MANAGEMENT et GESTION de L OFFICINE

1. MANAGEMENT  et  GESTION de L’OFFICINE  Tony JAGU Consultant - Formateur

2. Le rôle du pharmacien Les responsabilités du pharmacien ? La motivation de son équipe ? L’optimisation de son organisation ? La délégation ? La fluidité de la communication ? La diffusion de l’information ? Fonction de représentation ? Qualités du pharmacien - Manager ?

3. Management et gestion de l’officine Chapitre 1 - Les tâches du pharmacien - manager

4. Les cinq domaines de management

5. Délégation

6. Délégation

7. 1- Organiser LES HOMMES Recrutement ( voir test Herrmann ) Rôle de chacun dans l’officine LES MOYENS Locaux ( éclairage, commodité pour l’équipe ) Mobilier adapté aux services Informatique... LE CADRE DE TRAVAIL Structure ( un espace suffisant ) Règles communes ( rechercher l’harmonie ) Méthodes de travail

8. 2 - Animer CREER UN ESPRIT D’ EQUIPE HARMONIEUX FAVORISER LES ECHANGES informations concurrents, challenges commerciaux Contacts informels (Management “baladeur”) CREER LA DYNAMIQUE Définir des objectifs qualitatifs et quantitatifs Donner une vision d’avenir ( Vision + Objectifs = sens ) Encourager l’initiative de ses salariés (force de proposition)

9. 3 - Motiver DONNER DE L’INTERET AU TRAVAIL Découpage du travail ( en fonction des gammes de produits ) Responsabiliser l’ensemble de l’équipe FAIRE PARTICIPER A L’EFFORT COMMUN Informer sur les résultats individuels, et collectifs Décloisonner – partager l’information ( ex : données économiques ) CRÉER UN CLIMAT AGREABLE Locaux Climat de travail : Efficacité sans stress ( gestion des émotions ) DONNER LES SIGNES DE RECONNAISSANCE Intérêt à la personne Intérêt à son travail RECOMPENSER ET PROMOUVOIR

10. 4 - Communiquer COMMUNIQUER AVEC SON EQUIPE pour informer et s’informer pour s’intéresser aux personnes et à leur travail pour comprendre les problèmes pour informer (situation de l’ officine, la concurrence… ) COMMUNIQUER AVEC L’ EXTERIEUR Les laboratoires, centrale d’achat, répartiteur pharmaceutique Les médecins, les clients, les fabricants, les sous-traitants, les Fournisseurs ORGANISER LES COMMUNICATIONS Liaisons Hiérarchiques et Fonctionnelles ( assistants – préparatrices ) Relations extérieures FAVORISER LA COMMUNICATION

11. 5 - Faire-Faire DELEGUER Définir la Mission ou la Tâche de chaque collaborateur S’assurer de ses possibilités d’exécution En déléguer la Responsabilité CONTROLER S’informer (Ecouter et se faire un jugement) Décider, et tirer les conclusions SOUTENIR Psychologiquement (compréhension) En endossant les décisions de son collaborateur En donnant les moyens nécessaires

12. 6 - Gérer LA « PRODUCTION » (Etudes, Documents, Produits, …) Le réalisé ( gérer les écarts : résultat / réalisé ) Les aléas ( savoir appréhender les impondérables ) LES COUTS Développement de nouvelles gammes de produits Production de prestation de services ( ex : Maintien à domicile ) Investissement pour développer l’espace client LE TEMPS Planifier les tâches Contrôler le temps ( au comptoir et back office ) Gérer le temps consacré à chaque client LES HOMMES Recrutement – optimisation des compétences - Évaluation Adéquation à l’emploi - Formation Gestion des conflits

13. 7 - Analyser DETERMINER LES CRITERES DE MESURE ANALYSER LA PRODUCTIVITE ( développement commercial ) Réalisé / Prévision / promotion mensuelle Les problèmes à résoudre ANALYSER L’EVOLUTION DES COUTS ANALYSER L’EVOLUTION DES CLIENTS ( les attentes ) ANALYSER LA SITUATION DU PERSONNEL S’ANALYSER ( développer son autocritique ) La maîtrise de son temps Ses problèmes relationnels Ses connaissances ( Evolution, Formation) Ses aspirations

