中国电信企业文化诊断 项目成果汇报

1. 中国电信企业文化诊断项目成果汇报

2. 汇报内容 一、企业文化诊断项目概述 二、企业文化现状诊断与评价 三、对企业文化建设的建议

3. 一、企业文化诊断项目概述 1、文化研究的基本方法 2、工作方法 3、项目安排 4、项目成果

4. 1、 文化研究的基本方法—方法论 • 什么是文化？文化是一个企业的主流观念（或理念或价值观）以及一个企业的主流行为方式。其中，“行为方式”可以分为个人行为和企业行为。个人行为主要是个人做事的习惯，企业行为主要是企业制度。 • 文化的好坏之判断标准是什么？一个企业的文化有好坏之分，判断一个企业文化好坏的主要标准是看企业文化能否提升企业竞争能力。凡是有利于企业竞争能力提高的文化就是先进的文化，否则就是落后文化。 • 文化建设的目的是什么？文化建设要围绕企业的竞争力提升来建立一套观念体系和行为准则体系。根据我们的看法，企业竞争力的分析构架主要可以从企业的治理结构（G）、企业的产品或服务（P）、企业的企业家（E）和企业的资源（R）四个角度去分析。这种结构被称为企业竞争力提升的GREP结构。因此，企业文化建设是围绕企业在上述四个方面的竞争能力的提高来建立一套观念与行为体系的工作。 • 文化诊断做什么？文化诊断要做的事情是根据企业竞争力的提升方向（或改进方向），确证企业在观念和行为方面存在的差距。因为企业竞争力的分析框架被界定为GREP，因此，文化诊断主要是看企业文化与GREP竞争力改进要求有什么差距。

5. 1、 文化研究的基本方法—方法图示 文化诊断 战略 （远景、目标） 现有的竞争力结构 （GREP分析) 企业文化现状 （理念和行为） 认 定 和 改 良 认 定 和 改 进 战略目标实现 提升企业的竞争力 （GREP改进） 建立基于竞争力 的企业文化 文化建设

6. 1、 文化研究的基本方法—GREP竞争力分析框架

7. 2、工作方法 问卷调查 深度访谈 特别选取中国电信有代表性的7个点进行访谈，包括集团公司、北京、广东、上海、湖南、云南和甘肃。其中共访谈126名企业的中高层领导，召开16次员工代表、大客户代表及电信分局座谈会，共整理访谈记录6卷，约220万字。 针对中国电信集团公司、北京电信及21个省级电信公司，代表性抽样发放了10009份企业文化诊断调查问卷，实际回收有效样本为9711份，回收率达到97.02 %。

8. 3、 项目安排—工作进度 • 进度： • 人员： 和君创业： 彭剑锋教授（和君创业研究咨询有限公司总裁，高级咨询师） 文跃然教授（和君创业合伙人，高级咨询师） 米黎钟博士（高级咨询师） 刘志伟博士（高级咨询师） 徐维宇博士、闵罡咨询师、 宋亮咨询师、冯长征咨询师 周欢咨询师、史惠咨询师、林振辉咨询师 睿哲速记：速记员若干名、 数据录入员若干名 第1阶段 调查/访谈 （9.2-10.25） 第2阶段 撰写报告初稿 （10.26-11.7） 第3阶段 讨论修改 （11.8-11.24） 第4阶段 定稿汇报 （11.25-12.19）

9. 10.1-10.25 9.16-10.10 数据处理和统计分析 发放并回收问卷 3、 项目安排—问卷调查 9.1-9.15 10.26-12.7 撰写统计分析报告 问卷设计 时 间 2周 4周 4周 6周 • 根据企业文化的基本研究思路和GREP竞争力理论，设计企业文化诊断问卷 • 针对集团公司及22个省级电信公司发放问卷10009份 • 回收有效问卷9711份 • 数据录入 • 设计统计分析模板 • 对数据进行统计分析，包括单题分析、结构汇总分析、按7背景因素做分类分析、理念和行为验证分析等 • 根据数据分析结果，撰写统计分析报告（初稿） • 讨论并最终定稿 完成工作

