Logigrammes

1. Logigrammes Un logigramme c’est une représentation des étapes d’un processus. • Simple représentation d’étapes (PSP, QIP, projet) • Logigramme top-down (étapes principales d’un processus) • Logigramme détaillé (information spécifique) • Diagramme du flou de travail (représentation dans un espace physique) • Logigramme d’activités de services (‘Service blueprinting’)

2. Exemple d’un Logigramme Top-Down Les activités à valeur ajoutée clefs associées à chaque activité principale apparaissent au dessous de leur respective activité. Ex.: La qualité du management (niveau individuel) Build Demonstrate Create a Provide Work from Develop Focus on awareness leadership constancy resources the top down and provide customers of purpose training • Build your own awareness • Encourage your manager • Help your subordinates • Share concept with union leadership • Take initiative • Demons. commitment • Take long-term view • Eliminate roadblocks • Examine your mission • Develop a plan • Establish goals • Provide consistent signals • Make time in your schedule • Make time for your people • Establish training • Organise for improv. • Start at highest possible level • Cascade process down • Practice it before subordinates • Address critical areas first • Use available resources • Employ just-in-time training • Provide training on the job • Train others • Identify your customers • Unders. their needs • Establish routine dialog • Listen to your customers

3. Exemple d’un Logigramme Détaillé Représentation détaillé de la dernière activité principale du logigramme top-down sur la qualité du management. (Indiqué pour processus critiques) Focus on your Have customers Yes Understand Have customer Yes Establish customers been identified customer needs been routine needs defined? dialogue No No Identify Yes Has org. Yes No Initiate your mission been dialogue with customers defined? customers No Are customers Document Go to ‘create a needs customers constancy of purpose’ understood? needs

4. Diagramme du Flou de Travail • Etapes à suivre pour sa construction et amélioration: • Définir inputs and outputs. • Représenter visuellement tâches et actions avec des symboles. Identification Analyse Amélioration Standardisation • Vérifier la précision du diagramme (sur place; entretiens avec les travailleurs, voir aussi avec des clients et des fournisseurs). • Ecrire toutes les étapes incorrectes or inexistantes. • Recueil des données quantitatives du processus. • Vérifier l’efficacité (est-ce qu’on produit l ’output souhaité?). • Réaliser l’analyse de la valeur. • Calculer l’efficience et les coûts de gaspillage (non-qualité). • Réduire les distances et les temps. Se centrer sur des activités sans valeur ajoutée (éliminer, combiner et simplifier). • Concevoir le nouveau diagramme du flou de travail.

5. Diagramme du Flou de Travail: Symboles • Tâche: étape de transformation (valeur ajoutée) • Transport: mouvement physique (personne, matériel, docum.) • Inspection: arrêt pour vérification • Délai: attente (personne, matériel, machine, ou document) • Stockage: stock sur le site (produit, document) • Décision: Indication d’une décision à être prise • Document: Préparation d’un document

6. Analyse de la Valeur: Tableau d’Identification des Tâches, Temps et Distances Chart Symbol # STEP FLOW MIN DIST 1 Repair equipment 90 2 Walk to office 20 3 Search for inform. 10 4 Walk back to job 20 5 Repair equipment 70 6 Walk to office 20 7 Search for inform. 10 8 Walk back to job 20 9 Repair equipment 100

7. Identification des Activités à Valeur Ajoutée • Une réponse affirmative indique valeur ajoutée: • Est l’activité directement liée aux besoins du client? • Est le client prêt à payer pour cette activité? • Conduit-elle vers une nouvelle étape pour la finition d’un produit? • Est-elle directement liée à la mission fonctionnelle? • Une réponse affirmative indique aucune valeur ajoutée: • Est-elle liée à la fixation d’un problème? • Compense-t-elle pour une pauvre performance / défaillance survenue ailleurs?

8. Tableau d’Analyse de la Valeur des Activités Category Move Setup Inspection Internal External Value Total failure failure added # of steps % of steps % of process time % of process 0-40% Non-competing Breakthrough improvement time devoted 41-50% Average Breakthrough improvement to value-added 51-60% High performing Incremental improvement activities > 60% World class Incremental improvement

9. ‘Service Blueprinting’Logigrammes pour des Activités de Services • Montre le système de livraison d’un service. • Une ‘Ligne de Visibilité’ est utilisée afin de séparer le ‘front-office’ du ‘back-office’ (attention spéciale donnée au ‘front office’). • Les points de défaillance les plus probables sont identifiés (méthodes ‘poka-yoke’ mises en place). • Des temps d’exécution standards sont indiqués pour les opérations critiques qui sont à la base de la performance du service. • Un symbole triangle est utilisé pour identifier les endroits / tâches où une attente du client peut être anticipée. • Les décisions à prendre pour les employés sont aussi indiquées. • Les moments de vérité deviennent explicites.

