项目经理学

项目经理学 戚安邦博士生导师

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第一章 项目管理的最新发展

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第一节现代与传统项目管理 一、现代项目管理阶段现代项目管理是近年来发展起来的一个管理学科的新领域，它与传统的项目管理具有很大的不同，而且发展十分迅速。项目管理的发展基本可以划分为两个阶段： 80年代之前被称为传统的项目管理阶段， 80年代之后被称为现代项目管理阶段。

第一节现代与传统项目管理 • 二、项目管理快速发展的原因 • 1 信息社会和知识经济之中创造社会财富和福利的途径已经逐步转向了以项目开发和项目实施活动为主的模式。 • 2 组织工作和经营环境发展变化加快，出现了大量的例外情况需要处理，例外管理需要采用项目管理的方法。 • 各种创新（技术、组织和制度等）工作成了们工作中的主要内容，创新工作都是项目，需要项目管理。

现代项目管理知识体系 集成管理范围管理风险管理成本管理时间管理质量管理沟通管理采购管理人力资源管理传统项目管理内容工期管理造价管理质量管理第一节现代与传统项目管理三、现代与传统项目管理的比较

工程建设项目、 信息系统集成项目、科学研究项目新产品开发项目国防项目等各种非日常运营的工作都可采用现代项目管理的方法去管理以工程建设项目等为主的狭窄应用领域第一节现代与传统项目管理 • 现代项目管理与传统项目管理的比较

第二节项目的基本概念 一、项目的定义与概念一般认为：项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。

第二节项目的基本概念 二、项目的特性 1．目的性指任何一个项目都是为实现特定的组织目标服务的。 2．独特性指项目所生成的产品或服务与其他产品或服务都有一定的独特之处。 3．一次性指每一个项目都有自己明确的时间起点和终点，都是有始有终的，而不是不断重复、周而复始的。

第二节项目的基本概念 4．制约性制约性是指每个项目都在一定程度上受客观条件的制约。最主要的制约是资源的制约。 5．其它特性这包括：项目的不确定性、项目的风险性、项目过程的渐进性、项目成果的不可挽回性、项目组织的临时性和开放性等等。

第二节项目的基本概念 三、项目的分类 1．业务项目和自我开发项目 2．企业项目、政府项目和非盈利机构的项目 3．盈利性项目和非盈利性项目 4．大项目、项目和子项目， “Program”、 “Project”和“Subproject”三个。

第三节项目管理的基本概念 一、项目管理的定义 • 项目管理是使用各种管理方法、技术和知识为实现项目目标而对项目各项活动所开展的管理工作。 • 项目管理涉及到对于项目或项目阶段的起始、计划、组织、控制和结束这样五个具体的管理过程（或内容）。

第三节项目管理的基本概念 二、项目管理的基本特性 1．普遍性我们现有的各种文化物质成果最初都是通过项目的方式实现的，一般是先有项目后又日常运营。 2．目的性一切项目管理活动都是为实现“满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望”这一目的服务的。

第三节项目管理的基本概念 3．独特性项目管理既不同于一般的生产服务运营管理，也不同于常规的行政管理，是一种完全不同的管理活动。 4．集成性项目管理要求必须充分强调管理的集成，对于项目各要素的集成管理和对项目各阶段的集成管理等等。 5．创新性项目管理是对于创新的管理，项目管理本省需要创新，没有一成不变的模式和方法。

第四节现代项目管理知识体系 一、定义 • 是指在现代项目管理中所要开展的各种管理活动中要使用的各种理论、方法和工具等一系列内容的总称。 • 是项目管理的圣经，由PMI从1984年开始研究， 1996年推出并投入使用，2000年新版修订的。PMI和IPMA都是国际性的项目管理协会。

第四节现代项目管理知识体系 二、构成按照PMI的体系可以划分为如下九个主要的方面。 1．项目集成管理， 2．项目范围管理 3．项目时间管理， 4．项目成本管理 5．项目质量管理， 6．项目人力资源管理 7．项目沟通管理， 8．项目风险管理 9．项目采购管理

项目人力资源管理项目采购管理项目范围管理项目成本管理项目工期管理项目质量管理项目集成管理项目沟通管理项目风险管理

第二章 项目过程与项目管理过程

项目的实现过程 项目的管理过程项目生命周期第一节项目工作阶段划分一、项目的管理过程 • 现代项目管理理论认为任何项目都是由两个过程构成：其一是项目的实现过程其二是项目的管理过程