10. 3、 项目安排—问卷调查（续1） 问卷发放比例及回收情况 ★问卷总计发放10，009份，问卷发放最多的是广东，共1，000份，最少的是西藏，共100份；实际回收9，711份，回收率达到97.02%。其中，西藏、海南、四川、云南和湖北的回收率达到了100%。

11. 3、 项目安排—问卷调查（续2） 公司层级分布 接受问卷调查的人员： 集团公司：90人 省级公司领导：78人 地市分公司领导：282人 …… 管理层级分布 服务年限分布

12. 3周 1周 1周 1周 1周 4周 3、 项目安排—深度访谈 9.16-9.20. 9.23-9.27 10.14-10.18 10.21-10.25 10.26-11.25 11.26-12.19 对诊断报告讨论 最终定稿 上海、湖南访谈 广东访谈 集团公司访谈 云南、甘肃访谈 整理访谈记录 形成诊断报告 时 间 • 根据多方修改意见修改初稿，形成文化诊断报告（修改稿） • 讨论 • 最终定稿 • 召开五次座谈会（高层、员工、大客户代表、番禺分局、白云分局） • 访谈14名中高层领导 • 集团公司（含北京电信）共访谈28名中高层领导 • 上海访谈25名中高层领导，召开三次座谈会（员工代表、大客户代表、东区电信局） • 湖南访谈22名中高层领导，召开三次座谈会（员工代表、大客户代表和句唐分局） • 云南访谈22名中高层领导，召开两次座谈会（员工代表和大客户代表） • 甘肃访谈15名中高层领导，召开三次座谈会（员工代表、大客户代表） 和定西电信局 ） • 整理访谈记录，定稿，编写访谈记要和访谈综述 • 撰写文化诊断报告（初稿） • 讨论修订，形成修改稿，向相关部门领导做初次汇报 完成工作

13. 4、项目成果 • 全程访谈记录整理稿（6卷，约220万字） • 企业文化调查问卷统计分析报告（定稿） • 中国电信企业文化诊断报告（定稿）

14. 汇报内容 一、企业文化诊断项目概述 二、企业文化现状诊断与评价 三、对企业文化建设的建议

15. 二、企业文化现状诊断与评价 1、企业竞争力评价 2、企业文化的基本特征 3、企业文化的发展阶段和成因 4、主要文化现象 5、企业文化的优势和劣势 6、比照竞争力改进要求的企业文化诊断结果

16. 图示：企业文化诊断报告的基本逻辑 竞争力评价 提出比照 竞争力改 进要求的 文化诊断 结果 形成符 合企业 竞争力 提升的 新型企 业文化 理念 体系 企业的竞争力评价 （GREP分析） 竞争力提升要点 配合竞争力提升 需要的企业文化 （理念和行为） 对比 差距 提出 改进 建议 企业文化的基本特征 总结： 企业 文化 现状的 优势和 劣势 企业文化现状分析 企业发展阶段/行业经营 特性与文化的成因 主要文化现象 文化现状分析

17. 1、 企业竞争力评价—说明 说明：按照GREP竞争力结构中的4个维度和17个要素以及相配套的等级评定量表，我们对企业的竞争力现状作出了一个基本的评定。我们用“”表示竞争力的等级：其中5颗 表示“优秀”，为最高等级，之后依次递减，4颗 表示“好”，3颗 表示“一般”，2颗 表示“差”，1颗 表示“很差”。 企业竞争力 治理结构 产品与服务 资源 企业家与管理团队 产权结构 动力机制 权力分配 行业选择 产品选择 定位选择 前端市场能力 后端支撑能力 人力资源 资本资源 品牌资源 政府资源 客户资源 网络资源 管理团队 企业家 后备队伍

18. 1、 企业竞争力评价—治理结构 注：其中5星为最高等级，之后依次递减表示竞争力等级的下降。

19. 1、 企业竞争力评价—产品和服务

20. 1、 企业竞争力评价—资源

21. 1、 企业竞争力评价—资源（续）

22. 1、 企业竞争力评价—企业家和管理团队

23. 1、 企业竞争力评价—竞争力提升要点

24. 2、 企业文化的基本特征 诊断结果 1、理念先进、行为落后； 2、地区间的文化差异并不是按照“东中西”分布； 3、存在需要重点关注的人群； 4、重点问题是治理结构问题。

