JOBVÆKST Mariagerfjord

1. JOBVÆKST Mariagerfjord Værktøj til analyse og formulering af HR-Strategi

2. Sådan bruger du værktøjet! Dette er en bred samling af værktøjer, som er centrale for analyse og formulering af HR-strategi. Du/I kan enten vælge en tilgang, hvor du selekterer imellem værktøjerne og udvælger de der er relevante for dig og jeres virksomhed. Har du/I ingen eller mindre kendskab til HR-strategi eller er i tvivl om ”hvor skoen trykker”, anbefales en systematisk tilgang fra start til slut. Hele gennemgangen anbefales også, hvis ambitionen er at lave en bred analyse til grund for strategiformuleringen. Det kan anbefales, at du/I inddrager assistance til strategiformuleringen. Se evt. menupunktet: Certificerede konsulenter Dette tegn betyder at det er forklaring af et værktøj – dvs. teori og eksempler. Her skal man udfylde et skema med egne data Vejledning og Intro

3. Indhold af HR-strategi • Vejledning og introduktion til strategi Side 2-9 • Analyse og opgørelse Side 10-43 • Formulering af strategi Side 44-56 • Handlingsplaner og Gameplan Side 57-61 Vejledning og Intro

4. Hvad er HR • HR – ’Human Resource’ kan oversættes til dansk med Menneskelige Ressourcer. • HR-begrebet anvendes for at markere, at arbejdsstyrken er en ressource, og ressource-begrebet er bredere end begrebet medarbejder/personale politik. • De menneskelige ressourcer er et globalt accepteret konkurrenceparameter i den moderne videnøkonomi, hvorfor der nu i højere udstrækning anvendes den engelske/amerikanske terminologi; HR. Vejledning og Intro

5. Hvad er en HR-strategi? HR-strategien favner alle de områder, som vedrører den menneskelige ressource – dvs. arbejdsstyrken i en virksomhed. Strategien dækker overordnet to områder – den hårde og den bløde. Den hårde er systemer og administration, og den bløde er alt det, der tilfører værdi – menneskene bag. Vi taler om: HR-Systemer og HR-Udvikling En HR-strategi, indeholder som den overordnede strategi, en vision, en mission og et værdisæt samt en række strategiske mål med handlingsplan. HR-strategien skal understøtte den overordnede Vækststrategi/ Forretningsstrategi, ellers gør den ingen eller i hvert fald ikke tilstrækkelig nytte set i forhold til værdiskabelsen i virksomheden. Vejledning og Intro

6. Hvad omhandler en HR-Strategi? • HR- Systemer er fx: • IT-værktøjer • Databaser med information • Lønsystem • Skema til samtaler • Målingsværktøjer • HR-Udvikling indeholder en række mål og handlingsanvisninger (politikker) på flg. områder • Ledelse • Image, Kultur og Kommunikation • Rekruttering, Udvælgelse og Introduktion • Fastholdelse og Motivation (Sundhed/Rummelighed) • Performancevurdering/Måling • Udviklings- og uddannelsesplanlægning • Kompetenceudvikling/læring (implementering af plan) • Afgang/udslusning Vejledning og Intro

7. Hvorfor en HR-Strategi? ”I de fleste brancher er det nu muligt på det internationale og globale marked at købe maskiner og udstyr, som kan sammenlignes med det, man har fra de førende globale virksomheder. Adgang til maskiner, udstyr og teknologi er ikke længere den differentierende faktor. Det er til gengæld i høj grad evnen til at anvende disse. En virksomhed, som mister alt sit udstyr, men beholder arbejdsstyrkens færdigheder og knowhow, kan relativt hurtigt være tilbage på banen. En virksomhed, som mister sin arbejdsstyrke, men beholder sit udstyr, genvinder aldrig sin fordoms styrke” (B.E Becker, m.fl. HR Scorecard - Mennesker, Strategi og Performance, Forlaget Birmar A/S) Vejledning og Intro