14. 8 - Décider CHERCHER A ETABLIR DES CONSENSUS, mais en dernière analyse : TRANCHER DECIDER EN MATIERE D’ORGANISATION DECODER LES ACTIONS CORRECTIVES Concernant le fonctionnement et l’ambiance de l’équipe Concernant les hommes ( tendre vers l’harmonie )

15. 9 - Prévoir L’EVOLUTION DES BESOINS ( innovation produit ) Axes de recherche auprès des clients Nouveaux produits L’EVOLUTION DES FINANCEMENTS Contrats avec de nouveaux prestataires Investissements ( personnel –produits –travaux ) L’EVOLUTION DU PERSONNEL Formation Promotions, mutations, embauches L’EVOLUTION DES MOYENS Locaux, outillages Méthodes de production UNE PLANIFICATION A LONG TERME

16. Les tâches et les domaines de management

17. Management et gestion de l’officine Chapitre 2 - Les motivations 2.1 Les motivations dans l’histoire du management 2.2 Se motiver et savoir motiver

18. Management et gestion de l’officine Chapitre 2 - Les motivations 2.1 Les motivations dans l’histoire du management 2.2 Se motiver et savoir motiver

19. Les motivations dans l’histoire du management

20. Le Taylorisme A la fin du siècle dernier, Frédérick TAYLOR établit une théorie de Gestion Scientifique des Entreprises et de Méthodes de travail basée sur l’étude des temps élémentaires. Les principes essentiels sont les suivants: Les responsabilités d’organisation des tâches, même les plus élémentaires, sont du ressort de l’encadrement ; les ouvriers sont de purs exécutants Chaque ouvrier ne réalise qu’une tâche très courte, afin d’obtenir un bon rendement par l’accoutumance au travail à réaliser : c’est le travail à la chaine L’encadrement doit contrôler la qualité d’exécution et le temps passé : c’est le règne du chronomètre Un bon travailleur est celui qui réalise exactement ce qu’on lui demande. En échange de son travail, il reçoit un salaire, c’est ce qui doit le motiver.

21. Les Relations Humaines Expérimentations et théories essentielles Elton MAYO : Expérimentations HAWTHORNE Abraham MASLOW : La Pyramide des Besoins Douglas Mac GREGOR : Théorie X et Théorie Y Frédéric HERZBERG : Travaux sur la Motivation

22. Les Relations Humaines MAYO : Expérimentations de Hawthorne Ces expérimentations se sont déroulées entre 1927 et 1932 sous la direction de MAYO, avec l’aide d’une équipe de scientifiques de HARVARD et d’une centaine d’enquêteurs. Elles ont concerné les 20 000 employés de l’ usine Hawthorne de la WESTERN ELECTRIC à Chicago Les faits suivants ont été constatés: En améliorant les conditions de travail (éclairage, rythmes,...), la productivité augmente On observe également des gains de productivité lorsque les conditions de travail sont élaborées avec les employés eux-mêmes en petites équipes Les conclusions de MAYO étaient que les conditions matérielles jouaient un rôle secondaire par rapport aux motivations suscitées par la liberté psychologique, la considération et le sentiment d’appartenance à un groupe.

23. Les Relations Humaines La pyramide de MASLOW (1954)

24. Les Relations Humaines La pyramide de MASLOW (1954) Pour MASLOW, il est nécessaire que les besoins d ’une couche inférieure soient satisfaits pour que les besoins de la couche du dessus puissent être envisagés. Exemple: Le besoin essentiel d ’un employé en CDD sera la poursuite de son CDD ou le fait de trouver un autre travail. Il sera très difficile de le motiver sur l’importance du travail en équipe dans le cadre d ’un projet

25. Les Relations Humaines  Théories de MAC GREGOR

26. Les Relations Humaines  Théories de MAC GREGOR Bien que la théorie X semble complètement dépassée, force est de constater que de nombreuses entreprises continuent à fonctionner avec ce principe. La théorie Y, séduisante dans son principe, n ’a jamais pu fonctionner telle quelle. Il faut lui ajouter une limitation du cadre des responsabilités et un minimum de contrôle ( nécessaire à la reconnaissance du travail accompli: voir «strokes» ci-après), pour que les individus travaillent dans une organisation qui soient suffisamment «sécurisée».