25. 2、 基本特征之一： “理念先进、行为落后” 通过访谈和调查，我们发现中国电信企业文化最基本的特征是“理念先进、行为落后”。 1、“理念先进、行为落后”的统计支持 2、冲突—主要的理念与行为的差异表现

26. “理念先进，行为落后”的统计支持 我们进行了四组配对研究。每一组都包括互相对应的理念题和行为题。判定为理念的问题提法是“您认为应该是什么？”, 判定为行为的问题提法是“在您的企业中，实际是怎样做的？”。统计规律发现对理念的认同远高于对行为的评价。

27. “理念先进，行为落后”的统计支持（续1）

28. “理念先进，行为落后”的统计支持（续2） 根据对理念和行为的评价差异度的比较分析，有超过88%的被调查者者理念与行为差异度大于零，有50%的人差异度大于17，30%的人差异度大于24，10%的人差异度大于36，表明理念先于行为的差异程度比较大。

29. 冲突—主要的理念和行为的差异表现 理念先进 行为落后 文化需求 文化缺位 客户导向 官商做法 企业行为 机关作风 市场主导 技术主导 主动改革 被动变革 流程文化 职能文化 “老大”心态 危机意识 效益意识 粗放投资 变革创新 制度惯性 整体利益 局部利益 收入合理差距 平均主义

30. 冲突：文化需求与文化缺位 文化需求 文化缺位 VS. 员工对于什么是中国电信的企业文化深感困惑和迷惘。大家都认为不能说中国电信没有一点企业文化的基础，但又确实看不到有一套系统完整的价值观和行为规范在指导大家的工作。在实际的工作过程中，企业的一些理念和规范散现在企业各个经营管理层面，散现在员工的日常工作和学习之中，都只是一些零散的、直观的和感性的认识。企业缺乏对企业文化建设系统、整体的思考和规划。 企业的各层各类人员都对企业文化有非常迫切的需求。无论是领导还是员工，大家都认为企业文化建设非常重要，认为必须要有统一的核心价值观和理念体系把企业的全体员工紧紧团结在一起，让企业全体员工朝着一个共同的目标奋斗。特别是当企业在从垄断走向参与全面市场竞争的过程中，企业迫切需要建立一套具有中国电信特色，符合企业竞争力提升要求的统一的价值观和行为体系。

31. 冲突：客户导向与官商做法 客户导向 官商做法 VS. 目前电信行业的竞争已非常激烈。企业再也不能“坐”以待毙，否则就会被其他运营商击垮。各大运营商的技术和网络水平实力基本相当，资源的竞争已不再是主要的竞争手段，最后的竞争就是靠服务的竞争。谁服务做的好，谁就能在竞争中取胜。这就要求员工彻底地摒弃官商做法，增强服务意识，树立“客户导向”，“市场导向”的观念。 但目前并不是所有的电信员工都认识到要用心服务，以客户为导向，因此服务态度仍不能令客户满意。 中国电信的官商意识来源于她曾有过的垄断地位和政府的定价保护政策。原来的中国电信是“皇帝的女儿不愁嫁”，只要坐在柜台上，等客户主动上门登记，只要客户要打电话，企业就会有高额的收益。特别是在通信服务短缺的时期，消费者装电话还要求中国电信。 长期以来，中国电信是有服务却没有服务意识，被消费者称为“坐商”、“官商”。电信的社会形象和公众形象很差，人们对电信的服务很不满意。

32. 冲突：企业行为与机关作风 企业行为 机关作风 VS. 中国电信要适应市场竞争，转制为真正的企业，就必须按照企业的思路来运作，来经营，来管理。 企业化的行为必须要靠现代企业的制度和机制做保障，同时企业还必须要建立起一支职业化的经理人队伍。 目前中国电信在很多方面依然沿用过去在邮电部的做法。机关作风严重，如办事程序繁杂，工作效率比较低；官本位思想严重，过分地看重官和权，部门利益高于企业利益；有强烈的等级观念，论资排辈的现象依然非常严重。

