GOPP – FERRAMENTA UTILIZADA NO GERENCIAMENTO DE PROJETO PARA ESTRUTURAÇÃO DA BASE DE DADOS NAS SOLUÇÕES EPM E PRIMAVERA

1. GOPP – FERRAMENTA UTILIZADA NO GERENCIAMENTO DE PROJETO PARA ESTRUTURAÇÃO DA BASE DE DADOS NAS SOLUÇÕES EPM E PRIMAVERA

2. OBJETIVOS • CUSTO • PRAZO • QUALIDADE • SSMA • DOCUMENTAÇÃO • NECESSIDADES DO CLIENTE • PROJETOS • REQUISITOS Projetistas Fornecedores Construtores Fabricantes Operadores Logística CONCEITO DE GERENCIAMENTO Montadores Consultores

3. Projetos que compõem um PROGRAMA Projeto 4 Projeto 3 Projeto 5 Projeto 2 Projeto 1 PROGRAMA

4. Programas que compõem um PORTFÓLIO Programa 4 Programa 3 Programa 5 Programa 2 Programa 1 PORTFÓLIO

5. MODELO OPERACIONAL DE EMPRESA ORIENTADA PARA PROJETO ESCRITÓRIO REGIONAL 01 ESCRITÓRIO REGIONAL 05 ESCRITÓRIO REGIONAL 02 ESCRITÓRIO REGIONAL 06 ESCRITÓRIO REGIONAL 03 ESCRITÓRIO REGIONAL 06 MATRIZ ESCRITÓRIO REGIONAL 04 PMO – PROJECT MANAGEMENT OFFICE

6. NÍVEIS DE IMPLANTAÇÃO DO PMO • É interessante notar que, apesar dessa divisão em níveis, tipos diferentes de PMOs podem ser utilizados ao mesmo tempo em áreas distintas da organização ou mesmo dentro da mesma área, um PMO pode existir em qualquer um dos níveis ou até mesmo nos três níveis simultaneamente, dependendo das necessidades da empresa. Fica como primeiro aspecto da tipologia de um PMO sua a associação com seu respectivo nível hierárquico de atuação.

7. ESTRATÉGIAS DE IMPLANTAÇÃO DO PMO • 1º. Passo Nível 1 – Curto Prazo (06 meses) • - Nível de Projeto: Implantação do PMO para um ou mais Projetos. • 2º. Passo Nível 2 – Médio Prazo (12 meses) • - Nível de Divisão: Implantação do PMO para um Programa de Projetos em uma Divisão (Regional) da Empresa. • 3º. Passo Nível 3 – Longo Prazo (24 meses) • - Nível de Diretoria: Implantação do PMO para um Portfólio de Projetos em uma área ou na Diretoria da Empresa.

8. EPM (MICROSOFT) Primavera (ORACLE) Escopo Tempo Custo Qualida-de Metodologia Recursos Humanos Comuni-cação Aquisi-ções Riscos Intensidade Tempo PMO - Visão GeralEmpresa orientada para ProjetoÁreas de Conhecimento do PMBOK Integração Planejamento Execução GOP (ESTRUTURAÇÃO) SGI (CORPORATIVO) Iniciação Encerramento <=> Controle

9. OBJETIVOS • CUSTO • PRAZO • QUALIDADE • SSMA • DOCUMENTAÇÃO • NECESSIDADES DO CLIENTE • PROJETOS • REQUISITOS Projetistas Fornecedores Construtores Fabricantes Operadores Logística PROCESSOS RECURSOS HUMANOS FERRAMENTAS ESTRUTURAÇÃO PLANEJAMENTO ORÇAMENTO CONTRATAÇÃO CONTROLE CONCEITO DE GERENCIAMENTO Montadores Consultores

