L influence sociale

1. 1 L��influence sociale Chapitre 8 Lemieux (2006) � partir de Morin et Aub� (2007)

2. 2 L�influence socialeObtenir la collaboration d�autrui Introduction Les 4 formes d�influence sociale La normalisation (�tablir un consensus) La conformit� (maintenir le statu quo) L�ob�issance et l�autorit� (modifier les attitudes et les conduites) L�innovation (stimuler le changement social) Le gestionnaire: leadership et r�les

3. 3 L�influence sociale

4. 4 Pouvoir Potentiel d�action, capacit� d�agir Besoin de pouvoir et recherche de pouvoir (2 ph�nom�nes diff�rents) Besoin de pouvoir : motivation � comprendre et � ma�triser l�environnement, � exercer son libre arbitre pour accro�tre son autonomie et influencer son destin (Adler) Recherche de pouvoir: d�sir de puissance et tendance � dominer les autres (Collerette)

5. 5 5 sources de pouvoir des sup�rieursFrench et Raven (1959) Pouvoir de r�compense influencer autrui en utilisant des r�compenses (augmentation de salaire, promotion, etc.) Pouvoir de punition (coercition) susciter l�ob�issance d�autrui en le �punissant� (mauvaise �valuation de rendement, �limination de privil�ges, etc.) Pouvoir l�gitime d�coule issu simplement de la position d�autorit� (droit de g�rance) Pouvoir d�expertise r�sulte des connaissances et des comp�tences Pouvoir de r�f�rence lorsque la personne suscite le respect et l�admiration d�autrui

6. 6 Influence Exercice du pouvoir Ensemble des empreintes et des changements que la vie sociale ou les relations avec autrui produisent sur les individus ou les groupes, qu�ils en soient ou non conscients (Paicheler) L�influence est manifeste lorsqu�elle entra�ne un changement effectif dans les opinions, les attitudes ou les conduites d�un individu ou d�un groupe Comporte des n�gociations, des confrontations, des recherches de solutions, de la persuasion, de la s�duction

7. 7 Fonctions de l�influence sociale Uniformiser et faire accepter les normes, les valeurs et les crit�res de jugement en g�rant et en r�duisant les diff�rences Stimuler le changement social par la n�gociation des conflits et la mise au jour des dissensions in�vitables au sein des groupes et des ensembles sociaux

8. 8 Les 4 formes d�influence sociale Stable et instable La normalisation (�tablir un consensus) Statu quo La conformit� (maintenir le statu quo) L�ob�issance (modifier les attitudes et les conduites) Changement social L�innovation (stimuler le changement social)

9. 9 La normalisation �tablir un consensus � Cr�er des normes L�influence r�ciproque des membres d�un groupe, o� chacun fait un compromis en rapprochant sa position de celle des autres, leur permettant ainsi d��viter le conflit

10. 10 La normalisation et le consensus Le consensus r�sulte de l�exploration de diverses possibilit�s et d�une d�cision commune. Le consensus repose sur 3 hypoth�se: le choix est fait par plusieurs personnes les participants ont confiance les uns dans les autres et dans le consensus qu�ils ont �tabli le consensus est conforme � la raison (sens commun ou compromis)

11. 11 Le consensus Le consensus tend � se polariser autour de positions dominantes, en d�autres mots, dans le sens de la valeur pr�dominante qui est d�fendue par les figures influentes du groupe. 2 ph�nom�nes possibles Abstention: ne pas se prononcer sur la question Combinaison: se mettre d�accord sur la solution

12. 12 Qu�est-ce qui influence davantage le consensus? Les qualit�s des participants ? Les connaissances des participants ? Le nombre de participants ? Les relations d��change et de connivence entre les participants ?

13. 13 Les facteurs influen�ant la normalisation Facteurs qui am�nent les individus � pr�ter attention aux jugements et aux opinions des autres, puis � faire confiance au groupe Peur de l�exclusion Composition du groupe (�galit� des statuts et force d�attraction du groupe) Empressement d�appartenir � un groupe Degr� d�engagement personnel dans la situation Ambigu�t� de la situation Instabilit� de l�environnement �tranget�

14. 14 Le pourquoi de la normalisation Le besoin de l�autre (d�pendance) le d�sir de se rendre acceptable pour autrui en tant que semblable le besoin de certitude la recherche de l�objectivit� la crainte d��tre mal jug� le besoin de produire une bonne impression le besoin de prot�ger son image personnelle

15. 15 Les cons�quences de la normalisation Pr�server le statu quo Stimuler le changement social

16. 16 La conformit� La modification d�une attitude ou d�une conduite par l�individu afin de l�harmoniser avec celle du groupe L�influence provient des pairs (m�me statut) Dans les cas o� l�individu s�accorde d�j� avec le point de vue du groupe,avant m�me qu�il ne soit en contact avec ses membres, il est d�j� �converti� et, par cons�quent, une uniformit� de comportement existe aussi, ce qui exclut la possibilit� d�un conflit et la n�cessit� de se conformer.