33. 冲突：市场主导与技术主导 市场主导 技术主导 VS. 在目前的市场竞争格局中，各大电信运营商的网络优势和技术实力已经非常接近。而谁能抢占更多的市场份额，谁就能在竞争中取胜。因此，企业必须确立以市场为导向的竞争观，要注重发育超出竞争对手的市场能力，同时要注重对市场营销人才和市场运作人才的补充、培养和吸纳。 企业长期形成的根深蒂固的观念是只有技术先进，网络先进，企业才能向前发展。企业坚持一贯的技术路线，却忽视对市场能力的培养和提升，对强调“市场主导”并没有准确清楚的认识和相应的制度保障。

34. 冲突：主动改革与被动变革 主动改革 被动变革 VS. 在市场竞争中，谁能先行一步，进行主动出击、主动改革，谁就能抢占更多的市场份额。中国电信必须及时扭转其被动防御的市场策略，主动应对市场竞争，主动进行企业的变革创新。 企业每一次大的变革都来源于政府的直接命令。来自外部的推动并没有在企业里内化成一种自求变革、自求发展的动力。员工的抱怨心理很重，缺乏主动变革的意识，习惯于找外部原因，用外推式的思维模式去思考问题，将企业在竞争中的落后归咎为政府的不对称管制和市场上其他电信运营商的不公平竞争。

35. 冲突：流程文化与职能文化 流程文化 职能文化 VS. 为提高企业运行效率，应倡导流程式管理，整个企业的业务流程和管理流程要形成闭环。 流程文化强调四方面的理念： （1）市场导向；（2）职责明确；（3）团队协作；（4）沟通学习和知识共享。 中国电信现有的组织架构是按照职能划分的，各职能部门的条块分割非常明显。部门与部门之间互设壁垒，各自为政，形成信息孤岛，缺乏信息共享和正常的内部沟通机制。

36. 冲突：危机意识与“老大”心态 危机意识 “老大”心态 VS. 市场竞争日益加剧，各大运营商的业务抢夺和客户抢夺都非常激烈，对中国电信原有的市场地位造成巨大的威胁。 中国电信必须强化危机意识，并要将这种危机意识迅速转化为对市场的主动出击和主动占领，否则中国电信将在竞争中一败涂地。 中国电信的“老大”心态来源于她长期所处的垄断地位。过去，中国电信只要固守其自有的业务体系和固网优势，外来的新进入者根本就不可能动摇其坚实的地位。即使在现在，中国电信的“老大”心态还依然存在。在市场竞争中习惯处于守势，很少采取主动进攻、主动出击的市场策略。

37. 冲突：效益意识与粗放投资 效益意识 粗放投资 VS. 中国电信在进入竞争时代之后最缺乏的理念是成本观和效益观。企业的发展是要靠效益来支撑的，如果不讲效益，不计成本的盲目扩张，企业最终会走向失败。 企业必须确立正确的效益观和低成本竞争观，并要落实到具体的投融资决策和财务管理行为中去。 中国电信是靠大规模的投资网络建设推进企业发展的，其粗放经营、粗放投资和不计成本、盲目扩张的意识非常明显。企业没有成本观念，缺乏合理科学的预算规划，铺张浪费的现象非常严重，大多数员工缺乏主动节省成本开支的意识。

38. 冲突：变革创新与制度惯性 变革创新 制度惯性 VS. 长期以来，企业形成了一套固有的行为模式和制度模式。但随着新的竞争环境出现，企业中某些制度和规定已经明显不符合企业竞争力的要求，无法适应新的竞争形势的发展。 但严格的制度对企业行为方式和行为习惯造成的影响是长期的，深刻的。传统制度惯性的存在会对企业的机制创新形成巨大的阻滞。 中国电信是传统的国有大型企业，有很多明显的历史积弊。 在新的市场竞争形势下，有些制度规定、理念行为已远不能适应竞争要求。因此企业必须谋求变革，不断创新，对企业的各项制度和机制进行改革、修订和完善。

39. 冲突：整体利益与局部利益 整体利益 局部利益 VS. 企业的维系和发展要求每一位员工都以企业利益最大化为唯一目标。 但在某种意义上，符合企业利益的理念和行为未必有利于每一位员工个人的利益，有时甚至要以牺牲部分员工的利益为代价。 处理好企业利益和个人利益的冲突是企业文化必须要考虑的问题。 在对很多问题的判断上，企业员工已经有了非常清楚和准确的认识，也表示愿意接受一些先进的理念。但一旦落实到具体行动上，特别是当改革与员工自身利益发生冲突时，员工的抱怨和不满便随之而来，改革也开始面临重重阻力。