27. Les Relations Humaines  Etude de HERZBERG (1959)

28. Etude de HERZBERG Cette étude statistique, confirmée par beaucoup d’autres, a permis de bien séparer les facteurs de satisfaction et les facteurs d’insatisfaction dans le travail. Les facteurs de satisfaction ont un caractère de motivation Les facteurs d’insatisfaction ont un caractère de démotivation On voit que certains facteurs sont très majoritairement des facteurs de motivation (réalisation des capacités, reconnaissance, intérêt du travail, responsabilité), et que d ’autres facteurs sont très nettement générateurs de démotivation (surveillance excessive, politique du personnel répressive) Pour d ’autres critères comme le salaire, on trouve une part aussi importante de satisfaction que d ’insatisfaction: on peut analyser cette réponse par le fait que le salaire doit être correctement ajusté à la fonction et au mérite de l’individu, provoquant satisfaction ou insatisfaction suivant que celui-ci estime être bien placé ou lésé par rapport à la moyenne. On peut dire que le salaire est nécessaire à la motivation, mais ce n’est pas un facteur essentiel de motivation. Il faut aussi noter que la suppression d ’un facteur de démotivation est la condition nécessaire à permettre la motivation, mais qu’elle n’est pas systématiquement un facteur de motivation.

29. Les Relations Humaines Méthodes préconisées par HERTZERG pour ENRICHIR le Travail Remplacer la plupart des Contrôles par de l’autocontrôle Augmenter les possibilités de prise d’initiative Augmenter le périmètre des responsabilités à exécuter Donner plus de liberté dans la façon de faire Faire périodiquement des évaluations à l’employé sur son travail Introduire des tâches nouvelles Permettre aux employés de devenir des experts

30. Le management participatif Tom PETERS et Robert WATERMAN Dans le livre « Le Prix de l’Excellence » paru en 1982, ils ont défini les traits communs du management participatif: Parti pris tourner vers l’action : management baladeur, équipes de projet, vertus de l’expérimentation, stimulation des résultats ( reconnaissance) Autonomie et esprit d’initiative : encourager l’innovation, générer des « champions », communiquer intensément, tolérer l’échec Productivité basée sur la motivation du personnel : individus respectés et traités en adultes, acceptation et exploitation des différences Valeurs partagées Responsabilité claire Importance du leadership « orienté Action » Besoin d’équipes de groupes motivés par des leaders Règle du 50/50 : 50% des motivations viennent des individus 50% de facteurs externes, essentiellement du leadership du pharmacien

31. Le management participatif Principes essentiels : Le Pharmacien - manager est avant tout un leader, un animateur Prise en compte des spécificités des personnes Management plus intuitif La délégation est la base du management Les décisions sont prises après recherche du plus large consensus Organisation repensée en terme de processus ( optimisation ) Création d’équipes de projet , plus motivantes Large place à la communication Projet d’entreprise ( vision + objectifs = sens ) Management par la qualité de prestation de service visant tout à la fois la satisfaction du client et du personnel. Le Pharmacien manager est pédagogue Mise en place des entretiens d’évaluation ( constat et prospective )

32. La crise de l’emploi La crise de l’emploi est due à plusieurs facteurs, principalement : L’évolution de la Productivité : il suffit de 6 personnes pour réaliser la même quantité de biens et services qui nécessitait 10 personnes, 20 ans plus tôt. La délocalisation de nombreux travaux dans des pays où la main-d’œuvre est moins chère (Phénomène lié la Mondialisation) Une certaine saturation des marchés qui n’est pas complètement compensée par la création de nouveaux besoins.

33. La crise de l’emploi On observe un certain retour au Taylorisme dans bon nombre d’entreprises : Le chômage met sur le marché de l’emploi une main-d’œuvre docile, prête à accepter n’importe quel travail, dans des conditions difficiles, pour un faible salaire, pour une durée limitée et souvent inconnue : le salaire redevient la motivation essentielle. Lorsque quelqu’un ne fait pas l’affaire, il est facile d’en changer : cela a tendance à remettre au goût du jour le travail parcellaire et peu qualifié qui demande peu de formation. L’informatique de gestion moderne laisse peu d’initiative à l’homme qui fait essentiellement de la « saisie » peu valorisante et assimilable à du travail « à la chaîne ».

