第三讲： 管理咨询的对象

1. 第三讲：管理咨询的对象 1、管理咨询顾问的世界观与方法论 2、把握企业的共性与个性 3、用战略眼光审视客户

2. 第一节：作为咨询客体的企业 从咨询角度审视企业 • 作为咨询客体的企业，一般是社会经济的主要承担者 • 作为咨询客体的企业，既有接受医者、诊治的愿望也会因不清楚自身的疾病或不信任医者的医术，从而对咨询持怀疑态度 • 作为咨询客体的企业，并不是人、资金、机器设备等要素的简单堆积，而是一个多方面相互联系、相互作用的有机系统，并且人起着决定性的作用

3. 复杂 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段 丧失活力危机 协作 创新 组织规模或复杂程度 危机特点 控制危机 综合 协调 专制危机 战略危机 授权 领导危机 内部秩序危机 指导 创造 简单 成熟 年幼 组织年龄或成熟度 成长关键 企业成长模型

4. 作为咨询客户的企业 客户与客体 • 企业是管理咨询的客体，也是咨询者的客户 • 当把企业作为咨询客体时，企业是被当作可能接受咨询的整体来看待的，它是一个潜在的咨询对象 • 客户是具有特殊性的具体企业，一个客户群中的企业千差万别

5. 客户企业是一个人工系统 • 目的性 • 相关性 • 整体性 • 适应性

6. 企业系统的运行 • 系统要素与系统运行 • 管理与系统运行 • 系统运行机制 • 系统的良性运行与管理咨询

7. 业务转换图 转换过程 产品 投入 产出 人 纯商业性转换功能 人 产量 质量 财 纯金融性转换功能 财 成本 品种 物 生产经营性转换功能 物 交货 市 场 研 究 研 究 开 发 技 术 准 备 材 料 供 应 生 产 制 造 销 售 运 输 售 后 服 务 服务 信息 信息 …

8. 整体性、综合性管理 投 入 要 素 流 管 理 人 计划 组织 指挥 协调 控制 激励 产 出 要 素 流 管 理 人 管 理 财 管 理 财 局部性、专业性管理 管 理 物 管 理 物 管理 管理 管理 管理 管理 管理 管理 管 理 信 息 管 理 信 息 市场 研究 研究 开发 技术 准备 材料 供应 生产 制造 销售 服务 业务转换机能 管理循环图

9. 组织 领导 生存 认知 决策 计划 控制 组织 领导 发展 激励 协调 系统运行链图

10. 企业素质与管理咨询 • 企业素质 • 指企业内部影响企业生存发展的各种内在因素的统一体 • 企业素质对企业系统的运行起到重要作用 • 企业素质结构及其表现形式 • 素质结构指企业素质的各种因素之间相互结合的方式 • 素质结构的表现形式

11. 企业素质基本结构图 企业 素质 生产技 术素质 人员 素质 经营管 理素质 设备 素质 工艺 素质 职工 素质 管理者 素质 管理职 能素质 领导者 素质 中基层 管理素质 决策计 划素质 组织 素质 指挥 素质 控制 素质 协调 素质 激励 素质 思想 素质 文化 素质 技术管理 业务素质 身体 素质

12. 机能素质咨询与职能素质咨询 高层整合性管理 中基层局部性管理 技术开发 生产制造 销售服务

13. 第四章：管理咨询的内容 • 企业管理咨询的内容涉及企业管理的所有领域 • “资源要素”和“资源要素流” • 管理咨询内容分为四部分： • 战略管理咨询 • 人力资源管理咨询 • 财务管理咨询 • 物流管理咨询

14. 第一节：战略管理咨询 • 企业战略 • 企业战略管理 • 企业战略管理咨询的对象和任务 • 企业战略管理咨询的课题与思路 • 战略管理咨询与人、财、物管理咨询的关系

15. 经营领域结构战略 资源优化配置战略 组织与行为管理战略 开放 防范 反应 预见 组织机构 文化 经营领域 系统资源 经营管理 战略范畴示意图

16. 产品 市场 文化 组织 • 战略体系示意图1

17. 战略体系示意图2 企业宗旨 战略目标 SAB结构 战略方针 战略态势 战略重点 战略向量 战略优势 协同中心

18. 战略 结构 制度 共同价值观 人员 技能 风格 麦肯锡7S模型

19. 7S模型的含义——企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。7S模型的含义——企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。 • 在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功的“软件”。 • 麦肯锡的7--S模型指出，软件和硬件同样重要，组织是支撑投资战略的保证。

20. 硬件要素分析 • 战略：是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。 • 结构：战略需要健全的组织结构来保证实施，组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式。 • 制度：企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。