8. HR Strategi – derfor! • Arbejdsstyrken og metoden, hvorunder disse ressourcer anvendes, er den væsentligste konkurrenceparameter i dagens erhvervsliv! (tiltrækning, udvikling, fastholdelse, fratrædelse, fornyelse) • Der kan vækstes og skabes bedre resultater ved en målrettet indsats på HR-området – det er sund økonomi! • En Vækststrategi (forretningsstrategien) skal give virksomheden en konkurrencemæssig fordel. Fokus i HR-strategien er derfor at gøre den måde, virksomheden leder og udvikler sine ansatte på, til en konkurrencemæssig fordel for virksomheden. Vejledning og Intro

9. Hvad sikrer, at en HR-strategi virker? • At de nødvendige ressourcer til implementering afsættes i budgettet og anvendes! • At HR-området har ledelsens bevågenhed • At der er udpeget en ansvarlig person/gruppe, der ”brænder” for sagen • At strategiske mål og handlingsplan i strategien er SMARTe, dvs. specifikke, målbare, acceptable, realistiske og tidsbestemte (check mål-formuleringen) • At virksomheden er ”proaktiv” og tager ansvar! • At HR-Strategien reelt bidrager til værdiforøgelse i virksomheden – der skabes synlige resultater • At man laver årlig evaluering og justeringer, samt total gennemgang af værktøjer min. hvert 3. år Vejledning og Intro

10. Hvad skal vi vide for at lave en HR-strategi? Indhold i analysen: • Den overordnede Vækststrategis krav til HR-strategien • De eksterne og aktuelle arbejdsmarkedsforhold samt krav via lovgivning • De interne HR-forhold – opgørelse af ressourcen (HR-systemer og HR-Udvikling) Analyse

11. Vækststrategiens krav til HR-Strategien 1/2 Opgørelse af virksomhedens fremtidige arbejdskraftsbehov – hvilke krav stiller Vækststrategien til kompetencerne i virksomheden? Analyse

12. Vækststrategiens krav til HR-Strategien 2/2 Analyse

13. Ekstern analyse 1/2 De eksterne og aktuelle arbejdsmarkedsforhold samt krav via lovgivning Noter krav/anbefalinger på flg. områder: • Arbejdsret, overenskomst • Psykisk og Fysisk Arbejdsmiljø (fx APV, rygning) • Branchespecifikke forhold • EU-lovgivning – fx miljø (vil det betyde krav til omlægning af kompetencer, omskoling ?) Analyse

14. Ekstern analyse 2/2 Analyse

15. Intern analyse af HR-Ressourcer (HR-Systemer og HR-Udvikling) For at belyse, hvor virksomheden er i dag og hvilke mål, der skal formuleres i HR-Strategien, tager vi udgangspunkt i selvanalysens udsagn for HR-Kapacitet i Jobvækst-konceptet. Har du /virksomheden ikke gennemført denne analyse henviser vi til www.jobvaekstmariagerfjord.dk • De interne HR-ressourcer består af: • Strategiske mål • Rekruttering, Udvælgelse, Introduktion, Fastholdelse & Motivation og Udslusning • Kompetenceudviklings- og uddannelsesplan • Udviklings- og Uddannelsesplan på individniveau og samlede organisation • HR systemer • Kompetenceudvikling, læring og implementering (anvendelse) • Ledelseskompetencer • Fysiske rammer • Økonomi til HR Analyse

16. Intern analyse af HR-Kapaciteten 1/4 Analyse

17. Intern analyse af HR-Kapaciteten 2/4 Analyse

18. Intern analyse af HR-Kapaciteten 3/4 Analyse

19. Intern analyse af HR-Kapaciteten 4/4 Analyse

20. Intern analyse - Opgørelse af virksomhedens nuværende arbejdskraftsressource Analyse

21. Intern analyse – Strategiske mål ud fra opgørelse af virksomhedens nuværende arbejdskraftsressource Ud fra forrige skema formuleres nu evt. strategiske mål. Analyse

22. Intern Analyse – Rekruttering, Udvælgelse, Introduktion, Fastholdelse & Motivation og Udslusning 1/3 • Har virksomheden formuleret procedurer for ovennævnte områder, hvis ja, beskriv kort. Hvis nej - eller hvis ikke tilstrækkelig effektive procedurer, formuler evt. mål for området. Analyse