第一节项目工作阶段划分 二、一般项目工作阶段的划分任何一个项目可以划分为四个主要工作阶段： 1．项目的定义与决策阶段（见附图1） 2．项目的计划和设计阶段（见附图2） 3．项目的实施与控制阶段（见附图3） 4．项目的完工与交付阶段（见附图4）

项目定义与决策阶段开始 发现问题并提出建议分析条件和解决问题的机遇分析需求并提出项目提案编制并提出项目建议书明确项目目标、任务、范围、产出物的要求开展项目的可行性分析（项目的重要性、可行性、合理性、风险性等）审批项目可行性报告，做出项目决策（实施还是放弃）结束项目定义与决策阶段工作流程图

项目计划与设计阶段开始 明确项目的各种资源限制明确项目的目标与主要指标初步编制项目的集成计划项目计划与设计阶段工作流程图全面编制项目的专项计划、工期、质量、造价等项目产出物和项目工作的设计和规定项目集成计划和专项计划以及项目设计的确认项目工作对外发包及合同订立结束

项目实施与控制阶段开始 项目任务、范围、计划、要求的确认项目控制标准的制订依据计划开展项目实施工作定期与不定期地度量和报告项目的实际工作绩效开展项目实施中的指挥调度与组织和协调等工作根据项目实际绩效和项目标准之间的差距来取纠偏措施结束项目实施与控制阶段的工作流程图

项目完工与交付阶段开始 初步确认项目已完成开展自我开发部分项目工作的完工与自我验收工作开展各个外包合同和对外采购合同的终结和验收工作由业主开展整个项目的全面验收工作项目产出物的实物交付工作各种文件及产权或所有权交付工作问题与善后处理工作结束项目完工与交付阶段的工作流程图

起始过程 计划过程起始过程控制过程计划过程组织过程控制过程结束过程（图中箭头代表文件及其内容的流程）项目各管理工作过程之间的相互联系第二节项目管理过程一、项目管理过程项目全过程和项目每个阶段都需要有一个相应的项目管理过程。项目管理过程由五个不同的管理具体工作过程构成。

项目设计阶段 项目实施阶段起始过程起始过程计划过程计划过程组织过程控制过程组织过程控制过程（前面的阶段）（后面的阶段）结束过程结束过程项目阶段之间的管理工作过程间的相互作用第二节项目管理过程二、相互关系

第三节项目的生命周期 一、项目生命周期的定义项目从始到终的整个过程构成了一个项目的生命周期。二、项目生命周期的内容 1．项目的阶段项目的主要阶段划分和各主要阶段之间的接续关系。2．项目的时限一个项目或一个项目各个阶段的起点和终点。 3．项目的任务项目各个阶段的主要任务和主要任务中的主要活动。 4．项目的成果项目各阶段的成果项目阶段里程碑。

资源投入水平 实施阶段制定方案阶段结束阶段需求识别阶段项目起点终点时间典型的项目生命周期示意图第三节项目的生命周期 1．最简单的项目生命周期描述下图给出的是最简单的四阶段项目生命周期描述模型。

使用/需求确定 阶段2 阶段0 阶段4 阶段1 阶段3 概念扩展与定义运营与支持展示与验证生产与开发工程与制造开发里程碑0 （概念研究批准书）里程碑1 （概念展示批准书）里程碑2 （开发批准书）里程碑3 （生产批准书）里程碑4 （主要修订批准书）美国防部的项目生命周期示意图第三节项目的生命周期 2．美国国防部兵器项目的生命周期描述美国防部1993年修订的兵器开发项目生命周期模型

全面投入使用 完成设施的建设完成程度 100% 主要承包合同已签署做出建设项目的决策阶段2 阶段4 阶段1 阶段3 可行性研究－项目建议书－可行性研究－初步设计－项目批准计划与设计－技术设计－造价预算－计划安排－合同订立－详细计划实施－构件制运－土建工程－安装工程－试车交付使用－最终试车完毕－进入使用阶段第三节项目的生命周期 3. 一般工程建设项目生命周期描述

研究过程 审批过程开发过程临床前开发发现搜寻后期审验注册实验递交与审批新药研究调查申请临床前实验和新药研究调查申请形成稳定性药物探源寻找和识别后期阶段审验活动递交新药申请临床实验1 临床实验2 临床实验3 批准药理研究专利形成过程毒理研究后期活动发现搜寻临床前开发注册工作至少十年第三节项目的生命周期 4. 美国新药开发项目生命周期描述

