及機能性布種製造廠。 • 為杜邦全亞洲Lycra第一大用戶，生產高品級的彈性紡織品。 • 每年開發一千多種以上新布種，產品開發能力強。 • 透過國際參展推廣，業界知名度高，大半的客戶是主動上門。 • 交貨速度快。 • 全球佈局營運據點，具全球接單能力，充分掌握客源。 • 擁有20多年紡織、成衣經營經驗在台灣、大陸、美國、越南均有成衣生產基地。

20. 儒鴻公司SWOT分析2/4 • 劣勢 • 各事業體仍用傳統訊息溝通方式，且資訊整合能力不足。 • 成衣市場佔有率不高，為達生產規模經濟，因此每單位製造高成本較高。 • 生產原料與排程控制不足，因此成衣交期掌握不夠精確。 • 成衣勞動力需求高，台灣勞工供應不足，人力成本高。

21. 儒鴻公司SWOT分析3/4 • 機會 • 品牌商喜歡下單給具垂直整合能力的供應商，成衣與布同時下單，減少管理幅度。 • 2005年配額限制解除後，全球佈局無須侷限於配額限制，有利於儒鴻企業全球分工佈局。 • 儒鴻企業專長的機能性服種興起，市場需求大。 • 區域經濟體系成型，如北美自由貿易協定，因此佈局在區域經濟體系內的生產工廠，彼此間通關產品大部分的關稅和其他貿易障礙大幅削減。 • WTO的影響，貿易自由度更高，有利於開拓新市場。

22. 儒鴻公司SWOT分析4/4 • 威脅 • 區域經濟形成之貿易壁壘。 • 配額限制解除後，配額佈局於生產成本較高的產地，競爭優勢明顯降低。 • 儒鴻企業市佔率不足。 • 貿易不平衡越來越嚴重的情況下，反傾銷與保護條條重是WTO允許國內產業不受衝擊而產生的法律武器，勢必影響到儒鴻企業的全球分佈。 • 儒鴻企業未來發展成衣業，必須與既有大廠與成衣業新興國家經競爭。

23. 儒鴻企業高價值紡織製造服務全球運籌電子深化計畫1/2儒鴻企業高價值紡織製造服務全球運籌電子深化計畫1/2 儒鴻企業為因應強大的競爭，推出了高價值紡織製造服務(VTMS)全球運籌電子深化計畫，強調三個「VTMS」，分別為： • 走向高價值紡織製造服務(VTMS，Valued Textile Manufacturing Services)的發展方向。 • 定位為：價值鏈延伸，垂直整合，根留台灣，成為主要供應商(VTMS，Vertical Taiwan-based Master Supplier) • 利用全球運籌電子深化計畫之虛擬、全方位、多功能(VTMS，Virtual Total Multifunction Solution)的解決方案。

24. 儒鴻企業高價值紡織製造服務全球運籌電子深化計畫2/2儒鴻企業高價值紡織製造服務全球運籌電子深化計畫2/2 • 儒鴻企業計畫目的 • 全球佈局的整合接單模式，提升競爭力 • 上下游策略整合，提升產品附加價值 • 以差異化區隔策略全球佈局，擴張版圖 • 與客戶創造雙贏局面 • 維持最大機能及針織彈性服務網的聲譽 • 擴及服務紡織業界

25. 計畫範圍與連結對象1/2

26. 計畫範圍與連結對象2/2 • 儒鴻企業計畫範圍與連結對象可分為以下5點說明 • 深入了解客戶需求的變動，以隨時滿足客戶不同的需求。 • 結合布業優勢，帶動成衣、擴張成衣業務，兩年後營業額將成長一倍。 • 利用強而有力的供應商，搭配全球產區副料供應商群，以達穩定物料品質及採購供貨時程。 • 有效運籌全球生產資源，建立生產決策模型，統一發單，以達資源最適化應用。 • 有效掌控成衣之主料供應商、全球生產基地、協力廠的生產進度，增加運籌之準確度。

