1 / 37

Balanced Scorecard knyttet til incentiv- og belønningssystemer

Balanced Scorecard knyttet til incentiv- og belønningssystemer. En case studie fra SpareBank1 SR-Bank. Etablert i 1839 Distriktets ledende bank 50 kontorer på Sør-Vestlandet Over 200 000 kunder 777 ansatte. Svalbard. Del av SpareBank 1-alliansen Medeier i SpareBank 1 Gruppen

winka
Télécharger la présentation

Balanced Scorecard knyttet til incentiv- og belønningssystemer

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript

  1. Balanced Scorecard knyttet til incentiv- og belønningssystemer En case studie fra SpareBank1 SR-Bank

  2. Etablert i 1839 • Distriktets ledende bank • 50 kontorer på Sør-Vestlandet • Over 200 000 kunder • 777 ansatte

  3. Svalbard • Del av SpareBank 1-alliansen • Medeier i SpareBank 1 Gruppen • SpareBank 1 bankene: Landets 4. største bankgruppering

  4. Kundene SpareBank 1-bankene386 kontorer/møteplasser/distribusjonsenheter SpareBank 1 Gruppen AS Bank 1 Oslo AS (100%) SpareBank 1 Finans AS (100%) SpareBank 1 Skadeforsikring AS (100%) SpareBank 1 Livsforsikring AS (100%) SpareBank 1 Fondsforsikring AS (100%) Eiendoms-Megler 1 EnterCard AS (65%) SpareBank 1 Aktiv Forvaltning AS (100%) FSPA/ Swedbank Oslo IDA AS (100%) ODIN Forvaltning AS (100%) First Securities ASA (51%) Eiere SpareBank 1 SR-Bank SpareBank 1 Vest SpareBank 1 Midt-Norge SpareBank 1 Nord-Norge Samarbeidende Sparebanker AS LO og fagforbund Förenings- Sparbanken 13% 13% 13% 13% 13% 10% 25% 4

  5. Nøkkeltall pr 31.12.02 • Forvaltning: 49,5 mrd kr • Brutto utlån: 45,4 mrd kr • Kundeinnskudd: 27,6 mrd kr

  6. Hvilke virkemidler sikrer samsvar mellom mål og handlinger? • Hvordan motivere de ansatte til å bruke BSC som redskap for • måloppnåelse?

  7. Grunnlag for balansert målekort i SpareBank 1 SR-Bank Vi målte alt - kultur for salgsmåling: • SESAM • Konkurranse • 10-på-topp • premiering • Omfattende database • Registrerte nye data elektronisk og manuelt

  8. Grunnlag for balansert målekort i SpareBank 1 SR-Bank Opparbeidet stor datamengde: • Fellesdata • BBS • Novit • SSB • Gallup • Manuelt • Regneark • Ad hoc-analyser

  9. Prosessen - tidsperspektiv • Høsten 97: Målekortprosessen starter. Konsentrert om privatmarkedet. • Jan 98: Kravspesifikasjoner m/utvalgte måleparametre var ferdig. • Apr 98: Implementeringen startet ved bruk av SAS-systemet. • Nov 98: Første versjon ferdig til test. • Des 98: Første versjon distribuert ut. • Juni 99: Første versjon klar for bedriftsmarkedet. • Høsten 00: Bonusordning knyttet til målekortet. • 2001: Full oppslutning om balansert målekort i organisasjonen. • 2003: Målekortet på WEB. • Målekortene gjennomgås/revideres årlig.

  10. Prosessarbeidet Arbeidsgruppe som inkluderte bankens ledergruppe og personer fra økonomi/analyse og marked Prosessen ledet av våre revisorer. Utgangspunkt i bankens strategi og kritiske suksessfaktorer Mange forslag til måleparametre, avstemming ga 4-5 parametre pr dimensjon Måleparametrene ble testet på banksjefene i kontornettet Implementeringsfasen - 1 person fra økonomi/analyse engasjert på heltid for tilrettelegging av datagrunnlag og bistå programmerere. Tidsskjema og kostnadsramme ble overholdt.

  11. Kunde/ Marked Interne Prosesser Organisasjon Visjon og strategi Finansielt Balansert målekort - verktøy for å operasjonalisere strategien:

  12. Balansert måling • Eksternt - kunder og eiere • Internt - kritiske prosesser, innovasjon, læring og vekst • Resultatmåling basert på tidligere innsats • Måling av drivere for fremtidige resultater • Objektiv resultatmåling • Subjektivt/objektivt valg av resultatdrivere

  13. Hovedfokus for SpareBank1 SR-Bank • Målekortet som redskap for å nå strategiske mål • Målekortet som verktøy for endring • Målekortet som verktøy for informasjons- håndtering

  14. Målekortet som redskap for å nå strategiske mål • Et målekort som kommuniserer konsernets strategi gjennom et sett av finansielle og ikke-finansielle måleparametre • Målekortet skal synliggjøre og skape forståelse for konsernets visjon • Målekortet skal gi et helhetsbilde • Målekortet skal gi ledere og ansatte fokus på mål og virkemidler (critical drivers)

  15. Målekortet som verktøy for endring • Enighet og forståelse for hva som måles er utgangspunktet • Benchmarkprinsippet og konkurranseelementet ligger til grunn for måleparametrene • Bonusordningen koblet mot måleparametrene gir styring • Incitamenter/bonus gir retning og fart • Incitamenter gir fokus

  16. Målekortet som verktøy for informasjons- håndtering • Portal • Informasjonshåndtering etter dimensjonene i målekortet • Funksjonalitet • Tilgjengelighet • Nintendo

  17. Krav til målekortsystem • Funksjonelle krav: • Distribusjonsform • Tilgang til systemet • Brukergrensesnitt • Kvalitet • Tekniske krav: • Arkitektur • Grensesnitt • Hardware • Tilgang og sikkerhet

  18. Typiske utfordringer • Organisasjon • Finne de riktige parametrene – årsak/virkning • Data mangler og/eller må produseres manuelt • Tekniske utfordringer • Målekort er en prosess – ikke en engangsjobb

More Related