34. La crise de l’emploi et les Motivations ? La précarité (CDD et Intérim) et le risque de Chômage amènent les salariés à se replier sur une position « défensive » en assurant le besoin essentiel, à savoir « garder son emploi ». On retrouve l’application de la pyramide de MASLOW : les besoins de Sécurité prennent le pas sur les autres, tels que le besoin de participer à une équipe, l’accomplissement dans le travail,… Ce n’est que dans le cadre d’un emploi stable où l’homme est considéré pleinement comme un acteur important de l’entreprise qu’on peut vraiment envisager un management s’appuyant sur une recherche des motivations les plus élevées de l’individu.

35. La crise de l’emploi et les Motivations ? La vue à court terme d’un certain nombre d’entreprises risque d’être sans avenir car sans le pouvoir créatif de l’homme, toute entreprise est condamnée. Dans la suite de l’exposé nous supposerons que le cadre de travail du Pharmacien - Manager se situe dans un contexte permettant la mise en œuvre d’une réelle politique de Motivation. Si ce n’est pas le cas, il devra agir pour faire évoluer ce contexte positivement, faute de quoi tous ces efforts seront voués à l’échec.

36. Management et gestion de l’officine Chapitre 2 - Les motivations 2.1 Les motivations dans l’histoire du management 2.2 Se motiver et savoir motiver

37. Se motiver, et motiver ses salariés LES MESSAGES CONTRAIGNANTS 1 « Dépêchez-vous » de faire votre travail au point de vous agitez « Faites plaisir aux clients » et ne vous préoccupez-vous de vos propres objectifs « Faites des efforts » même si la méthode est mauvaise « Soyez « fort » en toute circonstance et ne montrez pas vos sentiments « Soyez «  meilleur » quitte à devenir perfectionniste « Soyez conforme » et respectez les ordres sans discuter LE MESSAGE MOTIVANT : SOIS TOI-MEME 2 Se donner le droit et le pouvoir d’être soi-même Osez prendre des risques Explorez et expérimentez ( autonomie et responsabilité ) Ne vous auto - limitez pas à priori Prenez des initiatives, quitte à transgresser quelque peu les règles établies 1 D’après les études d’analyse transactionnelle : travaux de Taîbi KAHLER et Meyer IFRAH 2 Voir : « La motivation et ses nouveaux outils » de J-D CHIFFRE et J TEBOUL, Editions ESF

38. Savoir motiver POUR MOTIVER, LE MANAGER DOIT : Responsabiliser, en assurant une bonne délégation Susciter des initiatives Encourager Stimuler : ne pas ménager les « strokes » Etre à l’écoute de ses collaborateurs, accepter leurs différences, savoir les soutenir Etant motivé lui-même, donner l’exemple du dynamisme et montrer la route : être un leader

39. Les strokes Un « STROKE » est un signe de reconnaissance échangé entre deux personnes (ou deux groupes) Ce signe de reconnaissance est un moyen par lequel une des personnes reconnaît l’existence de l’autre par le biais d’un geste, d’un acte, d’une parole etc … Etudié dans le cadre des théories sur l’analyse transactionnelle aux Etats Unis depuis les années 60, il a été nommé STROKE, mot anglais signifiant tout à la fois « frapper » ou « donner une caresse » Le mot français « stimulation » généralement utilisé, traduit mal la double signification positive ou négative du stroke.

40. Les strokes Les strokes sont indispensables à la survie biologique et psychologique des individus Les strokes peuvent être positifs ou négatifs Un stroke positif correspond à la reconnaissance des qualités de l’autre Un stroke négatif correspond à la dévalorisation de l’autre Un individu préfère un stroke négatif à l’absence de stroke Chaque individu a un canal préférentiel pour recevoir les strokes : le regard, la voix, l’écriture, la proximité, le contact,…

41. STIMULATION - ENCOURAGEMENT

42. La carte des motivations J’ai établi cette carte en séparant les motivations intrinsèques (liées à l’individu) et les motivations extrinsèques liées à l’environnement : De l’officine (Reconnaissance) Du Travail (Valorisation parle pharmacien) Des conditions psychologiques (Relations Humaines) Des conditions matérielles (Respect des Personnes) Dans chacun de ces cinq cadres, j’ai indiqué : Les facteurs de motivation Les facteurs favorables à la motivation (dont l’absence risque de créer une démotivation, mais qui à eux seuls ne sont pas suffisants pour motiver).