21. 软件要素分析 • 风格：杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格。 • 共同的价值观：由于战略是企业发展的指导思想，只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动，战略才能得到成功的实施。 • 人员：战略实施还需用充分的人力准备，有时战略实施的成败确系于有无适合的人员去实施，实践证明，人力准备是战略实施的关键。 • 技能：在执行公司战略时，需要员工掌握一定的技能，这有赖于严格、系统的培训。

22. 战略型企业 适应 总体战略 经营领域的发展战略 SBA结构战略 资源优化配置战略 组织与行为管理战略 咨询课题 方向 咨询课题与战略范畴关系图

23. 第二节：人力资源管理咨询 • 人力资源 • 人力资源管理 • 基本职责 • 策略性管理 • 战术性管理 • 人力资源管理咨询 • 效果分析 • 职责现状分析 • 管理现状分析

24. 与战略管理咨询的关系 • 人力资源管理咨询的注意事项 • 调研中保持客观、中立 • 明确人力资源管理咨询的目的 • 与各部门保持密切联系 • 敏感领域，把我分寸

25. 第三节:财务管理咨询 • 财务管理 • 是对财务机能活动的计划、组织、指挥、协调、控制和激励职能 • 基本任务与基本职责 • 财务管理咨询 • 对财务工作效果的分析 • 对财务机能进行的分析 • 对财务管理现状的分析

26. 与战略管理咨询的关系 • 判断战略效果的好坏，必须对财务指标进行分析 • 只有在战略明确的情况下，才能判断财务工作的方针的正确性和效果的有效性 • 财务管理咨询的注意事项 • 指标定量数据的真实性和准确性 • 货币价值的变化 • 各指标之间的有机联系

27. 第四节：物流管理咨询 • 二战之后，出现物流管理这一新概念和新领域。 • 物流管理以系统理论和功能成本的经济原则，研究如何通过管理软件，使企业的物质投入、转换、产出全过程的物资运动实现优化的问题 • 概念 • 物流管理指对企业物流机能的计划、组织、指挥、协调、控制和激励职能。

28. 物流机能 • 物流机能要素 • 物流机能主要职责 • 物流管理要解决的问题 • 物流系统的方针或策略 • 物流系统的组织范围 • 物流管理咨询与战略管理咨询的关系 • 物流管理咨询有了战略指导才有正确的方向 • 物流系统及其管理实力的优劣势，是判断企业战略的合理性、重新制定企业战略的重要依据和制约因素，是实施战略的保证条件 • 物流管理咨询的注意事项

29. 物流系统范围类型图 基 本 职 能 设计 制造 销售 研发 产品 与服务定型 采购供应 生产制造 销售运输 售后服务 销 售 物 流 系统 物流完全成本 生产与销 售 物 流 系统 物流完全成本 综 合 物 流 系统 产品寿命周期成本

30. 物流管理系统的咨询内容

31. 第五章：咨询与文化 • 在协助客户计划与实施变革过程中，咨询师需要意识到文化的重要性 • 文化通常被定义为一特定人群所共同享有的价值观、信仰、传统及行为规范，是一种集体共有的价值观系统。 • 文化深深植根于人们的头脑与心灵，不会轻易地被改变。

32. 第一节：理解并尊重文化 • 文化的问题虽然无所不在并对组织的运行对整个社会的影响非常强，但难以确定和把握。 • 管理咨询师会面临同样的问题 • 咨询师的个性及价值观会深深打上自身成长、工作及社会生活的所有文化印迹。往往咨询师没有意识到这一点。 • 正象“鱼的最终发现是水”一样，文化将是管理咨询师的最终发现

33. 具有文化意识 • 在管理咨询中，咨询师对文化的重视，同对技术问题的关注，具有同样重要的地位。 • 咨询师要具有文化的敏感性 • 经验告诉我们，只有与不同文化接触过的人，才能理解别人的文化并更好的理解自己的文化。 • 社会及工作的交往就象一面镜子，从其他文化中看见我们自己的文化。

34. 具有文化的宽容意识 • 文化具有感情色彩，而非理性 • 并非文化中所有的因素都是积极进步的 • 咨询师在对待其他文化时，会强烈的受到本文化的影响 • 宽容是一个好的咨询师不可缺少的品德

35. 第二节：文化的等级 • 国家文化 • 职业文化 • 组织文化 • 咨询公司的文化 • 咨询公司的文化是组织、职业及民族文化因素的独特组合 • 关键是认识到本文化是否与客户的文化有不相容和碰撞的危险

36. 第三节：面对咨询业务中的文化因素 • 咨询师的行为 • 理解尊重其他文化，不放弃自己的特性 • 如何发掘文化因素 • 咨询师必须以其所有经验和天赋去尽多的学习与业务有关的各类文化因素 • 建立信任的氛围 • 建立信任的气氛很重要，但并不容易 • 与高级关系团体 • 与低级关系团体 • 合理性标准 • 管理咨询师的目的是提出符合客户利益的解决方案 • 合理性在一定意义上属于文化范畴 • 经济的合理性并不总是最高的评价标准

