Gli strumenti di controllo di gestione

1. Gli strumenti di controllo di gestione

2. Agenda • Le macroattività del controllo di gestione • La definizione degli obiettivi • Obiettivi strategici • Obiettivi operativi (budget commerciale) • Il monitoraggio dei risultati conseguiti • Analisi degli scostamenti consuntivi/obiettivi

3. Le macroattività del controllo di gestione • Le macro attività della funzione Pianificazione e Controllo di Gestione sono le seguenti: • definire gli obiettivi da conseguire • monitorare i risultati conseguiti • analizzare gli scostamenti fra risultati conseguiti ed obiettivi prefissati La funzione Pianificazione e Controllo di Gestione e’ una funzione di staff dell’Alta Direzione ed opera in collaborazione con tutte le principali strutture aziendali

4. Agenda • Le macroattività del controllo di gestione • La definizione degli obiettivi • Obiettivi strategici • Obiettivi operativi (budget commerciale) • Il monitoraggio dei risultati conseguiti • Analisi degli scostamenti consuntivi/obiettivi

5. La definizione degli obiettivi • Due tipologie di obiettivi • obiettivi strategici = piano strategico definito dall’Alta Direzione con il supporto della Pianificazione Strategica e Controllo di Gestione • obiettivi operativi = budget definito dal Controllo di Gestione con il supporto/coinvolgimento delle principali funzioni aziendali (Direzione Commerciale, Direzione Finanza, Direzione Risorse, etc.)

6. La definizione degli obiettivi – piano strategico • Il piano strategico viene usualmente redatto in presenza di una forte discontinuità aziendale • imputabile a fattori esterni all’azienda • ad esempio fusione con un’altra azienda di credito • imputabile a fattori interni all’azienda • ad esempio cambio di strategia • Il piano strategico e’ il punto di partenza del processo di budgeting • budget sia come espressione quantitativa del piano strategico • tradurre l’obiettivo strategico di medio termine in un obiettivo operativo di breve termine • esplodere per centro di responsabilità l’obiettivo strategico di breve termine • budget sia come aggiornamento quantitativo del piano strategico • evoluzione dello scenario macroeconomico di riferimento • risultati effettivamente conseguiti

7. La definizione degli obiettivi – budget Rete Commerciale • In presenza di una strategia definita e, quindi, di un piano strategico quale punto di riferimento per la formulazione di un piano operativo, si passa alla predisposizione del budget della Rete Commerciale, costruito secondo due modalità: • Top down • (+) rapidità del processo • (+) discontinuità operative • (-) obiettivo imposto • Bottom up • (-) processo articolato • (+) continuità operativa • (+) obiettivo condiviso • Nella realtà del Banco Popolare di Verona e Novara si utilizzano entrambe le modalità.

8. Direzione Generale Pianificazione e Controllo di Gestione Direzione Finanza Direzione Commerciale Direzione Finanza Direzione BPV Direzione BSGSP Resp.Retail Resp. Corporate Resp.Retail Resp. Corporate Filiale Filiale Filiale Filiale Centro I Centro I Filiali Filiali Centro Im Centro Im Centro Impr. Centro Impr. La definizione degli obiettivi – budget Rete Commerciale Bottom- up Top- down

9. La definizione degli obiettivi – budget Rete Commerciale • Il budget della Rete Commerciale viene costruito secondo molteplici assi di analisi: • Prodotto • Impieghi (a breve, a medio/lungo, divisa, etc.) • Raccolta diretta (a vista, a scadenza etc.) • Etc. • Centro di responsabilità • Area affari • Filiale • Portafoglio • Centro imprese • Portafoglio • Segmento di clientela • Retail (Universal, Affluent, Private, Piccole Imprese, etc.) • Corporate (Large, Mid, etc.) • Canale di vendita • Tradizionale • Virtuale

10. La definizione degli obiettivi – budget Rete Commerciale • La tempistica del processo di budget della rete commerciale: • previsione a chiudere sulla base dei consuntivi di agosto disponibili intorno alla metà di settembre • formulazione budget rete commerciale entro la metà di ottobre • esplosione budget rete commerciale per singolo prodotto, centro di responsabilità, segmento, canale entro la metà di dicembre • Tutte le figure di rete commerciale devono conoscere dal primo gennaio l’obiettivo da conseguire in corso d’anno.