44. Motivation : OUI Surmotivation : NON Attention, La Motivation implique un fort investissement personnel. Si les résultats ou les récompenses attendues ne sont pas au rendez-vous, de fortes déceptions risquent de s’ensuivre. Trop s’impliquer dans l’ officine rend votre collaborateur déséquilibré et fragile Chacun doit avoir un bon Equilibre reposant sur 3 pieds : Travail à l’officine, Vie personnelle et familiale, Loisirs

45. Management et gestion de l’officine Chapitre 3 - L’organisation 3.1 Organiser les hommes 3.2 Mettre en place les locaux et les moyens 3.3 Définir les méthodes de travail et de gestion

46. Pourquoi une organisation ? Parce qu’il faut se répartir le travail Parce qu’il faut avoir des moyens pour le faire Parce que le travail en équipe nécessite des règles Recherche de vie harmonieuse Parce que chacun doit connaître ses droits et ses devoirs Parce que l’organisation crée le CADRE dans lequel chacun peut se situer, s’épanouir et être efficace

47. Organigramme de l’officine

48. Les diverses approches de la mission Approche Produit Différentes typologie de clients Besoins du client, et harmonie de l’équipe Fonctionnalités ( optimisation de l’accueil des clients ) Solution Technique ( diversifier son offre ) Approche Projet 3 axes: Technique, Coûts, Délais Tâches à réaliser ( spécialisation par gamme de produits ) Ressources humaines et Matérielles Flux de Produits et de Données Approche Savoir - Faire Compétence des Equipes Capitalisation des expériences Veille commerciale et technologique

49. Le problème à traiter pour le pharmacien Trouver la meilleure ORGANISATION permettant de répondre aux Objectifs avec la plus grande Efficacité (à court - moyen et à long-terme)

50. Management et gestion de projet Chapitre 3 - L’organisation 3.1 Organiser les hommes 3.2 Mettre en place les locaux et les moyens 3.3 Définir les méthodes de travail et de gestion

51. Le rôle de chacun dans l’officine La fonction essentielle d ’un manager est de déterminer les compétences de chacun et de «sentir» le poste dans lequel chacun sera le plus efficace: Type de travail Autonomie / Dépendance Environnement Quand quelqu’un n’est pas efficace, il faut d’abord se demander s’il est bien « Managé » Clé du succès: «The Right Man at the Right Place»

52. Le pharmacien doit veiller à l’équilibre de l’ équipe COMPLÉMENTARITÉS DE SPÉCIALITÉS Les techniciens ( selon spécialités ) Les gestionnaires de leur activité ( rayons, gammes produits ) COMPLÉMENTARITÉ DES EXPÉRIENCES Débutants Chevronnés COMPLÉMENTARITÉ DES CARACTÈRES Optimistes Sereins Pessimistes COMPLÉMENTARITÉ DES PERSONNALITÉS Intuitifs Cartésiens Esprits de synthèse Perfectionnistes

53. Le bon fonctionnement d’une équipe officinale Pour qu’une équipe d’officine fonctionne bien, il vaut mieux des salariés motivés peu spécialistes que des spécialistes peu motivés (C’est souvent le cas des « experts » isolés et débordés qui ne savent plus partager avec les autres) Les salariés motivés trouveront toujours le moyen de se faire aider par des spécialistes ! C’est la motivation qui fait avancer les projets de l’officine

54. Management et gestion de l’officine Chapitre 3 - L’organisation 3.1 Organiser les hommes 3.2 Mettre en place les locaux et les moyens 3.3 Définir les méthodes de travail et de gestion

55. Des locaux et Des moyens Le Pharmacien - Manager devra investir pour obtenir des locaux et des moyens suffisants. Il devra être obstiné et convaincant pour obtenir de son équipes les résultats qu’il estime nécessaires. Il devra s’affirmer au risque de déplaire, sachant que sa mission nécessite l’obtention des moyens que son équipe espère. il devra se battre pour maintenir des avantages concurrentiels ( compétition – attractivité )