10. INICIAÇÃO PLANEJAMENTO EXECUÇÃO 4.2 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto 8.2 Realizar a garantia da qualidade 4.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto 5.1 Coletar os requisitos 6.1 Definir as atividades 6.2 Sequenciar as atividades 9.2 Mobilizar a equipe do projeto 5.2 Definir o escopo 6.3 Estimar os recursos das atividades 6.4 Estimar as durações das atividades 6.5 Desenvolver o cronograma 10.1 Identificar as partes interessadas 4.3 Orientar e gerenciar a execução do projeto 9.3 Desenvolver a equipe do projeto 10.3 Distribuir as informações 5.3 Criar a EAP 7.1 Estimar os custos 7.2 Determinar o orçamento 10.4 Gerenciar as expectativas das partes interessadas 9.4 Gerenciar a equipe do projeto 9.1 Desenvolver o plano de RH 8.1 Planejar a qualidade 10.2 Planejar as comunicações 12.1 Planejar as aquisições 12.2 Realizar aquisições 11.1 Planejar o gerenciamento dos riscos 11.2 Identificar os riscos 11.3 Realizar a análise qualitativa de riscos 11.4 Realizar a análise quantitativa de riscos 11.5 Planejar respostas a riscos ENCERRAMENTO 4.6 Encerrar o projeto ou a fase CONTROLE 4.4 Monitorar e controlar o trabalho do projeto 4.5 Realizar o controle integrado de mudanças 12.4 Encerrar as aquisições 12.3 Administrar as aquisições 5.4 Verificar o escopo 5.5 Controlar o escopo 6.6 Controlar o cronograma 7.3 Controlar os custos 8.3 Realizar o controle da qualidade 10.5 Reportar o desempenho 11.6 Monitorar e controlar os riscos INTEGRAÇÃO ESCOPO TEMPO CUSTO QUALIDADE RH COMUNICAÇÃO RISCO AQUISIÇÕES

11. Exemplos de Cronograma • Programa • Projeto 1

12. Curva de Avanço Físico do Programa Curva Ideal

13. Curvas de Avanço Físico Programa Projeto 1 Projeto 2 ... 50,35% 48,50%

14. Curva de Avanço Físico – Distorção causada pelo replanejamento Data de Status Baseline 2 Baseline 1 Ajuste forçado entre as duas curvas para esconder a distorção Curva de acompanhamento

15. EARNED VALUE MANAGEMENT (EVM) • Uma das formas mais recomendadas de controle integrado de custo e tempo de Projetos. • Foco em custos reais previstos / incorridos e trabalho realizado durante um determinado tempo, possibilitando a comparação permanente entre o que foi obtido (EV), que foi gasto (AC) e o que se planejava gastar (PV). • Cálculo do EV: Somatório dos valores das atividades efetivamente executadas no limite das quantidades inicialmente planejadas .

16. EARNED VALUE MANAGEMENT (EVM) • Exemplo 1: Nosso Projeto é a construção de 4 paredes a R$ 1.000 cada, em 4 semanas. • - Estamos no final da segunda semana e gastamos R$ 1.500 (AC). Inicialmente estamos OK. • - Verificamos no campo que somente uma parede está concluída, logo EV= R$ 1.000. • - Análise correta de custo: Gastamos R$ 500 além do valor agregado => Estamos mal. • - Análise correta de tempo: Deveríamos ter agregado R$ 2.000 (PV) => Estamos mal. • Conclusão: Deveríamos ter recebido 2 paredes até o momento. Recebemos apenas 1 e pagamos o equivalente a 1 parede e meia.

17. EARNED VALUE MANAGEMENT (EVM) • Exemplo 2: Nosso Projeto é a construção de 4 paredes a R$ 1.000 cada, em 4 semanas. • - Estamos no final da primeira semana e avançamos 37,5%. Inicialmente estamos OK. • - (Avanço 37,5% => EV= R$ 1.500 / Primeira semana => PV= R$ 1.000) => Tempo OK. • - Verificamos no financeiro que o custo já atinge R$ 2.000 => AC= R$ 2.000 • - Análise correta do Custo => AC > EV => Estamos mal. • Conclusão: Deveríamos ter recebido 1 parede até o momento. Já recebemos 1 parede e meia, porém pagamos o equivalente a 2 paredes.