27. 儒鴻企業高價值紡織製造服務全球運籌電子化深化計畫儒鴻企業高價值紡織製造服務全球運籌電子化深化計畫

28. 計畫實施前/後運作模式-營運模式 • 計畫實施前 • 全球營業據點採各自接單、發單、採購 • 有較多層的中間商(代理商或貿易商) 客戶，減少利潤。 • 未整合應用企業可掌握的客戶資源，限制了企業成長空間。 • 計畫實施後 • 全球營運總部負責全球整合接單、統一發單與集中採購。 • 積極開拓新客戶、新市場，開創差異化高品質的新產品新市場。 • 從OEM的模式，提升至ODM的模式。

29. 計畫實施前/後運作模式-流程模式1/11 • 客戶需求管理模式 • 接單模式 • 供應商合作模式 • 發單模式 • 訂單進度管理模式

30. 計畫實施前/後運作模式-流程模式2/11 • 客戶需求管理模式(實施前)

31. 計畫實施前/後運作模式-流程模式3/11 • 客戶需求管理模式(實施後)

32. 計畫實施前/後運作模式-流程模式4/11 • 接單模式(實施前)

33. 計畫實施前/後運作模式-流程模式5/11 • 接單模式(實施後)

34. 報告人：方泓傑(MA090116)

35. 計畫實施前/後運作模式-流程模式6/11 • 供應商合作模式(實施前)

36. 計畫實施前/後運作模式-流程模式7/11 • 供應商合作模式(實施後)

37. 計畫實施前/後運作模式-流程模式8/11 • 生產決策發單模式(實施前)

38. 計畫實施前/後運作模式-流程模式9/11 • 生產決策發單模式(實施後) • 統一發單 • 生產決策系統輔助考量 • 建構資訊平台集中資料

39. 計畫實施前/後運作模式-流程模式10/11 • 訂單進度管理模式(實施前) • 各廠間資訊無法互通整合 • 靠人員電話詢問進度、人工作業界面、查詢困難、不易清楚發現進度落後的訂單

40. 計畫實施前/後運作模式-流程模式11/11 • 訂單進度管理模式(實施後)

41. 計畫實施前/後運作模式-資訊系統模式1/2 • 資訊系統模式(實施前)

42. 計畫實施前/後運作模式-資訊系統模式2/2 • 各單位資訊溝通模式(計畫前) 採購作業 供應商 訂單資訊 出貨狀況 生產進度 委外作業 成衣廠 儒鴻營業所 進度回報 協力廠

43. 儒鴻企業全球運籌管理系統架構 全球客戶需求 資訊管理系統 GCDMS 全球生產 決策支援系統 GPDSS

44. 計畫之效益1/2 • 對儒鴻的效益

45. 計畫之效益2/2 • 對體系廠商的效益 • 提供布與成衣之整合服務 • 深化與供應商/協力廠商間的關係 • 帶動體系成員間資訊共享 • 提升合作體系成員之電子化能力 • 制定體系成員間之作業協同及資訊溝通標準

46. MOT架構

47. 結論 • 透過本計畫的執行，儒鴻不僅僅建立了一套完整的資訊系統，同時也改善企業的內部流程、創新了企業的營運模式、加強與企業的夥伴關係、提高了對顧客的反應能力、提升企業的競爭優勢，並為企業創造了更高的價值。

48. 未來發展與建議 • 擬定客戶與市場開發 • 深入客戶設計研發及高利潤利基市場擴張 • 供應商體系結合 • 建立示範性垂直整合電子畫採購運籌管理體系 • 全球生產運籌 • 國際分工、全球布局生產運籌 • 企業精神中樞 • 資訊暢達的電子化企業

49. 問題與討論1/2 • 紡織業者面對的環境的挑戰有哪些？需要全球佈局嗎？還是集中所有資源在單一地區? • 紡織業者面對的環境挑戰： • 成衣服飾品等密集工業逐漸式微。 • 獲利空間縮小。 • 前置時間大幅縮短 • 競爭激烈，不易生存

50. 問題與討論2/2 • 需要全球佈局嗎？ • 需要，並且為了將影響力遍及每個供應鏈環節，因此紡織業者需要致力於上下游的垂直整合。 • 集中所有資源在單一地區? • 不能，會增加營運成本而且無法即時掌握全球脈動。