11. Agenda • Le macroattività del controllo di gestione • La definizione degli obiettivi • Obiettivi strategici • Obiettivi operativi (budget commerciale) • Il monitoraggio dei risultati conseguiti • Analisi degli scostamenti consuntivi/obiettivi

12. Il monitoraggio dei risultati conseguiti • Il monitoraggio dei risultati conseguiti dalla Rete Commerciale avviene mediante appositi strumenti di reporting: • Dati mensili • “Co.Gest” (conto economico di filiale/ segmento/portafoglio/ cliente), che rappresenta l’andamento delle masse patrimoniali e dei margini da esse generate nel corso dell’anno, con il dato di confronto, a eguale periodo, dell’anno precedente. • “Scostamenti dal budget”, che confronta i dati di masse e di margini (sia cumulati sia mensili) con i valori di budget. • “Dati statistici”, che riporta, per i principali indicatori di operatività, il numero di rapporti in essere, il numero delle operazioni effettuate, gli importi movimentati. • Dati infra-periodo • “Report decadale”, volumi e tassi puntuali alla decade, per raccolta e impieghi. • “Report giornaliero”, volumi puntuali di raccolta diretta, indiretta, impieghi al giorno e raccolta netta di prodotti di investimento. Tutti i report indicati sono disponibili sul Portale Intranet Aziendale nell’Area Direzionale

13. Il monitoraggio dei risultati conseguiti Co.Gest: struttura • “Co.Gest” (Report mensile) viene fornito a ciascuna filiale/centro imprese mensilmente sul portale Intranet aziendale ed è composto dai dati del totale dei portafogli Retail/Corporate della filiale/centro imprese: • dati progressivi cumulati di capitali medi, tasso, spread, margine finanziario • commissioni • per voci aggregate e dettagliate di conto economico, confrontati con i valori riferiti allo stesso periodo l’anno precedente. I dati di filiale/centro imprese sono poi scomposti per singolo segmento retail/corporate.

14. Raccolta diretta (euro e divisa) - Riserva Obbligatoria Raccolta a vista lire CD+obb.+Valuta P/C/T Totale Raccolta netta (euro e divisa) Margine Totale Raccolta netta + C/C affidati, scoperti, sconfinanti, Mutui M/L C/anticipi …. Totale Impieghi (euro e divisa) Impieghi Margine Totale Impieghi + Margine Raccolta figurativa Effetto dei giorni banca Effetto della capitalizzazione composta Totale Raccolta figurativa Margine Finanziario Conti correnti e depositi BPV Formula Emesso. Speso, negoziato carte Portafoglio Estero Titoli Commissioni GPM Crediti di firma Fondi e polizze Finanz. e crediti speciali Pagam. Sportello e in via continu. + Margine Servizi Servizi Margine Intermediazione Il monitoraggio dei risultati conseguiti Co.Gest: il margine di intermediazione La formazione del margine di intermediazione si concretizza attraverso il seguente schema di aggregazione

15. Il monitoraggio dei risultati conseguiti

16. Il monitoraggio dei risultati conseguiti Co.Gest: il margine finanziario • Per ogni forma tecnica di raccolta diretta o di impiego, nel conto economico, vengono indicati: • Capitali medi: costituiti dai capitali liquidi medi da inizio anno, determinati sulla base della data di valuta del movimento, cioè della data a decorrere dalla quale le somme producono interessi • Tasso medio: costituito dal rapporto tra interessi maturati (costi/ricavi) e capitali medi • Costo: costituito dagli interessi sulla raccolta • Ricavo: costituito dagli interessi sugli impieghi • Spread: costituito dalla differenza tra tasso clientela e Tasso Interno di Trasferimento (TIT) • spread della raccolta: differenza tra TIT e tasso medio di raccolta (mark down ) • spread degli impieghi: differenza tra tasso medio attivo di impiego e TIT (mark up) • Margine: costituito, per ciascun prodotto, dalla differenza fra gli interessi figurativi (originati da capitali x TIT) e gli interessi effettivi (originati da capitali x tasso cliente)

