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決策方法第四次大面授講義

決策方法第四次大面授講義. 期末考重點提示 ( 共兩題一題五十分 ). 1. 試述決策方法重點作為及心得之己見 2. 試述如何應用決策方法於日常生活及工作之己見. 多國籍企業與多國財務管理. 壹、 多國籍企業（ MNC ）的揚升. 貳、 海外擴張的過程. 參、 多國籍財務管理：理論與實務. 肆、 實例補充. 伍、 燦坤實例. 陸 、本課程之完整架構. 文 化 差 異. 一份世界性的問卷調查報告，希望能 對下列問題得到一個全面性的結論。. 問題如下：「請針對世界上其他國家的 糧食短缺 問題發表您的各人看法。」. 在非洲，沒有人知道什麼是「 食物 」。.

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決策方法第四次大面授講義

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Presentation Transcript

  1. 決策方法第四次大面授講義

  2. 期末考重點提示(共兩題一題五十分) 1.試述決策方法重點作為及心得之己見 2.試述如何應用決策方法於日常生活及工作之己見

  3. 多國籍企業與多國財務管理 壹、 多國籍企業（MNC）的揚升 貳、 海外擴張的過程 參、 多國籍財務管理：理論與實務 肆、 實例補充 伍、 燦坤實例 陸 、本課程之完整架構

  4. 文 化 差 異 一份世界性的問卷調查報告，希望能 對下列問題得到一個全面性的結論。 問題如下：「請針對世界上其他國家的 糧食短缺問題發表您的各人看法。」

  5. 在非洲，沒有人知道什麼是「食物」。 在西歐，沒有人知道什麼是「短缺」。 在東歐，沒有人知道什麼是「各人看法」。 在南美洲，沒有人知道什麼是「請」。 在美國，沒有人知道什麼是「其他國家」。 結果，這份問卷調查無法導出 任何結論，因為：

  6. 壹、 多國籍企業（MNC）的揚升 （Multi-National Corporation） 一、早期的Smith and Ricardo 的國際 貿易理論 1.根據，各國生產相對有利之 產品，進口相對不利之產品。 2.產品在國際間是的，但生產因 素是的。

  7. 二、近代的改變 1.「核心國家」（U.S., Western Europe, Japan） 變的更（生活方式，經濟組織） 2.生產因素在國際間的移動性  勞力--外勞  資本--匯進匯出  know-how

  8. 三、MNC形成之原因 1. （1）早期殖民帝國 （2）中華紙漿在印尼設廠生產木漿 （3）中油在南海採鑽石油

  9. 2. （1）IBM、Toyota、CoCa-Cola、Philips （2）1998，日本Bridgestone購併美國 Firestone，以聯繫在美國設廠的 日本汽車公司 3.：台商到大陸（紡織、鞋業） 4.其他

  10. 稅前盈餘 年營業額 每月薪水 員工人數 母 廠1400人 3000萬 24億 6000萬 子 廠1700人 500萬 20億 2.4億 深圳廠青出於藍建大加速奔馳

  11. EXHIBIT 1.1 Typical Foreign Expansion Sequence 執照 Licensing 分銷系統 Distribution system 銷售子公司 Sales subsidiary 海外生產 Production overseas 服務設施 Service facilities 出口 Exporting 貳、 海外擴張的過程 一、典型國外擴張過程：Exhibit 1.1

  12. 二、Licensing： 1. Manufacture 製 造 被許可者 Licensee 許可者 Licensor Royalty 專利使用費

  13. 2.優點：（1）minimal investment required. （2）faster mkt-entry time. （3）fewer financial legal risk 3.缺點：establish a competitor in third-country mkt.