18. MATRIZ ORÇAMENTÁRIA ESTRUTURADA PELO GOP

19. Análise do Valor Agregado (AVA) • Congelar posição inicial: • Requisitos: • EPC Planejamento (WBS) Orçamento (CBS) Controle de Documentação PV (BCWS) EV(BCWP) AC(ACWP) Lucro Contingência Custo EPCM

20. Análise do Valor Agregado ( AVA) $ EAC AC BAC EV PV Data de Status • Índices de Performance: • Tempo (SPI) • Custo (CPI) Variação do tempo (SV) Variação do custo (CV) t

21. Análise do Valor Agregado ( AVA) • Caso 1: • Acréscimo de prazo • Acréscimo de custo EAC $ AC BAC • Índices de Performance: • Tempo (SPI) • Custo (CPI) EV PV t

22. Análise do Valor Agregado ( AVA) $ • Caso 2: • Redução de prazo • Redução de custo BAC EV • Índices de Performance: • Tempo (SPI) • Custo (CPI) PV EAC AC t

23. Análise do Valor Agregado ( AVA) $ • Caso 3: • Redução de prazo • Acréscimo de custo EAC AC BAC • Índices de Performance: • Tempo (SPI) • Custo (CPI) PV EV t

24. Estruturação dos Bancos de Dados do Projeto / Programa / Portfólio> Possibilita o monitoramento da performance de custo e tempo no mesmo relatório – EVM. > Integra planejamento, suprimento, diligenciamento e controle de estoque. > Facilita o gerenciamento semanal da programação quinzenal de atividades .> Garante o controle e a correlação da documentação emitida com custo e tempo na data de status. > Controle e transferência para o software corporativo dos documentos fiscais, impostos e taxas. GOP – Estruturação das bases de dados para aplicação do EVM > Integração dos controles de tempo, custo e documentação > Elaboração e congelamento do cronograma a partir da WBS > Elaboração e congelamento do orçamento a partir da CBS > Organização correlacionada da documentação a partir da WBS GAP – Monitoramento das atividades programadas > Acompanhamento semanal e rigoroso das programações quinzenais > Verificação permanente da qualidade do cronograma > Montagem e acompanhamento do histograma > Programação e monitoramento de custo e prazo das atividades do período > Medição e pagamento de acordo com avanço orçamentário dos “entregáveis” > Avaliação permanente do comprometimento da equipe com custo e prazo

25. ESTRUTURAÇÃO DO BANCO DE DADOS DO PROJETO EPM - MS PRIMAVERA EXCEL Q U A L I D A D E GOP + SGI PROCESSOS BANCO DE DADOS

26. Projeto WBS / CBS: Deslocamento Horizontal Contratação Engenharia Básica Engenharia Detalhada Suprimento Construção Montagem Comiss. e Start up ........ ............ CRONOGRAMA INTEGRADO Construção Áreas Sistemas Pacotes de Trabalho

27. WBS / CBS Sintaxe d . x . y . z . t CódigodaAtividade (WBS) / Tarefa (CBS) Código dos Pacotes de Trabalho Código dos Sistemas Código das Áreas Código das Etapas

28. Montagem do Orçamento para obtenção do EV Construção e Montagem

29. Gerenciamento do Custo do Projeto através do GOP: • Organização do Banco de Dados: • - Carga da CBS do Projeto. • - Codificação de CPUs e Insumos requeridos. • Estruturação do Planejamento Orçamentário: • - Estruturação do BASELINE conforme CBS. • - Carga do BASELINE com quantidades da Engenharia e preços das CPUs. • Estabelecimento de bases para o Suprimento: • - Montar planilhas de contratação estruturadas com base na CBS. • - Utilizar CBS para garantir contratação correta do escopo do Projeto. • Monitoramento e controle das compras e diligenciamento das entregas: • - Monitoramento de compra, fabricação e entrega de materiais e equipamentos. • - Controle virtual de estoque e comparação com balanço periódico de almoxarifado. • Monitoramento e controle dos serviços contratados: • - Montar procedimento de medição para cada contrato, estruturado conforme CBS. • - Aprovar e controlar as medições periódicas e correspondentes documentos fiscais. • - Controlar pagamento de tributos do Fornecedor com responsabilidade solidaria. • - Liberar pagamento dos Fornecedores e encaminhar documentação. • - Controlar o orçamento, o custo real incorrido e os valores liberados para pagamento.