17. 17 Trois conditions pr�alables � la conformit� une position de groupe fortement int�rioris�e par ses membres et activement partag�e par chacun; l�existence d�une norme d�objectivit�, c�est-�-dire l�existence d�un crit�re v�rifiable ou d�un consensus tr�s fort concernant une croyance, une attitude ou une conduite; le fait que l�individu n�a pas encore pris position sur la question.

18. 18 Les facteurs influen�ant la conformit� (3 cat�gories) Les caract�ristiques personnelles de l�individu qui s��int�gre dans le groupe pr�dispositions acquises degr� d�estime de soi diff�rences culturelles Les caract�ristiques du groupe taille et composition du groupe unanimit� des participants attraction envers le groupe La relation de l�individu avec le groupe niveau d�interd�pendance de l�individu et du groupe degr� d�acceptation statut de l�individu

19. 19 Le pourquoi de la conformit� Harmoniser nos croyances et leurs perceptions avec celles de la majorit� (influence informationnelle) Recevoir une r�compense ou �viter une punition (influence normative) Satisfaire des int�r�ts Se prot�ger contre une menace

20. 20 Les cons�quences de la conformit� facilite l�adaptation de l�individu permet d��tre accept� et valoris� assure une certaine harmonie dans les relations r�duction des possibilit�s d�innovation r�duction de l�expression de l�individualit� nuit � l�efficacit� du groupe emp�che la prise en consid�ration de solutions de rechange pouvant �tre meilleure que la solution propos�e par la majorit� Un accord donn� trop facilement peut influer sur le sentiment de valeur personnelle

21. 21 L��ob�issance La modification par la personne d�une attitude ou d�une conduite afin de se soumettre aux ordres directs d�une autorit� l�gitime

22. 22 Le degr� d�acceptation des employ�sLes 4 facteurs (Barnard, 1938) L�employ� comprend la directive �mise par son chef il croit qu��elle n�est pas inconsistante relativement � la raison d���tre de l�organisation il croit qu�elle est compatible avec ses int�r�ts personnels, dans l�ensemble il s�estime capable mentalement et physiquement de l�accomplir

23. 23 Les recherches de Milgramquelques conclusions� L�autorit� constitue une source d�influence extr�mement puissante. La grande majorit� ob�it aux ordres provenant de l�autorit�. Les personnes dans un �tat d�agent sont r�ceptives aux directives de la figure d�autorit� et dilue sa responsabilit� personnelle dans la situation d�influence. �tat d�autonomie: lorsque la personne se sent personnellement responsable de ses actes, se sert de sa propre conscience comme guide de conduite correcte et a la courage d�agir selon ses propres convictions. �tat d�agent: lorsque la personne a un statut dans un ensemble social o� d�autres personnes sont investies d�une autorit� � laquelle elle doit se soumettre et que leurs directives deviennent le guide de conduite.

24. 24 Les styles de subordination(Tableau 7.1 p. 320) Les styles d�pendants la confiance admirative (style actif) la soumission passive (style passif) la s�duction persuasion (style actif) Les styles contre-d�pendants la revendication-mise en accusation (style actif) la force(style actif) Les styles interd�pendants la n�gociation (style actif) la coop�ration-concertation (style actif)

25. 25 Les facteurs influen�ant l�ob�issance La proximit� physique les sources de pouvoir de l�autorit� (position sociale, prestige) les effets de groupe (pression du conformisme, r�bellion) le degr� d�engagement (relation avec exp�riences pass�es) la responsabilit� personnelle (tendance � se sentir responsable) les caract�ristiques personnelles (traits de personnalit�s, �ge, sexe, culture)

26. 26 Les cons�quences de l�ob�issance obtention de r�compenses satisfaction du besoin de d�pendance atteinte des objectifs due � l�effet de synergie et de la facilitation sociale l�originalit� et l�efficience d�pendent davantage des capacit�s du chef et de l�atmosph�re que ses comportements engendrent dans le groupe sentiment de valeur personnelle du chef renforc� lorsqu�on lui ob�it le chef doit se porter, � lui seul, garant des d�cisions et les assumer

27. 27 L��innovation La modification par la majorit� des membres du groupe d�une attitude ou d�une conduite � la suite de l�exercice de l�influence d�une minorit�

28. 28 Variance et d�viance Variance marge d�autonomie qui permet aux personnes d�interpr�ter les normes en fonction de leurs besoins, d�exercer leur jugement personnel et de choisir un comportement qui leur semble appropri� � la situation. d�finit les �carts tol�r�s d�montre les diff�rences entre les individus et qu�il faut les respecter D�viance Lorsqu�on s��carte trop de la normalit� lorsque les conduites ne correspondent plus aux attentes Type de conduite qui r�sulte d�un conflit entre les valeurs de l�individu et celles du groupe, pla�ant l�individu � l�ext�rieur du groupe

29. 29 Variance et d�viance

30. 30 Changer une opinion majoritaire Le principal facteur de r�ussite �

31. 31 Trois conditions pour qu�un style de comportement soit socialement reconnu et identifi� l�individu doit avoir conscience de la relation qui existe entre son �tat (int�rieur) et les signaux qu�il utilise pour le communiquer; il doit utiliser ces signaux de fa�on syst�matique et consistante afin d�assurer la compr�hension de ses interlocuteurs; il doit conserver les m�mes relations entre ses comportements et le sens qu�il veut qu�on leur attribue au cours de l�interaction.

32. 32 Les cinq styles de comportement(Moscovici, 1984) L�investissement L�autonomie La consistance La flexibilit� L��quit�

33. 33 La question du leadership Aujourd�hui, dans les organisations, une personne qui a du leadership est celle qui est capable d�aider les autres � comprendre le sens des �v�nements, � se donner des objectifs qui s�av�rent consistants avec la raison d��tre de l�organisation et � prendre des d�cisions qui tiennent compte de la moralit� et des pr�occupations �cologiques.

34. 34 Le Leadership La fonction assum�e, avec un certain style, par un individu, un sous-groupe ou un groupe plac�s dans une situation d�finie, visant � influencer de mani�re significative ou m�me � transformer la conduite d�autrui (individu, groupe, organisation) afin que celui-ci progresse vers les buts qui lui sont assign�s ou r�alise la t�che exig�e (Bloch et autres, 2002)

35. 35 Facteurs influen�ant le style de leadership les prescriptions de r�les le type de personnalit� du leader la nature de ses relations avec les autres personnes l�atmosph�re du groupe

36. 36 Trois styles de leadership(Lewin, Tableau 7.2, p. 331) Autocratique Laissez-faire D�mocratique

37. 37 Nouveau leadership (Bass, 1985) Leadership transformationnel soutenir et faire progresser les individus dans leur d�veloppement personnel et professionnel consid�re les aspects humains et techniques Charisme + inspiration + stimulation intellectuelle + consid�ration Leadership transactionnel �valuation et contr�le des subordonn�es par des moyens rationnels et �conomiques se concentre sur les aspects techniques au d�triment des aspects humains et organisationnels Contingence des r�compenses + gestion par r�pr�hension

38. 38 Les r�les du gestionnaire membre d�un syst�me social, �conomique et �cologique membre d�une �quipe de gestion responsable de son unit�

39. 39 Deux dimensionsde la gestion

40. 40 Pouvoir Le FORMEL et l�INFORMEL sont toujours en interaction. Ex.: j�ai �t� nomm� directeur. J�ai obtenu du pouvoir. J�ai un titre donc de l�autorit�. J�ai alors de l�emprise sur le forme. MAIS je n�ai pas n�cessairement de l�emprise sur l�informel. Si oui, j�ai alors du leadership. Le LEADERSHIP est ATTRIBU� par le groupe/les individus. NOTE SUR L�UTILISATION DE L�AUTORIT� Si je n�utilise pas mon autorit�, je laisse un vide. Qui remplira ce vide? Comment? Avec quels effets?Le FORMEL et l�INFORMEL sont toujours en interaction. Ex.: j�ai �t� nomm� directeur. J�ai obtenu du pouvoir. J�ai un titre donc de l�autorit�. J�ai alors de l�emprise sur le forme. MAIS je n�ai pas n�cessairement de l�emprise sur l�informel. Si oui, j�ai alors du leadership. Le LEADERSHIP est ATTRIBU� par le groupe/les individus. NOTE SUR L�UTILISATION DE L�AUTORIT� Si je n�utilise pas mon autorit�, je laisse un vide. Qui remplira ce vide? Comment? Avec quels effets?

41. 41 Pouvoir: la capacit� d�un individu d�obtenir que les autres agissent ou pensent autrement Influence: processus par lequel un individu produit un effet, suscite une r�action chez les autres Autorit�: la capacit� d�un individu d�obtenir (�) en ayant la possibilit� de recourir aux sanctions formelles / le droit de r�aliser des activit�s, de diriger des comportements dans un syst�me social en vertu d�un r�le formel Leadership: la capacit� d�un individu d�obtenir (�) sans avoir � recourir � des sanctions / la capacit� d�obtenir que les autres adh�rent volontairement � nos positions, nos propositions