  14. 三、MNC的行為定義 1. 承諾往外發展，承擔並整合全球的製造、 行銷、R＆D及財務機會 2. 先決條件：flexibility （）， adaptability （）、 quickness（） 3.例子：全球整合活動與快速反應的Limited, 3200家服飾chain stores. 4.Exhibit 1-2

  15. Exhibit 1.2 How The Limited Cuts the Fashion Cycle to 60 Days 2.為了生產，公司經 由衛星將訂單傳到 美國、香港、新加 坡與斯里蘭卡的工 廠 3.成品從香港搭 Boing747專機 到總公司 1.每日由門市電腦 向總公司報導銷 貨 4.在總公司的高度 自動化配銷中心， 衣服被分類、定價 ，準備運送 6.在60天內，衣服可 上 架 ,多數競爭者 需費6個月才能達成 上述動作 5.經由貨車與飛機， 衣服被送到各門市

  16. 四、政治與勞工聯盟關切全球化競爭 1.有些人認為「投資海外等於」 ，這是不對的， 德國20％工業生產由國外公 司生產，加拿大為50％。 2.全球競爭使各國重新考量Free trade WTO， 例如美加在公元2000年結束關稅障礙，歐洲 在1992年建立其共同市場。

  17. 參、 多國籍財務管理：理論與實務 一、多國籍財務系統 1. Exhibit 1.4 2.轉移型態：Patents & trademarks、 transfer prices、 investment flows （以debt或equity型態）

  18. Exhibit 1.4 M N C 的 財 務 系 統 母公司 決策變數 實質流量 財務流量 海外子公司B 海外子公司A

  19. 3.彈性時間：leading (speeding up ) and lagging (slowing down ) 、intercompany payment、fees 、royalty charges. 4.價值：shift profits from-tax to -tax nations

  20. 二、對多國籍企業的批評 1.批評者：MNC如章魚觸角，吸收 全球利益來滿足無窮慾望 的母公司 衛道者：MNC可使全球產出極大化

  21. 1926投資澳幣350萬 在1954年之前，所有盈餘均作再投資 1954發第一次股利，金額為澳幣920 百萬給母公司（ = ％） 澳洲媒體與政界抨擊是經濟剝削與帝國 主義，GM則認為28年賺260％屬合理 2.批評例子:GM在澳洲設廠實例

  22. 三、主題 各國間不同稅率、多種貨幣市場、 限制進出、貨幣控制與政治風險

  23. 四、與國內財務的關係 1. 三個觀念： （1）一般觀念：在某一市場購買證券或商品， 立即在另一市場出售，從價格分歧中獲 利。 （2）稅的套利：不同稅率的獲利 （3）風險套利：使不同證券在調整風險後的 報酬均相等

  24. 3. （1）CAPM 2. （2）Systematic or nondiversifiable risk （3）Unsystematic or diversifiable risk

  25. 五、總風險的重要性 1.總風險或對公司預期現金流量有負面影響 2.因為財務危機很可能發生在高風險的公司 ，因而增加顧客、供應商及員工之成本 ，例如公司倒閉，顧客找不到人維修， 供應商拿不到錢…..。

  26. 二、基本統計量（1973～1982） MNCs DMCs .0077 .0143  .0539 .0658  1.02 1.16 肆、 實例補充 JOIBS,1986 Fall 一、Def. Of MNC： Foreign Sales  20% Revenues Foreign investment  6 Countries

  27. 三、MNC與DMC的績效 Sharpe .0162 .1135 () Treynor .0009 .0064 () Jensen .0005 .0071 .0068 .0054

  28. 三、東南亞各國勞力成本 1.5 1.2 勞力成本 （千美元/月/人） 0.9 0.6 0.3 0.0 香港 新加坡 台灣 馬來西亞 泰國 菲律賓 中國大陸 印尼

  29. 四、東南亞各國資金成本差距大 50 40 基本放款利率（％） 30 20 10 0 香港 新加坡 馬來西亞 台灣 泰國 菲律賓 印尼

  30. 五、匯率波動，幾家歡樂幾家愁 （天下雜誌，1998/5/1） 1.泰達電：台灣接單，東南亞製造， 出口美國，銷貨以美元計。 2.德諅半導體：韓國廠商殺價（9元2.5元） 且負債以美元計，當台幣由 25元貶到32元產生19億匯金 損失