37. 管理方法的转移 • 咨询师在为新客户工作时，使用的是以往的经验 • 在什么内容、什么条件下管理模式才能转移 • 文化与变革 • 有关变革的价值观与信仰在文化中占有主导地位 • 文化中有抑制、阻碍变化的因素并不意味着变化是不可能的

38. 第六章：咨询中的专业素养与职业道德 • 在管理咨询的早期，从业人员水平良莠不齐，不能称为一个专业 • 当咨询活动转化为以诚为本、熟练运用知识进行工作后，才有职业意识和职业行为 • 如同医学、法律等专业一样，管理咨询也经历了同样的发展过程。

39. 第一节：如何定义一个专业 • 知识和技能 • 服务和社会效益的概念 • 道德规范 • 行业认可和实施 • 自我控制和自我约束

40. 第二节：管理咨询专业方法 • 业务能力 • 客户利益 • 客观公正 • 保守秘密 • 佣金 • 金钱的价值 • 广泛的社会关注和客户道德

41. 第三节：专业协会和行为准则 • 国际环境 • 三大组织：ACME(美国管理咨询公司协会）、FEACO(欧洲管理咨询协会联合会）、ZEN-NOH-REN(日本） • 行为准则 • 管理咨询师协会极其注重专业行为准则（道德、道义、专业经历），用以作为建立专业及保护其完整性的基本工具。 • FEACO的专业行为准则 • 英国管理咨询师学会的专业行为准则

42. 英国管理咨询顾问学会职业行为规范 • 原则1 满足客户的要求 无论何时何地，成员都应该高度重视客户的要求和利益 • 胜任能力 1.1 成员只能接受自己有能力执行的客户工作，并且是相应的工作能够有效地为客户提供服务。 • 咨询产品和咨询费的协议 1.2 成员应该同客户就所提供的咨询服务的范围、性质和产品以及报酬的计算基础在咨询服务开始之前达成正式协议，之后的任何变动都必须首先同客户进行讨论并征得客户的同意。

43. 英国管理咨询顾问学会职业行为规范 • 转包 1.3 成员必须在事先征得客户的同意或其他协议存在的情况下，才能转包相应的咨询工作，并且仍然在相应的咨询工作中承担责任。 • 机密 1.4 成员必须严格保守有关客户的各种信息。 • 无人才劝诱行为 1.5 成员不能诱惑鼓励正在为其提供咨询服务的客户的任何职员另谋它职，除非这本身就是咨询的目的。 • 应该付出的努力 1.6 成员应确保为客户提出的咨询意见、解决方案和

44. 英国管理咨询顾问学会职业行为规范 推荐意见的基础是对客观事实的分析和研究，并且具有现实意义和实践性。 • 沟通 1.7 成员必须确保客户能够完全了解项目的进展信息。 1.8 成员必须鼓励客户对成员的工作成绩提供反馈和尊重。 • 原则2 廉正、独立、客观 在咨询建议和推荐意见的形成过程中，成员必须完全遵循成员自己为客户最佳利益而采取的客观立场。 • 利益冲突; 贿赂和引诱; 信息机密; 客观性

45. 英国管理咨询顾问学会职业行为规范 • 原则3对管理咨询职业和学会负责 成员的行为应该永远尽力提高管理咨询职业和学会的地位。 • 年度确认 • 职业水平的持续发展 • 资格认证

46. 美国管理咨询公司必须遵循的职业守则 • 管理顾问为高级专门职业，应有客观、诚实精神； • 严守委托企业团体业务有关秘密； • 应接受自己能力胜任的工作； • 应以委托企业团体利益优先为前提，并作最大的努力完成任务； • 不涉及委托企业经营权利，以维持管理咨询公司信誉； • 不可坑害同业之间的业务，或恶意批评。

47. 第四节：认证与执照 • 认证的发展 • 颁发执照

48. 咨询师认证的国际模式 • 要求 • 经验：三年的管理咨询经验 • 教育：承认的学历或专业资格，或在管理咨询业五年的经验 • 年龄：没有具体规定的最低年龄 • 工作时数：在已往五年中，三年从事此专业，每年工作1200小时，且现仍从事管理咨询 • 独立性：独立从业公司的所有者或雇员，或符合条件的内部咨询师 • 认证程序 • 考核：书面测试或系统化面试，考核专业行为准则和通用知识体系 • 推荐人：两名正式会员或研究员（CMC、FCMC、MIMC、FIMC) • 参考资料：五项业务的书面报告或五份通过面试确认得客户资料 • 认定 • 认定：有专业认定资格 • 保留：会员保留认证资格，即使离开管理咨询，只要保持良好的会员身份

49. 第五节：咨询师的法律义务与职业责任 • 何时承担法律责任 • 法律责任的最小化 • 职业责任保险 • 法律责任意识 • 职业责任