INICIRANJE KORPORATIVNOG RESTRUKTURIRANJA

1. INICIRANJE KORPORATIVNOG RESTRUKTURIRANJA DraganaDraganac

2. FUNKCIONALNA I VREMENSKA DIMENZIJA RESTRUKTURIRANJA • Korporativno restrukturiranje često uzima oblik integrisanog i obuhvatnog procesa koji uključuje funkcionalno i vremenski povezane promene više struktura korporacije. • Funkcionalna povezanost različitih oblika restrukturiranja: • Akvizicije drugih preduzeća često zahtevaju emisiju novih akcija ili privlačenje dodatnih dugova, a u cilju obezbeđenja sredstava za finansiranje akvizicije; • Dezinvestiranje delova preduzeća dovodi do priliva gotovine, koje se mogu koristiti za npr. otplatu dugova ili otkup akcija; • Nakon akvizicije drugog preduzeća često dolazi do organizacionog restrukturiranja kupljenog preduzeća, ali i preduzeća kupca; • Sprovođenje LR i LBO je često praćeno sprovođenjem mera restrukturiranja troškova, sredstava i menadžmenta. • Vremenska povezanost različitih oblika restrukturiranja uslovljena je i njihovom funkcionalnom povezanošću. Često, inicijalno, samo jedna struktura korporacije proizvodi probleme, dok su druge negativno pogođene.

3. PREDUSLOVI INICIRANJA RESTRUKTURIRANJA • proaktivna, odbrambena i reaktivna restrukturiranja • Preduslovi: • performanse; • kvalitet korporativnog upravljanja. 1. Performanse- Određena empirijska istraživanja su pokazala da preduzeća pokreću restrukturiranje samo u slučaju loših performansi. Međutim, to najčešće znači da se sa iniciranjem restrukturiranja kasni i da je verovatnoća unapređenja performansi mala. • Slabe performanse preduzeća mogu biti uzrokovane ne samo lošim performansama menadžera, već i nepovoljnim uticajima kritičnih promena na tržištu kapitala, tržištu inputa i tržištu autputa (smanjenje tražnje, intenzivno jačanje konkurencije). • Poređenje performansi preduzeća sa prosecima tržišta akcija i granskim prosecima. Slabost preduzeća u odnosu na granu predstavlja značajno krupniji problem. Loš menadžment je glavni uzrok loših performansi kada je preduzeće slabo i u odnosu na tržište i u odnosu na granu, a posluje u zdravoj grani, a isključivi uzrok kada preduzeće posluje u superiornoj grani.

4. PREDUSLOVI INICIRANJA RESTRUKTURIRANJA 2. Kvalitet korporativnog upravljanja- Kvalitetno korporativno upravljanje je preduslov da se restrukturiranje inicira pravovremeno (efikasan bord direktora ili efikasno TKK). • U pogledu efikasnosti kontrole, redosled je: 1) kontrola jakih direktora; 2) kontrola TKK; 3) kontrola (ukopanih) menadžera-najčešće rade u svom interesu, a protiv interesa akcionara; 4) kontrola slabih direktora. • Napori na unapređenju kvaliteta korporativnog upravljanja su isplativi, jer kvalitet korporativnog upravljanja predstavlja značajan faktor u determinisanju cene kapitala preduzeća, vrednosti preduzeća, stabilnosti nacionalnog finansijskog tržišta i ekonomskog rasta. • perspektiva agencijske teorije vs. perspektiva menadžerske diskrecije

5. DOBROVOLJNO VS. PRISILNO INICIRANJE RESTRUKTURIRANJA • Restrukturiranje se retko kada inicira potpuno dobrovoljno od strane menadžera, već je za iniciranje neophodan uticaj mehanizama kontrole (bord direktora, TKK, tržište kapitala, tržište proizvoda), što ne mora da znači da je tada restrukturiranje prisilno. • Restrukturiranje se pokreće prisilno kada predstavlja odgovor menadžmenta na očevidan ili preteći nepovoljan pritisak kontrolnih mehanizama. Prisilno restrukturiranje se najčešće vezuje za loše performanse i uključuje i smene menadžment tima. • Dobrovoljno iniciranje restrukturiranja nastaje kada se top menadžment dobrovoljno trudi da poboljša performanse, bez pretnji kontrolnih mehanizama, ali uz uvažavanje feedback signala koje oni isporučuju. Dobrovoljno restrukturiranje se odvija u okviru normalnih procedura upravljanja.