10. Quatre Principes pour l’Implémentation du Poka-Yoke La méthode poka-yoke fait la fonction d’un outil de rappel dans une tâche pour éviter d’oublier ce qu’on oublie souvent. • Agir le plus proche possible de la source de la défaillance potentielle • Exemple: un moniteur qui détecte matériel défaillant dans les étapes initiales, et qui déclencherait l’arrêt du processus afin d’éviter passer l’erreur. • Etablir des contrôles par rapport à la sévérité du problème • Exemple: un simple signal Vs. arrêt progrès processus. • Agir de façon simple. Ne pas trop contrôler (inspection) • Si (l ’outil / liste de rappel / etc.) poka-yoke devient compliqué, c’est le moment d’améliorer la fiabilité du système (MSP, cause-effet, pareto). • Ne pas retarder des améliorations avec trop d’analyses • Fermer l’écart de qualité vite, et développer la robustesse plus après.

11. Poka-Yoke: un Exemple • Restaurant ‘Hamburger’ • Demandes des client: le département de satisfaction client montre que les clients exigent une mesure uniforme du pain (10 cm. de diamètre) • Capabilité du système: le restaurant pourrait améliorer la fiabilité du processus de production du pain et le produire 95% des fois dans les limites acceptables (entre 9.9 cm. et 10.1 cm.). Aujourd’hui seulement 60% des unités produites se trouvent dans les spécifications. • Poka-yoke: les managers décident l’application d’un outil poka-yoke le plus vite possible, on laisse pour une autre occasion une possible amélioration de la fiabilité du système. • Outil poka-yoke: identification à coût réduit du pain avec un diamètre non-acceptable: • Après le four le pain est introduit dans une caisse avec des trous de 9.9 cm. Le pain qui passe à travers les trous n’est pas utilisé. • Le pain restant va dans une deuxième caisse avec des trous de 10.1 cm. le diamètre. Le pain qui reste dans la caisse n’est pas utilisé.

12. Les Moments de Vérité • La finalité d’un produit ou d’un processus est de donner un service au client. • La finalité d’un service est de faire expérimenter le client un ‘moment de vérité’ qui peut représenter une grande valeur pour lui. • Le cycle de vie du produit / processus peut avoir multiples ‘moments de vérité’. • Le cycle commence avec le première contact avec le client et dure jusqu’à l’utilisation finale du produit ou du processus avec lequel le client interagit. • Le client intègre la valeur de chacune des expériences qu’il vivra pendant tout le cycle de vie. • Chaque ‘moment de vérité’ est une opportunité pour ajouter de la valeur à tout produit / processus / service. 

13. Vision d’un Processus (IBM) Besoins Activités Besoins Attentes Attentes Fournisseur Client Entrées Sorties Feedback Feedback Systèmede Feedback Mesures

14. Mise-sous-Contrôle des Processus • Identification • Définition • Logigramme • Système de suivi (bouclage des informations) • Indicateurs de performance • Tableau de bord

15. Processus: Quelques Exemples Processus génériques: processus communs entre différentes industries Processus client: produisent une valeur ajoute directe pour le client Processus support: processus administratifs • Processus client génériques: • Marketing et ventes • Développement et introduction de produit/service • Production • Distribution • Facturation • Traitement de commandes • Service client • Gestion des garanties

16. Processus: Quelques Exemples • Processus support génériques: • Planification stratégique • Budget • Recrutement • Formation • Entretien locaux et usines • Achats • Processus client spécifiques: • Formalisation de prêtes (banque) • Adjudication indemnités (assurance) • Allocation de bourses / aides (gouvernement) • Préparation menu (restaurant) • Distribution des bagages (compagnie aérienne) • Service opérateur (télécommunications)

17. Définition d’un Processus • Définir le début et la fin du processus. • Etablir les objectifs principales. • Identifier les entrées et les sorties du processus. • Trouver les fournisseurs et les clients du processus. • Vérifier les liens avec d’autres processus.

