Wojewódzki Specjalistyczny Szpital Dziecięcy w Kielcach

1. Wojewódzki Specjalistyczny Szpital Dziecięcy w Kielcach „Wpływ kierowniczej kadry pielęgniarskiej na tworzenie kultury organizacyjnej, organizację pracy i jakość usług medycznych na podstawie opinii pielęgniarek Wojewódzkiego Specjalistycznego Szpitala Dziecięcego w Kielcach” Dorota Tekiela

2. Rola kultury organizacyjnej • Istota kompleksowego zarządzania jakością (TZJ) powinna tkwić w tym, aby zmobilizować oraz zjednoczyć potencjał wszystkich pracowników w stałym dążeniu do zadowolenia klientów. • Powinni oni brać udział w doskonaleniu procesów pracy, planowaniu i wykonywaniu programów na rzecz jakości. • TZJ oznacza, że kultura danej organizacji wyznacza i wspiera stałe dążenie do zadowalania klientów zewnętrznych oraz wewnętrznych za pomocą zintegrowanego systemu metod, narzędzi i szkolenia.

3. Kultura organizacji jako determinanta doskonalenia jakości. • WSSD dwukrotnie przeprowadził badania wśród swoich pracowników dotyczące wpływu kultury organizacyjnej i organizacji pracy na wytworzenie “dobrej usługi” medycznej: • w roku 2002 (BI-205 respondentów) WSSD posiadał jeden certyfikat jakości – Akredytację CMJ. • Kolejne badanie to rok 2005 (BII-204 respondentów) szpital uzyskał kolejny certyfikat - ISO 9001:2000.

4. Rola kultury organizacyjnej • Kultura organizacyjna współtworzy tożsamość organizacji, a kulturę organizacyjną współtworzą ludzie w niej zatrudnieni. • Tworzy specyficzne nieformalne normy zachowań i choć nie są one usankcjonowane zapisami regulaminów, to mają równorzędną a nawet większą moc wpływania na zachowania pracowników.

5. Kultura organizacji jest determinantą doskonalenia jakości. • Jest to zbiór wartości, przekonań i norm postępowania charakterystycznych dla danej organizacji i kierujących jej życiem. Kultura organizacyjna przejawia się w reakcjach, zachowaniach jednostek i grup, w ich opiniach, postawach, w sposobie podejścia do problemów, w ich rozwiązywaniu, a także w wyposażeniu i estetyce miejsca pracy.

6. Rola kultury organizacyjnej • Mówimy o pozytywnej kulturze organizacyjnej wówczas, gdy pracownicy są dumni z tego, co i jak czynią, darzą się zaufaniem, myślą pozytywnie, pracują zespołowo, pomagają sobie, są skłonni do podejmowania pewnego ryzyka, czują się odpowiedzialni. • Kultura negatywna przejawia się w tym, że ludzie są zajęci ochroną samych siebie, swoich stanowisk, utrzymaniem "status quo". Tracą energię na niesnaski i pomówienia, nie podejmują ryzyka, bo w przypadku niepowodzenia czekają ich negatywne komentarze, wrogi ton, kary.

7. Rola kultury organizacyjnej • Kierownicy przez swoje postępowanie i zachowanie ustanawiają normy, które przenikają w głąb organizacji. Cała kadra kierownicza powinna tworzyć atmosferę sprzyjającą współpracy. • Kierownik, który jest szanowanym liderem, może wywierać większy wpływ na określone zachowania pracowników. • W tym celu kierownicy, zwłaszcza pielęgniarki oddziałowe powinny wyraźnie określić normy postępowania, które odpowiadałyby celowi organizacji i jej kulturze.

8. Skuteczność oddziaływania na zachowania pracowników zależna jest od wielu czynników, do których możemy zaliczyć także zachowanie kierownika, jego osobowość oraz preferowany styl kierowania. • Badania nad kulturą organizacyjną wskazują, że umiejętności kierownika takie, jak dostrzeganie problemów, siła emocjonalna czy wydobywanie z pracowników tego, co najlepsze, są konieczne do tego, aby kierownik mógł oddziaływać na kształtowanie się kultury organizacyjnej. • Bardzo istotne jest, aby potrafił wytworzyć w podwładnych zaangażowanie w jej współtworzeniu.

9. Celem pracy jest: wykazanie wpływu kierowniczej kadry pielęgniarskiej na tworzenie kultury organizacyjnej, organizację pracy oraz uzyskanie dobrej jakości usług medycznych na podstawie opinii pracowników (pielęgniarek) WSSD.Wykres 1 - kwalifikacje pielęgniarek oddziałowych WSSD