6. DOBROVOLJNO VS. PRISILNO INICIRANJE RESTRUKTURIRANJA • međusobni odnos uticaja mehanizama kontrole (feedback signali ili pretnja), performansi preduzeća i “stepena dobrovoljnosti” restrukturiranja • Pretnje uobičajeno slede nepovoljne feedback signale na koje je izostala reakcija menadžmenta. Nakon pretnji, sledi intervencija mehanizama kontrole. • Osnovni problemi u praksi: a) stepen efikasnosti mehanizama korporativne kontrole; i b) redosleda po kome oni isporučuju pretnje i intervenišu.

7. DOBROVOLJNO VS. PRISILNO INICIRANJE RESTRUKTURIRANJA a) odnos TKK, borda direktora i menadžment tima • TKK utiče na ponašanje borda na 2 načina: • Kroz efekat direktne supstitucije i pomaganja- deo odgovornosti za smenu neefikasnog menadžment tima je pomeren sa borda na potencijalnog napadača; i • Kroz efekat kažnjavanja- bord mora platiti “ličnu cenu” za “mekoću” prema menadžerima b) Vremenska dinamika u kojoj će bord direktora i TKK nakon feedback signala uputiti i pretnje, pouzdanost feedback signala i pretnji i vremenski period od isporučivanja pretnji do stvarne intervencije su, u velikoj meri, nepoznati.

8. Kontrolni mehanizmi bi trebalo da: 1) isporučivanjem feedback informacija podstaknu top menadžment da stalno radi u smerumaksimiziranja vrednosti za akcionare, vršeći svakodnevne promene struktura i sprovodeći, po potrebi, dobrovoljna restrukturiranja; 2) ukoliko top menadžment ne reaguje na isporučene signale i nastane jaz u vrednosti, isporuče pretnje i prisile menadžment da restrukturira preduzeće,i , na kraju; 3) ukoliko menadžment u dužem vremenskom periodu ne reaguje ni na pretnje, izvrše smenu menadžment tima i uvedu novi menadžment tim koji će dobrovoljno izvršiti promene struktura.

9. Problemi korporativnih upravljanja prvenstveno potiču od nedostataka u funkcionisanju internih mehanizama kontrole. Eksterni, tržišni, mehanizmi kontrole bi trebalo da reaguju tek ako interni mehanizmi kontrole ne reaguju u dovoljno dugom roku. Međutim, to najčešće nije slučaj u praksi. Mali je broj preduzeća koja su ušla u restrukturiranje pre nego što su se suočila sa krizama na tržištu kapitala, tržištima proizvoda ili faktora ili/i zakonsko-političko-regulatornim sistemom. • Promene u eksternim mehanizmima kontrole igrale su važnu ulogu u razvoju fenomena restrukturiranja: • tržište proizvoda: globalizacija svetskog tržišta, povećanje stepena konkurencije • zakonsko-političko-regulatorni sistem: proces deregulacije, slabljenje uticaja državne regulative na privredni život; • tržište menadžera: povećanje stepena konkurencije, sve veća mobilnost kvalifikovane menadžerske radne snage; • tržište kapitala: deregulacija, globalizacija, jačanje konkurencije, razvoj novih finansijskih instrumenata, primena tehnika finansijskog inženjeringa, jačanje moći napaadača sa TKK.

10. UTICAJ MODELA KORPORATIVNOG UPRAVLJANJA • Autsajderski, angloamerički, model, u velikoj meri počiva da eksterni mehanizam kontrole, TKK, izvrši kontrolu i disciplinovanje menadžera. • Insajderski, kotinentalni model- koncentrisano vlasništvo, jaka uloga banaka (posebno Nemačka), fleksibilnije veze menadžera i investitora, jači sistemi internih kontrola. Menadžment tim raspolaže mnogo manjim mogućnostima ukopavanja od dejstva internih mehanizama kontrole. Moguće je obezbediti aktivni monitoring nad menadžmentom od strane krupnih akcionara. • Ali, funkcionalnost i efikasnost TKK je značajno slabija nego u angloameričkom modelu. Problem loše definisanosti ciljne funkcije može pojačati nekažnjenu neefikasnost menadžera. Nelikvidno tržište akcija- cena akcija je nedovoljno reprezentativna.

