Skjern Kulturcenter, Grene scenen 22. September 2014

1. Tjek-ud konferenceProjekt styrket genoptræning og rehabilitering af personer med erhvervet hjerneskade Skjern Kulturcenter, Grene scenen 22. September 2014

2. Relationel koordinering ogteams på tværs af fagområder kareinge@rm.dk

3. Karen Ingerslev Perspektiver på mellemrum

4. Vision RKSK- kommune skal tilbyde en helhedsorienteret og sammenhængende indsats med høj faglighed til borgere med senhjerneskade

5. Brobygning på tværs er udfordringen • Arbejdsdeling giver fokus og specialisering • Grænserne kræver ledelse og koordinering – ellers opstår gabs • Patientbehandling, pleje, rehabilitering og forebyggelse rummer store koordineringsudfordringer Jody Hoffer Gittell, Aarhus december 2013

6. Agenda Hvorfor relationel koordinering og grænsekrydsende ledelse? Hvad er relationel koordinering? Grænser som barrierer og muligheder Hvordan grænsekrydsende ledelse? kareinge@rm.dk

7. 7 Hvorfor relationel koordinering og hvorfor grænsekrydsende ledelse? kareinge@rm.dk

8. Øgede forventninger Øgede muligheder Reducerede ressourcer kareinge@rm.dk

9. New Public Management Forside Måle resultater frem for processer Fagfolk sætter standarden Decentralt råderum Bagside - Kvalitetsforbedringer og effektiviseringer Over-dokumentation - Tid til kerneydelsen Silo-ansvar

10. Effektiviseringsperspektiv Mere af det samme hurtigere og billigere Mindre af det samme Konsekvens i praksis Vi tæller handlinger og minutter Det er ikke vores bord!

11. Innovationsperspektiv på kvalitet Hvordan gøre indsatsen stærkere? Triple aim: “Quality for the individual and for society at a lower cost” IHI, Berwick, Nolan & Whittington 2008 Mere kreativ and collaborativ måde at arbejde på, som kræver koordinering

12. Weekendavisen 17. januar 2014 kareinge@rm.dk

13. Problemer i sundhedssektoren Specialisering og gensidig afhængighed Sammenfiltrede og komplekse Lader sig sjældent præcist identificere eller definere Svære at afgrænse fra forbundenhed til andre problemer Ganske svære at løse Williams, 2002

14. Wicked problems “A class of social system problems, which are ill-formulated, where the information is confusing, where there are many clients and decision makers with conflicting values and were the ramifications in the whole system is thoroughly confusing” Rittel/Churchman 1967

15. Vertikalt og horisiontalt ansvar 15 Intra-organisatorisk (del) • Arbejdet er forankret i hvert enkelt organisation Inter-organisatorisk (helhed) • men krydser også grænser og er forbundet til fælles og delte opgaver og ansvarsområder ved snitfladerne til andre sektorer, organisationer, faggrupper og specialer kareinge@rm.dk

16. Sundheds- og socialvæsenet Fælles overordnet formål? Fælles borgere? Fælles økonomi? 16

17. Fælles overordnet formål? Mere lighed i sundhed Understøttelse af det gode liv Mere sundhed for pengene Medborgerskab Fra kerneydelse til kerneopgave – hvad skaber værdi for borgeren? Helhedsindsats Sammenhængende forløb Forebyggelse

18. Borgerne er ”på tværs”! The part-whole challenge (Van de Ven, 1986) • Det giver en række udfordringer mht. at forbinde gensidigt afhængige aktører og vidensområder og skabe sammenhæng i ydelserne Interessekonflikter Usammenhængende forløb Overlap Forvirring Spild af penge og tid

19. Skatteborgeren Øgede muligheder Øgede forventninger fra borgerne Demografisk udvikling Reducerede budgetter

20. At række ud i mellemrummet • Overgange og sammenhænge • Koordinering, overlevering, planer • Organisatorisk set up • Samarbejde/samspil • Netværksmøder • Feedback og læring • Projekter • pilot, Sats, initiativer, satsninger, tiltag, forsøg, afprøvning… • Viden • Videns- og effektopsamling og -deling • Uddannelse og undervisning • Rådgivning, vejledning

21. Hvad er relationel koordinering?

22. Relationel koordinering er en mulighed for at forbinde sig på tværs af grænser…

23. Jody Hoffer Gittell (2009) High Performance Healthcare Using the power of relationships to achieve quality, efficiency and resilience

24. Afhængighed mellem opgaver Arbejdsdeling mellem sundhedsprofessionelle anses ofte som en forholdsvist teknisk og funktionel proces (standarder, instrukser, retningslinjer, guidelines, kontrakter), som koordinerer den gensidige afhængighed mellem opgaver.