56. Management et gestion de l’officine Chapitre 3 - L’organisation 3.1 Organiser les hommes 3.2 Mettre en place les locaux et les moyens 3.3 Définir les méthodes de travail et de gestion

57. Définir les méthodes de travail Le pharmacien - manager devra obtenir un consensus sur les méthodes de travail de l’ équipe : les responsabilités de chacun les principes de communication internes et externes les modes d’élaboration des décisions les méthodes de travail : Réunions : types, périodicité Documents : types, émission, approbation, diffusion les normes internes l’utilisation des outils informatiques

58. Gestion de l’officine La gestion d’une officine requière un certain nombre de méthodes et d ’outils qui doivent être adaptés à la mission à accomplir Le Management de l’équipe officinale est totalement applicable si le personnel partage les objectifs de développement du pharmacien titulaire. L’officine représente : un groupe de services , humain et technique applicable : Définition des objectifs Découpage des responsabilités Planification des tâches ( responsable de rayon ) Estimation des charges de travail Suivi de l ’avancement: travail, délais, coûts Évaluation des résultats ( efficacité – compétence – conseil ) Relation client ( panier moyen )

59. Management et gestion de l’officine Chapitre 4 - La délégation

60. Délégation du PHARMACIEN OBJECTIFS Faire-faire le Travail par les membres de son équipe Leur donner suffisamment de pouvoir pour ne pas être obligé de s’occuper des détails En donnant des responsabilités, assurer la Motivation Assurer la Formation par l ’action COMMENT ASSURER LA RÉGULATION ? En ne permettant pas « la boucle ouverte » En refermant la boucle par un système de contrôle qui permet: de s’assurer que les travaux progressent d’aider le Responsable par des conseils, des ajustements d’objectifs ou des moyens supplémentaires de donner des signes de reconnaissance à celui à qui la tâche est déléguée

61. Délégation DU PHARMACIEN Les questions de base du manager Quelles sont les tâches à déléguer ? Comment déléguer ? Comment s’assurer de l’avancement et de la qualité du travail délégué (contrôle) ? Comment « Soutenir » ?

62. 1 – Que peut-on déléguer ? UNE MISSION Exemples : Responsabilité des clients, d’un rayon, d’une gamme de produits Veille technologique et commerciale: (ex: l’évolution des besoins) La recherche de conquête de nouveaux clients ( journée - démonstration ) La gestion du téléphone, du secrétariat Sécuriser par sa compétence UNE TACHE Exemples : Proposition d’une prestation technique Réalisation d’une démonstration, ou d’un conseil Développer quotidiennement son écoute, à l’égard du client

63. 2 – Comment déléguer ? Définir les objectifs du travail (mission, tâche) Préciser le contexte : Budget Temps Moyens ( personnel - matériel - produit) Préciser la délégation de responsabilité : en matière des engagements clients ou fournisseurs en matière d’action à mener Définir les procédures de contrôle : Comptes-rendus ( entretien – réflexion partagée ) Entretiens individuels ou réunions périodiques, ...

64. 3 – Comment contrôler ? Contrôle formel Rapports écrits: documents, comptes-rendus Rapports oraux: réunions, entretiens Présentation du travail effectué Contrôle informel Prise d’information “au vol” : notes internes, correspondance avec clients et fournisseurs , ... Conversation entre deux portes En prenant le café

65. Mécanisme de régulation

66. Ajustement du contrôle

67. Processus « Délégation – Contrôle »

68. 4 – Comment soutenir ? Il est fondamental que le salarié à qui on a délégué une tâche ou une mission ne se sente pas «largué», avec l’impression que son pharmacien titulaire s’est débarrassé de problèmes qu’il ne veut plus gérer. Pour éviter cela, celui qui a délégué doit montrer par un soutien effectif qu’il fait ce qu’il peut pour aider son collaborateur lorsque celui-ci a besoin d ’aide. C’est d’ abord d’un soutien moral dont le collaborateur a besoin. Cela se traduira dans le cadre de la vie de tous les jours et plus particulièrement lors de réunions périodiques de «point» Ce soutien se traduira par: de l’attention à l’avancement du travail délégué (Disponibilité et Écoute) des conseils, des aides des moyens suffisants en hommes, locaux, outils, ...