17. Esemplificativo Tasso Raccolta: 2% Tasso Impieghi: 6% Gestore Imprese Gestore Privati Raccolta: 10.000 € Impieghi: 50.000 € costo: 200 € ricavo: 3.000 € margine: 2.800 € Raccolta: 50.000 € Impieghi:10.000 € costo: 1.000 € ricavo: 600 € margine: - 400 € Senza il Pool di Tesoreria il margine risulterebbe: • I Gestori Imprese hanno un portafoglio che strutturalmente è sbilanciato sugli impieghi, con conseguenti più interessi attivi che passivi. Viceversa avviene per il Gestore Privati. • A livello Banca però per poter elargire impieghi occorre disporre di un adeguato volume di raccolta. Il monitoraggio dei risultati conseguiti Il Pool di Tesoreria (1/2): premessa

18. Esemplificativo Dalla Tesoreria: Dalla Tesoreria: Interessi figurativi raccolta:10.000 x 4%= 400 € Interessi figurativi Impieghi:50.000 x 4%=2.000 € Interessi figurativi raccolta:50.000 x 4%= 2.000 € Interessi figurativi Impieghi:10.000 x 4%= 400 € Tesoreria T.I.T.: 4% Tasso Raccolta da clientela: 2% Tasso Impieghi a clientela: 6% Gestore Aziende Gestore Privati Raccolta: 10.000 € Impieghi: 50.000 € Margine: 400-200= 200 Margine: 3.000-2.000= 1.000 € margine finanziario 1.200 € Raccolta: 50.000 € Impieghi: 10.000 € Margine: 2.000-1.000= 1.000 € Margine: 600-400= 200 margine finanziario 1.200 € Con il Pool di Tesoreria il margine risulta: Il monitoraggio dei risultati conseguiti Il Pool di Tesoreria (2/2) Per ovviare a questo si suppone che: • tutta la raccolta sia depositata centralmente presso la Tesoreria della Banca, remunerata ad un particolare tasso, chiamato Tasso Interno di Trasferimento (T.I.T.) • per tutti gli impieghi si utilizzino i fondi di tesoreria pagandoli al T.I.T.

19. Il monitoraggio dei risultati conseguiti Il Tasso Interno di Trasferimento Il T.I.T. è differenziato per forma tecnica di prodotto, e dipende dalla durata dell’operazione : • Euribor a 1 mese, 2 mesi, 3 mesi, 6 mesi • Euroirs 1 anno, 2 anni, 3 anni ….. Alcuni esempi: • tutta la componente a vista (c/c di raccolta e impiego) viene confrontata con l’Euribor a 1 mese; • CD e DDR a Euribor di pari durata dell’operazione; • Obbligazioni a tasso fisso: a Euroirs di pari durata dell’operazione; • Obbligazioni a tasso variabile: a Euribor di pari durata dell’indicizzazione; • Mutui a tasso fisso: a Euroirs di pari durata dell’operazione; • Mutui a tasso variabile: a Euribor di pari durata del periodo di revisione del tasso; • BT vari: il tasso di riferimento è il tasso di approvvigionamento della raccolta per quello specifico impiego Sulla componente a tasso fisso, poiché il rischio di tasso non viene fatto pesare sulla filiale/gestore, lo spread calcolato al momento di inizio dell’operazione viene mantenuto per tutta la durata dell’operazione.