10. Kwalifikacje zastępców pielęgniarek oddziałowych WSSD

11. Kwalifikacje piel. oddziałowych i zastępców pielęgniarek oddziałowych WSSD w obu badaniach - ujęcie %

12. Zdefiniowanie „dobrej usługi medycznej” przez pielęgniarki WSSD

13. Aspekty wpływające na zadowolenie chorego z usług medycznych w opinii pielęgniarek WSSD

14. Jakość usług oferowanych przez WSSD

15. Przeszkody w tworzeniu „dobrej jakości”usługi medycznej w opinii pielęgniarek WSSD

16. Co zdaniem respondentów najbardziej motywuje do dobrego wykonywania pracy?

17. Organizacja pracy w oddziałach szpitalnych WSSD w opinii pielęgniarek bezpośrednio pracujących z pacjentami

18. Organizacja pracy w oddziałach szpitalnych WSSD w opinii kierowniczej kadry pielęgniarskiej

19. Wg opinii respondentów konflikty w organizacji są raczej rzadko i zdecydowanie rzadko ( BI-82% i BII-88%) Przyczyny konfliktów - mniej jest negatywnych emocji ( BI-48%, BII-34% ) i błędów w kierowaniu organizacją (BI-36%, BII-18%), a więcej zakłóceń w komunikacji interpersonalnej (BI-18%, BII-30%) oraz konfliktów związanych z podziałem zasobów organizacji ( BI-10%, BII-18%).

20. Respondenci wyznaczyli czynniki wpływające na wykonywanie pracy. Za ułatwiające uznano: partnerską współpracę i doradztwo, samodzielność pracowników oraz elastyczną strukturę organizacyjną.

21. Respondenci wyznaczyli czynniki wpływające na wykonywanie pracy. Za utrudniające – słabą motywację osiągnięć, konflikty międzyoddziałowe, małe możliwości awansu, nadmierne ograniczanie samodzielności pracowników oraz nasilone gry o władzę i wpływy.

22. Ankietowani uznali, że w ich miejscu pracy występują następujące zjawiska: podkreślanie roli kierowników, duża rola nadzoru (audyty), nadawanie priorytetu przepisom, regulaminom oraz procedurom i standardom. Nie wskazali natomiast na istnienie takich aspektów jak: rygorystyczna kontrola czy bezosobowy stosunek do pracowników. Zdecydowanej zmianie uległa ocena dbałości zakładu o zawodowy rozwój pracowników, wyzwalanie twórczych możliwości ludzi i wspieranie ducha pracy zespołowej.

23. Koordynatorom pracy respondenci przypisali cechy takie jak: kompetencja, fachowość i stanowczość, dość dużej zmianie uległa ocena zmienności nastroju i emocjonalności reakcji. Badania potwierdziły, że wdrożenie i utrzymywanie SZJ pozytywnie wpływa na proces tworzenia “dobrej usługi” medycznej poprzez zmniejszanie negatywnych zjawisk w pracy wszystkich grup zawodowych oraz tworzenie atmosfery dla zjawisk pozytywnych ich wzrastania z korzyścią dla pracowników oraz klienta/pacjenta

24. Wnioski • Ukształtowana w WSSD kultura organizacyjna silnie oddziaływuje na zachowania, jednostek i grup pracowniczych - widać to na przykładzie kierowniczej kadry pielęgniarskiej i grupy zawodowej pielęgniarek zatrudnionych w szpitalu. • Zmiana pokoleniowa na stanowiskach kierowniczych w pielęgniarstwie jest wyraźna na przestrzeni ostatnich trzech lat i jej efektem jest obejmowanie w/w stanowisk przez osoby posiadające wyższe wykształcenie, studia podyplomowe (głównie z zakresu zarządzania) oraz specjalizacje pielęgniarskie.

25. Cała kierownicza kadra pielęgniarska tworzy atmosferę sprzyjającą współpracy. Kierownicy są szanowanymi liderami posiadającymi duże umiejętności teoretyczne i praktyczne z zakresu zarządzania grupą pracowników • Kierownicy dbają o prawidłowe organizowanie pracy, o rozwój zawodowy pielęgniarek oraz wywierają większy wpływ na określone i pożądane zachowania pracowników w organizacji. • Dzięki kulturze organizacyjnej wytworzonej przez „nowych kierowników” nakłady na kontrolę minimalizują się na rzecz kontroli pośredniej lub samokontroli podległych pracowników.

26. Pomimo,że w opinii respondentów konflikty występują rzadko i raczej rzadko, jednym z głównych powodów ich występowania są zakłócenia komunikacyjne (BI-18%, BII-30%) • Sieć komunikacyjna w zespole pracowniczym nie działa zbyt sprawnie i wymaga dalszej poprawy. • Zmniejszyło się nasilenie negatywnych zjawisk w organizacji np. podkreślanie roli kierowników, jest mniej rygorystycznej kontroli i ograniczania samodzielności zawodowej czy bezosobowego stosunku do pracowników.

27. Zdecydowanej zmianie uległa ocena dbałości zakładu o zawodowy rozwój pracowników, wyzwalanie twórczych możliwości ludzi i wspieranie ducha pracy zespołowej. • Koordynatorom pracy respondenci przypisali cechy takie jak: kompetencja, fachowość i stanowczość oraz wysoki poziom moralny. • Dość dużej poprawie uległa ocena zmienności nastroju, emocjonalności reakcji oraz brak zaufania do podwładnych.

28. Dziękuję za uwagę