25. Afhængighed mellem mennesker Relationel koordinering handler om koordinering af gensidig afhængighed mellem menneskerne, som udfører disse opgaver

26. Relationel koordinering Hyppighed i kommunikation/interaktion Rettidig og præcis information Løse problemer eller placere skyld Fælles mål Delt viden om hinandens arbejde Gensidig respekt kareinge@rm.dk

27. Relationel koordinering 2.0 RK på tværs af sektorer Integrere primær/sekundær social-/sundheds-/omsorgssektor RK med borgere det kræver sunde nære fællesskaber at holde folk ude af hospitalerne

28. RC impact on performance Kortere indlæggelse Mere tilfredse patienter Bedre kliniske resultater Arbejdsglæde Relations shape communication though which coordination occur kareinge@rm.dk

29. Organisatoriske muligheder med RC Lær af de dygtige (positive deviance) Skab og støt grænsekrydsere Vælg team-spillere Beløn team-præstationer Invitér flere med om bord kareinge@rm.dk

30. Organisatoriske muligheder med RC Fælles KPI’er Fælles journaler/protokoller Partnerskaber med leverandører/samarbejdspartnere Fælles informationssystemer

31. Organisatoriske muligheder med RC Start med ledelsen! Investér i frontlinje-ledelse Proaktiv konfliktløsning Fleksible jobgrænser - hjælp hinanden Dialog om resultater: What’s timely for you?

32. RC Bingo Send postkort med beskrivelser af én af de syv faktorer som anerkendelse af en kollega Del de anerkendende historier med andre Bingo ved 7 ”rigtige”

33. Grænser som barriere og mulighed

34. Grænser Mulighed Potentielle steder for kreativitet og innovation Kombinerer “urelaterede” domæner, med forskelligt/ukendt sprog og praksisser Engestrøm, 2009 Barriere Mere begrænsende end muliggørende i sundhedsvæsenet Øger ofte fragmentering (- fælles sprog) Kerosuo, 2004

35. Grænser som barriere Vertikalt Horisontalt Interessenter Demografi Geografi Ernst & Chrobot Mason, 2010

36. Dynamiske grænser Opgavegrænsen (del – helhed) Autoritetsgrænsen (internt – i mellemrum) Identitet (os – dem – vi) Politiske grænser (interesser - perspektiv) Gilmore & Hirschhorn, 1992

37. Interaktion over grænser Boundary objects: ting krydser (2D) eks. E-journaler Grænsekrysning: mennesker krydser (3D) samarbejde og koordinering Akkermann & Bakker, 2011

38. Hvordan grænsekrydsende ledelse?

39. Grænsekrydsende ledelse At navigere i og skabe bæredygtige fælles løsninger, som tager hensyn til perspektiver fra mange forbundne interessenter ”Boundary spanning leadership is the ability to create direction, alignment and commitment across group boundaries in service of a higher vision or goal” Ernst & Chrobot Mason (2010)

40. Boundary spanning leadership Direction (retning) at skabe forståelse og mening i forhold til fælles overordnede mål og strategier Alignment (tilpasning) koordinering af ressourcer og aktiviteter Commitment at skabe dedikation til kollektiv succes, som er mindst lige så stærk som dedikationen til egen personlige eller egen gruppes succes

41. Grænsekrydsende ledelsespraksisser Ledelse af grænser Ledelse, der skaber fælles grund Ledelse, der opdager nyt land

42. Ledelse af grænser Buffer tryghed Refleksion respekt

43. Ledelse der skaber fælles grund Forbindelser relationer og tillid Mobilisering kollektiv handling mod fælles højere formål

44. Ledelse der opdager nyt land Væveren differentiering, integration, gensidighed Transformation genopfinder organisationen i en inter-organisatorisk kontekst

45. Grænsekrydsende innovation og ledelse • Borgere/patienter, arbejdet og formål krydser sektor-, organisatoriske og professionelle grænser • Offentlige organisationer er hinandens forudsætninger for god opgaveløsning for borgeren og omkostningsstyring Ingerslev, 2013 • Så vi må være brede (horisontale kompetencer) for at lykkes i dybden (vertikale kompetencer) Ingerslev, Eg & Krøll 2014 kareinge@rm.dk

46. Ledelse henover grænser • Borgeren i centrum • Nye spilleregler i partnerskaber i forhold til hierarkisk ledelse • Vertikalt OG horisontalt ansvar • Omfordeling af magt og ressourcer

47. Studier af grænsekrydsende ledelseIngerslev, Andersen, Digmann & Kroustrup, 2014 • Slip Sundheden Løs • RH Vest, Holstebro og Herning Kommuner, PLO • På forkant med Sundheden • RH Horsens, Horsens Kommune, PLO, Apotekerforeningen og 3 private virksomheder • Akutteam • AUH, Aarhus Kommune, PLO

48. Ledelse af grænser En balance mellem tryghed internt og risikovillighed i grænselandet • Tryghed gennem fag-faglighed og organisatorisk indsigt • Hvad med ledelses-faglighed? • Ansvar udover organisatoriske grænser • kræver risikovillighed • giver tryghed og følgeskab • får den nye fælles opgaveløsning til at fungere • Udvikling af nyt & sikker drift • kræver tilstrækkeligt trygge øve-baner

49. Ledelse af grænser • Grænsekrydsere mestrer sproget på begge sider • Refleksion i og over situationerne fra begge sider af grænserne – autoritet og faglighed på denne bane? • Magt eller mingeling? • Hvem sidder for bordenden af det runde bord?

50. LEDELSE DER DRIVER • Tager hinandens perspektiv • Fjerner forhindringer • ”Før dunkede vi hinanden i hovedet med dagbøder – nu arbejder vi med at udvikle fælles forløb” • Håndtering mere end organisering (forskel mellem hierarkisk ledelse og grænseledelse?) • En kop kaffe og relation