11. PROBLEMI IZBORA STRATEGIJE I TEHNIKA RESTRUKTURIRANJA • 3 ključne faze restrukturiranja: • faza dizajniranja- kakva strategija i koje tehnike restrukturiranja će najbolje delovati pri zadatim specifičnim izazovima, problemima ili prilikama sa kojima se preduzeće suočava • faza izvršenja- kako procesom restrukturiranja upravljati i kako prevazići postojeće barijere da bi se kreiralo što više vrednosti • faza “marketinga”- kako restrukturiranje predstaviti investitorimada bi se vrednost koja se kreira u preduzeću u potpunosti reflektovala u cenama akcija. Često se dešava da tržište potcenjuje efekte restrukturiranja. Postoji mogućnost i potreba da menadžeri koriguju potencijalne greške u tržišnom vrednovanju preduzeća.

12. PROBLEMI IZBORA STRATEGIJE I TEHNIKA RESTRUKTURIRANJA 1) Faza dizajniranja, tj. izbora strategija restrukturiranja, je veoma važna. Problemi u izboru strategije restrukturiranja mogu usporiti ili čak i zaustaviti proces iniciranja restrukturiranja. • Različite tehnike restrukturiranja mogu imati različite i često konfliktne implikacije na blagostanje različitih interesnih grupa. • Menadžeri- podržavaju akvizicije novih preduzeća i emisije akcija, a nevoljno prihvataju strategije dezinvestiranja. Najnepoželjnija tehnika- restrukturiranje menadžmenta. • Poverioci- forsiraju smanjenje dividendi ili njihov izostanak, da bi sačuvali gotovinu, i emisije akcija da bi povećali solventnost i likvidnost. Poslednje utočište- restrukturiranje dugova. Opiru se strategijama finansijskog restrukturiranja koje uključuju dodatno zaduživanje ili razvodnjavanje zaštitnih odredbi.

13. PROBLEMI IZBORA STRATEGIJE I TEHNIKA RESTRUKTURIRANJA • Akcionari- protiv smanjivanja ili izostanka dividendi i emisija prava ili akcija. • Krupni akcionari preferiraju redukcije troškova, dezinvestiranje sredstava, smene top menadćmenta i dodatno zaduživanje. • Najizraženiji konflikt je na relaciji akcionari-poverioci. U procesu restrukturiranja, svaka od ovih grupa može zaraditi na račun drugih. Konflikt najviše dolazi do izražaja kad se preduzeće nađe u finansijskim neprilikama, a javlja se, u najvećoj meri, usled razlika u prioritetu njihovih prava. • Moguće su promene pregovaračke moći različitih interesnih grupa u toku restrukturiranja. U dominantnoj poziciji mogu biti poverioci, menadžeri-vlasnici, krupni akcionari, CEO i bord direktora.

14. VBM I INICIRANJE TEHNIKA KORPORATIVNOG RESTRUKTURIRANJA • Da bi zadržala investitore, preduzeća im moraju isporučiti vrednost. • Pentagon restrukturiranja je izvrstan analitički okvir za analizu mogućnosti kreiranja vrednosti u pprocesima restrukturiranja. • Najpre se poredi procenom dobijena vrednost preduzeća “takvog kakvo je” sa tekućom tržišnom vrednošću preduzeća. Razlika između ove dve vrednosti=gep u percepciji=>top menadžment mora bolje komunicirati sa finansijskim tržištima. • Kreiranje vrednosti, potom, uključuje interna poboljšanja: rast prodaje, povećana efikasnost i, posledično, smanjenje potrebe za TOS... • Sledi korišćenje eksternih prilika kroz dezinvestiranje ili akvizicije. • Na kraju, vrednost se može kreirati sprovođenjem finansijskog restrukturiranja.

16. VBM I INICIRANJE TEHNIKA KORPORATIVNOG RESTRUKTURIRANJA • Dobar rast preduzeća se dešava samo kada postoji pozitivan raspon performansi. U suprotnom, prisutan je loš rast. Raspon performansi i investiciona strategija: efekti na vrednost