40. 冲突：收入合理差距与平均主义 收入合理差距 平均主义 VS. 企业仍存在平均主义的做法。企业内部的收入没有市场化，高端人员的收入低于市场水平，低端人员的收入高于市场水平，收入拉不开差距，企业内部的收入差距仅为3-5倍。 很多员工仍报有平均主义的思想，对正在进行的薪酬制度改革表示不理解。 为更好地激励优秀人才，体现人才价值，实行以业绩为导向的报酬制度，合理的拉开收入差距是非常必要的。

41. 2、 基本特征之二：关注地区差异 通过统计和访谈，我们认为中国电信企业文化的地区差异有如下基本特征： 1、地区差异并不是按照东中西分布，认为东部发达地区的文化（观念和行为）一定比西部地区先进的判断是错误的； 2、中国电信各省公司之间对于文化问题的观点有比较明显的差异。 理解地区差异的特征具有非常重要的政策含义。这个特征表明，在进行文化建设时，要根据不同地区的差异有针对性地推进企业文化建设。

42. 地区差异特征—东中西的差异并不明显 对不同地域的受访者，选择回答情况差异最大、中等差异、无差异各两道问题作出下图。可见，东中西（各区域）对于企业文化的认同和理解并没有明显的差异。

43. 地区差异特征—各省的差异比较明显 中国电信各省公司对于文化问题的观点有比较明显的差异（如下图例举）。在进行文化建设时，应关注省与省之间的差异。 对“服务上强调大客户价值，对一般客户可以降低一些服务标准”的认同程度比较 对“报酬与期望比较一致”的认同程度比较

44. 2、 基本特征之三：存在需要重点关注的人群 根据统计规律，我们发现，有一部分人群对企业文化的看法和评价特别值得关注。他们的理念与行为的差异是最明显的。 在以管理层级为标准进行分类时，值得关注的群体是集团中层、省级公司领导。在以学历为标准进行分类时，值得关注的群体是高学历的人群。 2.5 高差异人群中，集团公司中层干部的数量是总体样本集团公司中层干部的1.73倍，大大高于其他职务人群的相对大小，值得重点关注。 2.0 1.73 1.5 1.05 1.04 0.81 0.91 1.0 0.56 0.5 0.0 普通员工 省级公司领导 高差异人群中，高学历人群的数量是总体样本高学历人群的1.47倍，大大高于其他学历人群的相对大小，值得重点关注。 地市分公司领导 集团公司中层干部 省级公司中层干部 地市公司中层干部 高差异人群中，省级公司领导的数量是总体样本省级公司领导的0.56倍，大大低于其他职务人群的相对大小，值得重点关注。

45. 2、基本特征之四：治理结构 我们认为企业文化建设应关注的重点问题是治理结构 1、根据访谈和调查，我们发现在竞争力结构的五类问题中，企业员工对治理结构问题的认同存在的差异最明显。 2、多数员工对治理结构问题的认知有限，不清楚或没有意识到企业的治理结构问题是竞争力改进的重要关注点； 3、治理结构问题的改革难度最大，因为其面临的约束最大； 4、治理结构的改进对于企业竞争力的提升具有非常重要的意义。 因此，在文化建设中应强化确立正确的治理结构观念和行为。

46. 3、企业文化的发展阶段和成因—图示 4个发展阶段与行业特性 准军事化 政企合一 改革重组 转型过渡 行业经营特性 准军事化、机关文化、垄断特性、网络技术主导、服务文化 …… 构成5个主要的文化来源 混合多元的企业文化表现 形成混合文化特征