  31. 伍、 燦坤實例 燦坤集團簡介

  32. 燦坤集團簡介 1978年成立的中小家電集團 1978年成立，資本額100萬元 1988年成立廈門燦坤 1993年廈門燦坤深圳上市資本額1.48億人民幣 1997年台灣燦坤上櫃 ，資本額4.36億台幣

  33. 燦坤集團簡介 1999年廈門燦坤資本額3.6075億人民幣，營業 額約二億美元。 1999年台灣燦坤資本額12.08億台幣，營業額 約48億元。 2000年及集團營業額預計198億元，挑戰234 億元。

  34. (1)經營理念 a.團隊b.誠信c.創新d.感恩 (2)經營方針 品質第一、不斷改善、克勤克儉、永續經營 (3)經營哲學 縱使明天地球會毀滅,燦坤依然會種下兩棵葡萄 教育訓練 研究發展

  35. (1)燦坤集團企業圖示 燦坤集團組織 基金法人等 吳/蔡家族 24% 台灣優柏 燦寶公司 99.94% 66.37% 99.8% 美國燦坤 29.19% 香港優柏 100% BVI 100% 99.97% 中國全球發展 燦坤實業 29.19% 香港福馳 100% 63.45% 日本燦坤 香港僑民 62.5% 14.59% 62.3% 99.96% 62.5% 上海燦坤 廈門燦坤 73% 間接投資 直接投資

  36. 全球營運中心： 燦坤實業【貿易、研發、財務、採購、 人力資源開發及合】 市場邊行銷： 美國燦坤、日本燦坤、上海內銷總部 【家電部、訊息事業部】、日本燦坤電氣株式會社 、台灣燦坤3C、香港燦坤、美國Linx、 燦坤韓國、美國MUNCHABLE (2)國際產業分工架構

  37. 兩岸貿易協助站： 香港燦坤….. 產品供應組織： 台灣燦坤、廈門燦坤、上海燦坤、日本燦坤電 氣株式會社。 跨國研發團隊： 台灣生活產業研究所、美國研發中心、日本大阪研發中心、上海研發中心、廈門研發中心。

  38. 知變、應變、求變 －管理改革決策與領導的基本思維

  39. 前言 • 觀念引導行動。 • 有正確的思維，才會有正確的決策與領導。 • 管理改革脈絡複雜，因素繁多，故須用系統化的邏輯思維作基礎。

  40. 系統思維：執簡馭繁 • A PICTURE • A MAP • A FRAME • A MODEL • A THEORY

  41. 變是普遍現象、也是核心價值 • Growth • Development • Becoming • Education • Renewal • Innovation • Reform • Evolution • Revolution

  42. 變的概念架構 問題 政治 起始 狀態 變 （介入） 後效 狀態 前置因素 需求 專業

  43. 變是改革的本質 • 變什麼？（改革前狀態與改革後狀態的差異） • 為什麼變？（除弊－解決問題；興利－成就理想） • 如何變？（改革的方法、技術、程序）

  44. 改革的性質 • 蛻變（becoming） • 成長（growth） • 發展（development） • 向善（betterment）

  45. 改革的要件 • 目的性價值（應該改、值得改） • 技術品質（方法可行、執行有效）

  46. 改革的型式 • 廢除 • 新增 • 取代 • 選項 • 精質

  47. 改革的來源 • 自上而下的改革政策 • 由下而上的校本改革

  48. 改革的步驟與因應 • 改革者的策略性步驟： 解凍（unfreezing） 推動（moving） 再冷凍（refreezing） • 執行者的因應步驟： 知變（knowing change） 應變（coping with change） 求變（initiating change）

  49. 改革三階段 反解凍 反推動 反冷凍 解凍 推動 再冷凍 知變 應變 求變

  50. 改革三部曲 • 知變 － 肯定價值、了解內容、 比較差異、破除迷思。 • 應變 － 分析問題、堅持專業、 選擇形式、規劃作法。 • 求變 － 創塑願景、營造文化、 發展特色、行動研究。

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