第三章 项目组织管理与项目经理

项目全团队管理 项目实施组织及其环境管理项目团队管理项目经理的理论第一节项目相关利益主体一、项目组织管理的四个层次

第一节项目组织管理层次 二、项目组织管理的境界与要求 • 最高境界是实现项目利益的最大化和项目利益分配的合理化。 • 首先应该保障的是项目利益的最大化。 • 其次应该设法使项目利益分配合理化。 • 基本要求是要保障项目各相关利益主体能够共同合作。

第二节项目相关利益主体 一、项目主要的相关利益主体一个项目会涉及到许多组织、群体或个人的利益，它们构成了项目的相关利益主体。一个项目的主要相关利益主体通常包括下述几个方面： 1．项目的业主 2．项目的客户 3．项目经理 4．项目实施组织 5．项目团队 6．其他相关利益主体例如，项目供应商、贷款银行、政府主管部门，项目涉及的市民、社区、公共社团等。

第二节项目相关利益主体 二、项目相关利益主体之间的利益关系 1．项目业主与项目实施组织之间的利益关系双方利益一致而形成委托和受托的关系。双方利益的对立和冲突需按互利原则解决。 2．其他人相关利益主体之间的利益关系其他不同项目相关利益主体之间的利益冲突应采用合作伙伴式管理（Partnering Management）等方法解决。

承包商 用户项目促进人供应商业主政府社区等项目全团队管理第二节项目相关利益主体三、项目全团队管理的模型

第三节项目的组织环境 一、组织及其文化的影响 • 任何一个组织都是为完成一定的使命而设立的，每个组织的使命、目标、环境和文化等。 • 组织结构可按照从面向功能到面向项目的程度划分为：直线职能型、矩阵型、项目型和组合型四类。不同结构对组织中的项目管理有影响 • 任何组织都有自己的文化，这会影响项目的管理。

总经理 职能部门经理直线部门经理职能部门经理雇员雇员雇员直线部门直线部门雇员雇员雇员雇员雇员雇员 P 雇员 P 雇员 P 雇员 P 项目协调层次第三节项目的组织环境二、直线职能型组织环境

雇员 雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员职能部门项目经理项目经理项目经理项目协调层次总经理第三节项目的组织环境三、项目型组织环境

总经理 直线指挥部门职能部门经理职能部门经理职能部门经理项目协调层次雇员P 雇员P 雇员P 项目经理P 直线部门直线部门雇员P 雇员P 雇员P 项目经理P 项目经理P 雇员P 雇员P 雇员P 第三节项目的组织环境四、矩阵型组织组织环境

总经理 直线指挥部门职能部门经理职能部门经理职能部门经理项目办公室（项目主管）雇员P 雇员P 雇员P 项目经理P 直线部门直线部门雇员P 雇员P 雇员P 项目经理P 雇员P 雇员P 雇员P 项目经理P 职能部门内部项目第三节项目的组织环境五、组合型组织组织环境

第三节项目的组织环境 六、组织环境造成的项目管理特征

第四节项目团队及其建设 一、项目团队的定义与特性 1．项目团队的定义项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。 2．项目团队的特性（1）目的性（2）临时性（3）渐进性和开放性（4）注重团队精神与合作（5）接受双重领导

形成阶段震荡阶段规范阶段辉煌阶段第四节项目团队及其建设二、项目团队的创建与发展任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段这样四个阶段。项目团队的创建与发展阶段示意图

第四节项目团队及其建设 1．形成阶段此时团队成员由个体而归属于团队，归属的需求得到满足，总体上有一种积极向上的愿望，团队成员的情绪特点包括：激动、希望、怀疑、焦急和犹豫，在心理上处于一种极不稳定的阶段。此时项目经理需要为整个团队明确方向、目标和任务，为每人确定职责和角色。

第四节项目团队及其建设 2．震荡阶段项目团队成员开始合作后就会有人发现各方面与当初的设想和期望不一致动而出现失望，结果产生矛盾和抵触。此时团队成员情绪的特点是：紧张、挫折、不满、对立和抵制。项目经理需设法解决出现的各种问题和矛盾，消除震荡的关键在于容忍不满的出现和积极解决冲突，消除团队中的震荡因素。

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