18. Définition d’un Processus: Payement des Comptes Fournisseur (Support Générique) DEBUT: Acceptation du produit FIN: Payement OBJECTIFS: Améliorer la vitesse de traitement Efficacité de traitement ENTREES: Saisie de données entrepôt SORTIES: Argent envoyé de notre compte FOURNISSEURS: Employé responsable à l’entrepôt CLIENTS: Fournisseurs LIENS: Budget, Achats, Administration

19. Logigramme: Payement Fournisseurs DEP. Arrivée Vérif. Bonne Saisie Produc. Matériel Partie Données Mauvaise Retour Matériel DEP. Fichier Vérif. Correcte Ordre Admin. Ecran Facture Payement Incorrecte Voir avec Fournisseur DEP. Fichier Voir Envoi Finance Ecran Prévision Payement Argent

20. Système de Suivi • Identifier les caractéristiques de chaque sous-processus (activité) qui sont essentielles pour l’obtention des résultats souhaités du processus • Développer des instruments de mesure pour le recueil en temps réel des données concernant les caractéristiques choisies • Communication des données aux responsables de chacune des activités du processus et au responsable du processus • Les données d’inspection et des retours des clients doivent aussi être communiquées à tous les acteurs concernés • La maîtrise statistique des processus devrait être utilisée aussi pour améliorer la efficacité des fonctions de suivi

21. Système de Suivi (Processus Difficiles a Mesurer) • Vérification de la capabilité du processus: habilité du processus de produire dans des spécifications • Test de qualification: main d’œuvre , procédures, instructions, et équipes peuvent être testés sous conditions actuelles ou simulées • Vérification périodique: capabilité continue des équipes et des individus pour satisfaire les standards de qualité • Cas des mesures qualitatives: traitement de données spécifique (techniques des OMQ pour des processus de management, de direction, et de changement)

22. Indicateurs de Performance(Tableau de Bord-Payement Fournisseurs) Objectif Mois Mois-1 Mois-2 1- Délai de saisie (just-in-time) 90% 85 82 80 2- Délai confirmation payement (7 d) 90% 77 80 78 3- Payements non réclamés 95% 90 90 90 Enquête de satisfaction: 1997 1996 --- 4- Index satisfaction fournisseurs 80* 65 63 --- *Pourcentage de fournisseurs satisfaits ou très satisfaits

23. Management des Processus ‘Une organisation n’est pas efficace que si le sont ses processus’ • Etablir des objectifs de processus et de sous-processus claires • Allocation de ressources (déploiement budget) pour chaque activité du processus selon les objectifs de qualité et coût établis • Mettre en place des systèmes pour l’obtention de feedback interne et externe sur les sorties des processus • Gestion des interfaces entre fonctions et élimination de barrières contre l’efficacité et l’efficience • Prévoir des mécanismes pour la résolution des problèmes • Ajuster les objectifs par rapport aux nouvelles attentes des clients • Suivie périodique des dispositifs de management et communication

24. Management des Processus: Facteurs Clés de Succès Utilisation d’une méthode Avoir un responsable Support Un langage commun du processus de la DG Succès Mgmt. Processus Tableau de bord Suivi et analyse Communication avec efficace et en temps réel périodique tous les acteurs concernés

25. Management Global des Processus • L’objectif c’est d’optimiser le système d’abord et ensuite chacun des processus choisis de façon individuelle. • On peut établir une première hiérarchie des processus à travers le concept de chaîne de valeur ajoutée (Value - Chain) • L’établissement d’indicateurs et d’objectifs des processus doit prendre en compte les demandes des clients, la position des concurrents, et les compétences internes de l ’entreprise • Le management globale des processus implique trouver l’efficacité relative perçue par les clients, et définir conséquemment l’efficience relative de chacun des processus • La maison de la qualité nous permet d’avoir une représentation précise du management globale des processus

26. Hiérarchie des Processus: Chaîne de Valeur Court-terme Long-terme Critiques Non-critiques ‘Core Processes’: apportent une valeur ajoutée directe au client ‘Support Processes’: ne sont pas directement liés au client. Servent de support aux ‘core processes’   Ne pas oublier que n’importe quel processus peut devoir faire face à un contacte directe avec le client (concept de moment de vérité).

27. Typologie des Processus: Structuration / Visibilité(Processus Difficiles à Identifier et Définir) principal CORE RESEAU Objectif Chaîne Valeur SUPPORT MGMT. secondaire haute basse Structuration Processus

28. Management Globaldes Processus ‘Core Processes’ ‘Support Processes’ Clés Clés Percep. Clie. des Concurr. 0 X AB 5 ABX BAX AX B Attributs Clés Qualité 35 Coût 15 Délai 30 Customisation 20 MESU. notre OBJEC. A B Efficacité Relative Efficience Relative Indicateurs Indicateurs ‘Core Processes’ ‘Support Processes’