30. MONITORAMENTO E CONTROLE DO ORÇAMENTO DO PROJETO

31. MONITORAMENTO E CONTROLE DO ORÇAMENTO DO PROJETO

32. MONITORAMENTO E CONTROLE DO CUSTO DO PROJETO

33. MONITORAMENTO E CONTROLE DO CUSTO COMPROMISSADO

34. Desembolso

35. Análise do Valor Agregado através do GOP O relatório de AVA é emitido diretamente pelo GOP

36. Análise do Valor Agregado – Dados da Curva

37. Gerenciamento das Atividades Programadas através do GAP • Verificação semanal da programação quinzenal: • - Contagem das atividades totais programadas para a próxima quinzena. • - Contagem das atividades “em dia”, “atrasadas” e “concluídas”. • Montagem e atualização semanal do Gráfico de Atividades Programadas (GAP): • - Montagem e atualização do GAP através do banco de dados do GOP. • - Traçado da curva inicial, considerando que o “BASELINE” será cumprido. • - Traçado da curva de histograma referente ao mesmo cronograma “BASELINE”. • - Definir cores diferentes para status “em dia”, “atrasadas” e “concluídas”. • Monitoramento e Controle através do GAP: • - Verificar tendência de aumento ou redução das atividades “em atraso”. • - Segregar atividades “atrasadas” no caminho crítico. • - Estabelecer correlação entre o cumprimento do histograma e o status das atividades. • - Avaliar comprometimento dos responsáveis pelas atividades do cronograma.

38. Gerenciamento das Atividades Programadas através do GAP • Exemplo 3: Nosso Projeto é a construção de 6 paredes a R$ 1.000 cada, em 6 semanas. As paredes 1, 2, 3 e 4 são dependentes nesta ordem. As paredes 5 e 6 são soltas. • - Estamos no final da quarta semana e gastamos R$ 4.000 => AC= R$ 4.000 • - Verificamos no campo que as paredes 1, 3, 5 e 6 estão concluídas => EV= R$ 4.000. • - Como tenho que construir 1 parede por semana => PV= R$ 4.000 • - Análise do Valor Agregado: AC=EV => Custo OK / PV=EV => Tempo OK. • - Análise do Caminho Crítico => Cronograma atrasado em duas semanas. • Conclusão: Deveríamos ter recebido 4 paredes. Recebemos as 4 e pagamos corretamente pelas 4. Aparentemente está tudo em ok. Porém, apesar de terem sido adiantadas atividades futuras do cronograma, foi gasto esforço desnecessário em frentes de trabalho que estavam fora do caminho crítico. O resultado disto é que não foi cumprida um marco importante do projeto e o prazo final em será atrasado em duas semanas.

39. GAP Modelo HH x Tempo

41. Exemplo de caminho crítico extraído do cronograma executivo

42. Gráfico de Atividades Programadas (GAP) – Caso Real • Programa • Projeto 1

43. Estrutura de Codificação para Aquisição de Materiais e Equipamentos Código das Listas - LM ou LE LM 03 n EL 01 Código da Família (exemplo: Elétrica – Bandejamento e Eletrodutos) Código da Especialidade e Sequencial (exemplo: EL01 = Lista 1 da Elétrica) Revisão da Lista Código da ÁREA (exemplo: 03 = Forno) Lista de Material (LM)

44. Montagem do Orçamento para obtenção do EV Suprimento

45. Gerenciamento da Documentação Técnica do Projeto através do GOP: • Organização do Banco de Dados: • - Listas de Documentos Técnicos de acordo com a WBS do Projeto. • - Codificação das listas e extensão numérica para cada documento. • Estruturação das Listas de Documentos Técnicos: • - Cadastramento dos documentos na versão EB-00 para a Engenharia Básica. • - Cadastramento dos documentos na versão ED-00 para a Engenharia Detalhada. • - Cadastramento das datas previstas de emissão para cada documento. • Estabelecimento de correlação com o custo do Projeto: • - Contratar empresas de Engenharia com base na mesma WBS / CBS. • - Estabelecer correlação entre orçamento e versão dos citados Documentos Técnicos. • - Incluir Listas de Documentos Técnicos no cronograma executivo. • - Incluir decisões técnicas que dependam do Cliente no cronograma executivo. • Monitoramento e controle de emissão e distribuição dos Documentos Técnicos: • - Distribuição de Documentos Técnicos exclusivamente através do Arquivo Técnico. • - Distribuição de versão atualizada mediante recolhimento de versão ultrapassada. • - Congelar lista de Documentos Técnicos na emissão de posições orçamentárias. • - Diligenciar datas de emissão para atendimento do cronograma. • - Diligenciar entrega de “As Built” para “Aceitação dos Serviços Executados”.

46. Planejamento de Documentos

47. Cadastro de Documentos

48. Relação do documento conforme posição orçamentária

49. GRD

50. Estimativa Orçamentária