23. Intern Analyse – Rekruttering, Udvælgelse, Introduktion, Fastholdelse & Motivation og Udslusning 2/3 Analyse

24. Intern Analyse – Rekruttering, Udvælgelse, Introduktion, Fastholdelse & Motivation og Udslusning 3/3 • Wild Card - Rekruttering I Jobvækst-konceptet har vi udviklet en metode, vi kalder ”Wild-Card”. Med denne metode vender vi så at sige rekruttering på hovedet og vurderer, hvad en kandidat kan tilføre virksomheden – denne metode er det omvendte af at rekruttere efter den formulerede Vækst- og HR-Strategi. For at gøre brug af metoden henviser vi til Wild-Card-værktøjet på hjemmesiden. Analyse

25. Intern Analyse – Kompetenceudviklings- og uddannelsesplan 1/6 HR-Strategien skal mht. kompetencer besvare: • Hvilke kompetencer skal tilføres virksomheden for at indfri de overordnede strategiske mål, mission, vision og værdier – hvor skal vi hen? • Hvilke kompetencer eksisterer i virksomheden ”i dag” • Udviklings- og Uddannelsesplan, der beskriver ”gabet” mellem ”i dag” og ”i morgen” Analyse

26. Intern Analyse – Kompetenceudviklings- og uddannelsesplan 2/6 Kompetenceudvikling: • Udvikling af mennesker tager tid. Strategisk kompetenceudvikling betyder, at vi allerede i dag forbereder de kompetencer, der skal til i fremtiden, så vi ikke risikerer at opnå et kompetencegab eller et kompetence efterslæb • Manglende kompetencer bliver som regel først synlige, når vi står og skal løse en konkret opgave i fremtiden Analyse

27. Intern Analyse – Kompetenceudviklings- og uddannelsesplan 3/6 Kompetencebegrebet • Kompetencer er mere en kvalifikationer! • Kompetencer er kvalifikationer i anvendelse, holdninger og adfærd • Der er både tale om tekniske- og personlige kompetencer • Hvilke kompetence råder din virksomhed over i dag? Analyse

28. kvalifikationer kompetencer Intern Analyse – Kompetenceudviklings- og uddannelsesplan 4/6 • Kvalifikationer Kapaciteten, den enkelte person besidder, til et bestemt stykke arbejde • Kompetencer Det at bringe kvalifikationerne i anvendelse Analyse

29. Intern Analyse – Kompetenceudviklings- og uddannelsesplan 5/6 Kernekompetencer: • De kompetencer, som er virksomhedens særkende – det unikke • De kompetencer, som virksomheden konkurrerer eller differentierer sig med • De kompetencer, som virksomheden ikke bør outsource Analyse

30. Intern Analyse – Kompetenceudviklings- og uddannelsesplan 6/6 Eksempler på kernekompetencer: • Design og teknologi (B&O) • Optimering af aluminiumslegeringer ( bl.a Siemens vindmøller) • Distribution (Nike Sportssko) • Kernekompetencer kan forefindes indenfor alle funktioner; innovation & udvikling, produktionsprocesser, distribution, salg, ledelse, etc. • Hvad er din virksomheds kernekompetencer? Hvad adskiller jer fra andre lignende virksomheder i jeres branche? Analyse

31. Intern analyse – HR Værdikædeanalyse • Ud fra eksemplet nedenfor på en værdikæde udarbejdes jeres egen kæde • Hvor i værdikæden findes organisationens kernekompetencer - hvor er I særligt stærke? • Hvor i værdikæden findes organisationens svageste kompetencer - hvor skal der udvikles el. måske helt afvikles /outsources? • Noter fx initialer ud for hvert led og angiv udviklingsbehov – vurder om nogle personer skal flyttes eller om nogle af opgaverne /faserne i kæden skal varetages eksternt. Analyse

32. Intern Analyse – Udviklings- og Uddannelsesplan på Afdelingsniveau Analyse

33. Intern Analyse – Udviklings- og Uddannelsesplan på Individniveau Analyse

34. Intern Analyse – Udviklings- og Uddannelsesplan – opsummering for Den samlede organisation Analyse

35. Intern Analyse – HR-systemer Beskriv kapacitet på områderne: • Performancevurdering /måling • Trivsel, læring, tilfredshed, måling? • Elektronisk og fleksibel uddannelsesplan • MUS-skema • Opgørelse af viden og kompetencer – fx via database • Andet? • Fremsæt evt. strategiske mål Analyse