69. Appréhender à déléguer Pour déléguer il faut : Pour Déléguer, il faut : Accepter que les autres soient différents : qu’ils appréhendent les problèmes autrement que vous qu’ils travaillent avec des méthodes différentes qu’ils aient leur propre personnalité Accepter de faire-faire le travail à quelqu’un qui le fera peut-être moins bien que vous : c’est la seule solution pour garder du temps pour “manager” c’est le prix à payer pour que celui à qui on a délégué le travail puisse apprendre à le faire ( c’est un investissement ) Un consensus minimum : pour se comprendre ( langage, comportement ) pour pouvoir travailler en équipe ( méthodes voisines ) S’estimer : on rechigne à confier du travail à quelqu’un qu’on n’estime pas, le travail est d’autant mieux accepté que celui qui le donne est mieux respecté

70. Appréhender à déléguer : Créer des Gagnants Une approche intelligente de la Délégation ne crée que des gagnants LE PHARMACIEN VEUT FAIRE-FAIRE LE TRAVAIL LE COLLABORATEUR VEUT AVOIR DES RESPONSABILITÉS Si le Pharmacien délègue clairement, fait confiance et n’est pas tatillon, le collaborateur peut faire son travail en exprimant sa personnalité et en assumant son épanouissement personnel. Pour cela: le pharmacien doit donner de l’autonomie et soutenir le collaborateur doit accepter de rendre compte Ce système se régule en fonction de l’intelligence et de la qualité de communication entre les deux partenaires

71. Appréhender à déléguer Chaîne hiérarchique de délégation Chacun reçoit délégation et est également amené à déléguer Il est plus facile de revendiquer de l’autonomie que d’en donner

72. Délégation

73. Management et gestion de l’officine Chapitre 5 - La communication 5.1 – Analyse de la communication

74. Analyse de la communication LE DIT La formulation (clarté, objectivité maximale , ou manipulation ?) L’ écoute (concentration et acceptation de l’Autre – pro-activité ) La reformulation (feedback) Les questions ( ouvertes ou fermées - neutres ou influencées ) LE NON-DIT Les attitudes (attention, détachement, repli) Les gestes ( cohérence avec le discours ou non ) Le regard (direct ou fuyant) PARAMÈTRES ESSENTIELS DE LA COMMUNICATION Personnalité des interlocuteurs , clients, salariés ( visuel-auditif-kinesthésique-olfactif ) Identité (caractère, comportement, position de vie ) Valeurs (références humaines et spirituelles) Expérience personnelle Modèle culturel Environnement Climat relationnel général de l’officine : Paramètres sensoriels externes (lieu, bruit, éclairage, température…) Distance physique entre les interlocuteurs ( nos distances interactionnelles ) Situation ( bonnes attitudes et synchronisation ) Communication ( mots-intonation-non verbal )

75. Mécanisme de la communication

76. Espace entre interlocuteurs

77. Grille d’attitudes de Porter

78. Communication et recherche de l’ information

79. Management et gestion de l’officine Chapitre 6 - L’information 6.1 – Organiser les circuits d’information 6.2 – Les réunions

80. Une bonne organisation de l’information : Efficacité et motivation POUR LE PHARMACIEN MANAGER: Besoin de connaître la réalité pour : pouvoir contrôler le travail : DELEGATION EFFICACE prendre les décisions à bon escient : BON MANAGEMENT POUR LES MEMBRES DE L ’EQUIPE: Nécessité de les informer: pour la bonne exécution de leur travail : EFFICACITE pour qu’ils puissent se situer dans le contexte général (affaires, équipe, société,..) : MOTIVATION - IMPLICATION Besoin de s ’assurer que les informations circulent entre eux: EFFICACITE - ESPRIT D ’EQUIPE

81. Deux excès à éviter PAS ASSEZ D ’INFORMATIONS TROP D ’INFORMATIONS

82. Principes à mettre en œuvres Chacun doit avoir les données économiques de l’officine dont il a besoin de façon précise pour réaliser ses objectifs ( écart / résultat ) Chacun doit pouvoir comprendre le contexte général (concurrence-nouveauté-prix) afin de pouvoir situer son action ( positionnement ) et comprendre l ’action des autres Éviter les pertes de temps