47. 3、企业文化的发展阶段和成因—图示 （续）  政企合一 （1980-1998） 准军事化 （1949-1980） 转型过渡 （2002-） 世界级 电信企业 改革重组 （1998-2001） 发展阶段 以党政军服务为核心， 半军事化组织、完全 垄断加指令性计划， 增长极其缓慢 人民邮电为人民，政 企合一，通讯服务极度 短缺，粗放式的高投入 、高增长 新的监管体制与政策， 政企分开，电信拆分， 开放的竞争格局形成， 低资费、低利润的缓慢增长 由长期垄断和 被动改革向主动 竞争过渡，企业处 于痛苦的转型时期 行业先进的 文化代表 准军事化 机关文化 垄断特性 技术主导 服务文化 未来 文化来源 令行禁止，组织纪律性强、整齐划一，步调一致、团结协作精神强，员工的奉献精神和爱岗敬业精神强。但各部门只对本部门职能负责，实质的统一性差……。 与政府关系紧密，承担普遍服务的义务。领导干部多来自机关，“机关作风”严重；近亲繁殖，凭关系办事；论资排辈现象严重，官本位思想严重，重规模不重效益，各部门之间互设壁垒，缺乏信息共享机制……。 “老大心态”；“等靠要”思想严重；长期粗放投资，不计成本，没有合理的预算规划等，铺张浪费现象严重；缺乏主动营销和主动应对竞争的意识……。 全程全网，统一协作性强。网络优势，重网络技术轻市场，集聚了大量优秀的网络运维和网络管理人才，但缺乏市场人才；没有全面市场导向的机制和意识……。 转向以客户服务为导向，提倡用心服务、用户至上，真诚为客户服务等 ？ 具体表现

48. 4、主要文化现象——治理结构 文化现象 依 据 1、“上市不仅仅是融资，更重要的是转换机制。” ----集团公司领导 1、高度认同上市改制 1、超过90%的被调查者认同上市举措 2、高度认同领导人的价值 3、“我们对激励要素有一个统计排序，金钱因素排得很靠后。” ---集团公司中层领导 2、超过90%的被调查者认为各级领导人的努力和能力在很大程度上影响了中国电信的绩效 3、领导人的非货币报酬动机非常充足 4、高度认同团队精神 4、93%的被调查者认为“协作精神比个人能力更重要” 5、权责划分不清晰，希望用制度来规范权力分配 5、40%左右的被调查者认为各级公司上下之间的权力分配 “不合理” 4、“想做好事情必须团结一致，减少内耗。” ----甘肃省公司领导 6、对先进理念的认同与自身利益本位的不一致性 7、评价机制有依赖于领导好恶的倾向 6、“大家都说BPR好，但革命一旦革到自己头上，都往后退缩。” ----集团公司中层领导 7、70%左右的被调查者认为评价依赖于领导好恶

49. 4、主要文化现象——资源 1、“网络优势直接来源于人才优势。人才走了，网络优势也彻底丧失了。” ---云南省公司中层领导 文化现象 依 据 1、83%的被调查者认为公司的竞争优势取决于人才优势 1、高度认同人力资源在未来竞争中的重要性 2、60%左右的被调查者认为没能建立起有效的职业发展规划 3、“不该花的钱被大把大把地花掉了。”---上海员工座谈会 2、认为没有建立起有效的 职业发展规划 3、75%的被调查者认为资本使用效率不高 3、资本使用效率不高 4、未能意识到要充分利用政府资源来提升竞争能力 5、70%的被调查者认为政府的监管政策极大地束缚了企业的竞争力 5、过于强调政府管制政策对企业竞争力的不利影响 6、近40%的被调查者认为没能充分运用品牌竞争策略 4、“企业的发展不是怕竞争对手，而是怕来自于政府的干预，特别是国有企业。”---集团公司中层领导 6、未能充分运用品牌竞争策略 7、61%的地市公司被调查者、54%的省级公司被调查者、69%的集团公司被调查者认为“收入与自己的期望不一致” 7、员工的实际收入与期望不一致

50. 4、主要文化现象——企业家与管理团队 文化现象 依 据 1、“经历了五次分拆， 留下来的都是优秀 人才。” ---甘肃省公司领导 1、中国电信拥有一支经受 了锻炼的管理团队，整 体素质比较高 2、注重管理队伍的培训 2、“我们现在在培训方面，普遍对中高级管理人员进行MBA核心课程的培训，去年我们办了七期工商管理培训。 ” ----集团公司中层领导 3、对管理团队的职业化程 度评价不高 3、只有48%的地市公司被调查者、54%的省级公司被调查者、44%集团公司被调查者认为中国电信的管理团队具有职业化水平