20. I principali segmenti Retail I principali segmenti Corporate Il monitoraggio dei risultati conseguiti Co. Gest: i dati per segmento Il Co.Gest. presenta inoltre il conto economico per segmento di clientela: • Universali (Patrimonio < 100.000 Euro) • Affluent (Patrimonio> 100.000 Euro) • Private (Patrimonio> 1.000.000 Euro) • Piccole Imprese (Fatturato < 2.500.000) • Mid (Fatturato > 2.500.000 Euro) • Large (Fatturato> 250.000.000 Euro)

21. Il monitoraggio dei risultati conseguiti Scostamenti da budget Confronta i consuntivi progressivi da inizio anno e i consuntivi mensili con i valori di budget per gli aggregati decisi dalla Direzione in sede di predisposizione di budget • Dati di filiale/centro imprese: dati progressivi per voci aggregate di conto economico confrontati con il budget a livello di filiale • Dati di segmento: dati progressivi per voci aggregate di conto economico confrontati con il budget a livello di segmento di filiale

22. Il monitoraggio dei risultati conseguiti Scostamenti da budget: esame del report

23. Il monitoraggio dei risultati conseguiti Dati statistici • Vengono monitorati con cadenza mensile i principali indicatori di operatività a livello di filiale/centro imprese, portafoglio, cliente • L’obiettivo è seguire nel corso del tempo il collocamento dei nostri principali prodotti e l’utilizzo dei canali di vendita

24. Il monitoraggio dei risultati conseguiti

25. Il monitoraggio dei risultati conseguiti Dati patrimoniali giornalieri – monitoraggio variabile volumi • Vengono monitorati i saldi in essere alla data di rilevazione disaggregabili per singola forma tecnica ed in ottica andamentale • L’obiettivo è monitorare l’evoluzione dei rapporti con la clientela giorno per giorno

26. Il monitoraggio dei risultati conseguiti • Il report giornaliero (1/2) • Nel report si possono evidenziare le forme tecniche elementari

27. Il monitoraggio dei risultati conseguiti • Il report giornaliero (2/2) • I dati sono visualizzabili secondo una serie storica

28. Il monitoraggio dei risultati conseguiti Dati decadali – monitoraggio variabile prezzo • Vengono monitorati i tassi in essere alla data di rilevazione disaggregabili per singola forma tecnica ed in ottica andamentale • L’obiettivo è monitorare l’evoluzione delle condizioni economiche applicate alla clientela

29. Il monitoraggio dei risultati conseguiti • Il report decadale

30. Analisi degli scostamenti consuntivi/obiettivi Sistema incentivante • Dal confronto di uno specifico gruppo - predeterminato contrattualmente - di indicatori sia ad alto livello che a livello operativo, si ricavano dei punteggi che determinano per alcune figure il livello del ‘bonus’ sulla propria retribuzione: • Esiste per l’Alta Direzione un meccanismo (Managment By Objectives o M.B.O.) basato direttamente sui risultati aziendali confrontati con i propri obiettivi ed i risultati dei maggiori concorrenti per stabilire la quota di ‘bonus’ per ciascun partecipante al programma • Allo stesso modo la maggior parte delle figure commerciali ricevono un punteggio calcolato attraverso un meccanismo che parte proprio dal confronto a livello di singolo centro di responsabilità di alcuni indicatori prestabiliti a tali fini

31. Analisi degli scostamenti consuntivi/obiettivi • Report sistema incentivante Rete Commerciale: esempio Direttore di Filiale

32. Agenda • Le macroattività del controllo di gestione • La definizione degli obiettivi • Obiettivi strategici • Obiettivi operativi (budget commerciale) • Il monitoraggio dei risultati conseguiti • Analisi degli scostamenti consuntivi/obiettivi

33. Analisi degli scostamenti consuntivi/obiettivi • Gli scostamenti fra risultati conseguiti ed obiettivi prefissati • scostamento positivo = sostenibile • fattori strutturali • fattori contingenti • scostamento negativo = recuperabile • azioni correttive • simulazioni • L’analisi degli scostamenti e’ funzionale alla predisposizione dei preconsutivi