83. Pourquoi certains bloquent l’informations ? SAVOIR = POUVOIR Savoir, c’est détenir un certain pouvoir sur ceux qui ne savent pas Celui qui ne diffuse pas ses informations se rend incontournable il s ’accroche à ses prérogatives: besoin de sécurité mais en se rendant coupable de faire de la rétention d’information, il se prive des possibilités d’initiatives de ses collaborateurs et développe un climat de défiance. Pas de confiance : Pas de business

84. Pourquoi certains vous inondent d’informations ? Pour vous faire croire qu ’ils sont « transparents » Pour vous faire perdre votre temps en vous noyant dans les détails Parce que c’est une façon de se faire « couvrir »: si vous ne réagissez pas à une information, cela sera pris pour un accord L’excès d’information est une stratégie utilisée par certains pour aboutir aux mêmes effets que le recel d’informations : avoir une position incontrôlable.

85. Flux d’informations

86. Flux d’informations

87. La plus grande difficulté du Pharmacien - Manager DELEGUER ET NE PAS PERDRE LE CONTRÔLE L’information provenant des collaborateurs à qui on a délégué un travail est la première source d’information Il faut trouver d’autre moyens d ’informations: « Qui n’entend qu ’une cloche n ’entend qu’un son ! » L’observation et l’écoute sont fondamentales pour «sentir» la réalité des situations. Il faut apprendre à bien connaître chacun pour appliquer un filtre en fonction de la personnalité de l’émetteur (optimisme, pessimisme, vanité, sincérité, …)

88. Management et gestion de l’officine Chapitre 6 - L’information 6.1 – Organiser les circuits d’information 6.2 – Encourager Les réunions Mensuelles

89. Les réunions La réunion permet d ’assurer : le sentiment de communauté ( esprit d’équipe ) un langage commun- un travail d’équipe la participation de chacun la découverte de la personnalité des autres Même si les objectifs de la réunion ne sont pas atteints, une réunion n’est jamais inutile, car elle fait toujours un peu avancer la connaissance des autres et le sentiment de groupe

90. Votre attitude en réunion Détendre l’atmosphère Mettre chacun à l’aise Écouter activement et observez le langage non-dit (attitudes, gestuelles - intonation) Reformulez les interventions pour vérifier la compréhension mutuelle Ayez un langage clair: voie posée, idées claires, attitude directe Utilisez le tableau pour synthétiser et faire ressortir les idées Faire parler ceux qui restent à l’écart Limiter la parole de ceux qui s’imposent trop

91. Management et gestion de l’officine Chapitre 7 - Fonction de représentation

92.   Le Pharmacien - Manager représente son équipe  Il en est le « Porte-parole »  A ce titre, il doit: valoriser son équipe promouvoir le travail réalisé défendre son équipe et ses équipiers obtenir les responsabilités, les moyens, les résultats

93. Le Pharmacien - Manager représente son équipe Il la représente auprès de: des clients les fournisseurs les partenaires (coopérations - groupements) les organismes extérieurs (comités professionnels, instances de normalisation, …)

94. Management et gestion de l’officine Chapitre 8 – Les qualité du Pharmacien - manager

95. Qualités du PHARMACIEN MANAGER Qualités personnelles Persévérant, volontaire, combatif Décideur et pédagogue Réaliste, pragmatique Créatif ( interne – externe) Compétent en Management Suffisamment compétent en technique pour comprendre les problèmes Qualités humaines Juste, non laxiste, sachant dire non Disponible et ouvert Clair, consistant (attitude cohérente) Attentif aux autres Qualités Manager Animateur Sachant Motiver Organisateur Sachant Déléguer et faire confiance Ayant de l’intuition et un bon esprit de synthèse Sachant contrôler Qualités de communication Apte au dialogue, à l’écoute Sachant s’exprimer clairement Négociateur

96. Les postions de vie *

97. Les qualités du Pharmacien - Manager COMPETENCE VOLONTE CHARISME INTUITION BON SENS JUSTICE

98. Conclusion manager une équipe officinale C’est difficile, Mais c’est passionnant !