36. Intern Analyse – Kompetenceudvikling, læring og implementering (anvendelse) Kolbs læringscirkel Som inspiration til, hvordan læring kan tænkes og designes, kan det være en god idé at anvende Kolb´s læringscirkel. Kolbs model viser ikke, hvordan ting skal gøres, men modellen kan mere overordnet anvendes som refleksionsværktøj for, hvad man skal huske at have med i et læringsforløb. Analyse

37. Erfare Reflektere Handle Udtænke Beslutte Kolbs Læringscirkel Erfaringsbaseret læring: Analyse

38. Kolbs Læringscirkel anvendt specifikt • Med udgangspunkt i Kolbs Læringscirkel (slide 36-37) kan I nu beskrive jeres egen læringscirkel og notere evt. mål for forbedringer Analyse

39. Intern analyse - Læringskultur • Hvad er virksomhedens holdning til læring? • Har virksomheden en ”læringskultur”? • Hvad skal der til for yderligere at fremme et aktivt miljø i virksomheden omkring læring? • Fremsæt evt. strategiske mål Analyse

40. Intern HR-analyse – Ledelseskompetencer • Har ledelsen kompetencer til HR-arbejdet? • Hvis nej, hvorledes tænkes disse tilvejebragt? • Er HR-arbejdet integreret i ledelsesarbejdet og evt. bestyrelsesarbejdet? • Er der en ansvarlig for HR-Strategi og implementering? • Samarbejdet mellem medarbejdere og ledelse indenfor HR-arbejdet – beskriv • Fremsæt evt. strategiske mål Analyse

41. Intern analyse - Fysiske rammer • Hvordan understøtter virksomhedens fysiske rammer HR-udviklingen? • Stimulerer de fysiske rammer fx til læring, organisatorisk læring og vidensudveksling og projekt- og teamarbejde? • Fremsæt evt. strategiske mål Analyse

42. Intern analyse – Økonomi til HR-området • Budget til realisering af udviklings- og uddannelsesplanen • Investering/afkast – sæt mål! • Økonomi til ad. hoc. behov (fx kurser) • Formuler strategiske mål for økonomien! Analyse

43. Afrunding HR-analyse (S.W.O.T.)- sammenfatning af side 10-43 Analyse

44. Opsummering af strategiske mål fra analysearbejdet • Noter alle de strategiske mål, du/I er nået frem til i analysearbejdet • Prioriter, sorter, saml og tilføj evt. manglende mål – vurder nøje ud fra SWOT-analysen Formulering

45. Strategiske mål • Hvordan når Virksomheden visionen? • Konkrete mål som kan udledes af visionen og analysearbejdet? • Hvad skal der til for at indfri de konkrete mål? • Hvordan vil vi måle udviklingen? (kritiske succesfaktorer) Formulering

46. Mission, vision og værdier for HR-området • Man kan lidt populært sige, at en mission giver os mening, mens visionen giver retning • Værdier omhandler fælles forståelse og forventninger til adfærd Formulering

47. Hvad er en HR- mission? • Mission = Erklæring om organisationens eksistensberettigelse (”raison d’être”). Missionen beskriver, hvorfor virksomheden eller funktionen eksisterer. Missionen betegnes også: ’idégrundlag’ • Missionen skal sige, hvad vi skal – og dermed også hvad vi ikke må. • Missionen kan udtrykke hvilke opgaver, vi løser, eller hvilken effekt vi vil opnå gennem vores ydelser. Missionen indikerer samtidig, hvad der er og fremover skal være organisationens kernekompetencer. Formulering

48. Mission formulering 1/2 Formulering

49. Mission formulering 2/2 Formulering

50. Hvad er en HR-vision? • Vision = Erklæring som beskriver, hvorledes virksomheden ønsker at fremstå og blive opfattet i fremtiden hvad angår HR • Vision kommer fra det latinske visio = syn eller drømmesyn. • En vision skal være kort og klart formuleret for at fungere som en fælles retning for udvikling af medarbejderressourcer Formulering