Comptabilit de Gestion

1. Comptabilit� de Gestion Ann�e acad�mique 2005-2006 Prof. D. Van Caillie Contact : D.VanCaillie@ulg.ac.be Ssantin@ulg.ac.be

2. S�ance 1 L'information comptable, facteur-cl� du succ�s de l'entreprise

3. Le contexte �conomique et son �volution Mutation profonde au cours des 30 derni�res ann�es : D�r�glementation D�r�gulation et lib�ralisation des march�s D�veloppement des nouvelles technologies de l'information et de la communication (NTIC)

4. Le contexte �conomique et son �volution Cons�quences : Des march�s toujours plus vastes et �largis Des clients toujours mieux inform�s et plus exigeants Une concurrence exacerb�e Une incertitude plus �lev�e

5. Le contexte �conomique et son �volution Donc un risque �conomique et op�rationnel plus �lev� Donc la n�cessit� de contr�ler davantage : L'environnement de l'entreprise Le risque op�rationnel courant de l'entreprise

6. De l'Age Industriel � l'Age de l'Information Ces �volutions ont fait passer progressivement les organisations de l'Age Industriel � l'Age de l'Information Age Industriel ? Organisation taylorienne, fortement hi�rarchis�e et structur�e et domin�e par la fonction de production Age de l�Information ? Organisation aux fronti�res floues et flexibles, � la structure �volutive et domin�e par les actifs immat�riels (savoirs, connaissances, savoirs-faire�)

7. L'Age Industriel Dominance de la fonction de production (Entreprise orient�e "produit") Conception taylorienne de l'organisation de l'entreprise Structuration claire et hi�rarchis�e des relations de pouvoir, de contr�le et d'information Strat�gies bas�es sur la capacit� � ma�triser les �conomies d'�chelle : course � la taille, au volume, � la croissance

8. L'Age de l'Information Totale immersion de l'entreprise DANS son environnement Volont� d'adaptation quasi intantan�e de l'entreprise aux �volutions de son environnement Identification et satisfaction imm�diate des besoins et attentes du client (Entreprise orient�e "Client") Partenariats multiples (concurrents, fournisseurs, clients, ...), complets ou partiels Emergence de l'immat�riel comme principal actif de l'entreprise (Savoirs, Connaissances, ...)

9. Cons�quence de cette �volution Ballott�e sur un oc�an houleux fait d'incertitude et de risques, l'entreprise ne peut aujourd'hui survivre que si elle est : D'une part, bien contr�l�e au jour le jour D'autre part, si elle dispose des �l�ments d'information pertinents et ad�quats qui lui permettent d'�tre pilot�e vers le bon port !

10. L'importance du syst�me d'information comptable (SIC) La n�cessit� d'un syst�me d'information comptable efficient et efficace, base d'un syst�me de contr�le de gestion (SCG) lui aussi efficient et efficace, s'impose donc clairement comme un facteur-cl� de succ�s pour l'entreprise qui se veut �tre g�r�e professionnellement et qui a l'ambition r�elle d'atteindre des objectifs strat�giques pr�cis, destin�s � concr�tiser une volont� effective de cr�ation de valeur � long terme.

11. SCG et SIC

12. Objectif du cours La compr�hension : De l'architecture des outils propres au syst�me d'information comptable op�rationnel (et donc au contr�le de gestion op�rationnel) De leur m�canisme de fonctionnement Des hypoth�ses sous-jacentes � la conception de l'entreprise qu'ils refl�tent Est un pr�alable indispensable � la conception, � l'implantation et au suivi de tout SCG, qu'il soit op�rationnel ou strat�gique, dans n'importe quelle organisation !

13. Approche p�dagogique Livre d�taill� servant de support aux expos�s th�oriques ? Bien pr�parer le cours th�orique avant qu'il ait lieu ! L'essentiel est dans le corps du texte Les d�tails et lectures compl�mentaires sont en notes de bas de page Pr�sentation et analyse d'un cas unique : Wood-Construct Chaque chapitre est illustr� par des exercices, � pr�parer chez soi et comment�s et/ou compl�t�s lors des r�p�titions

14. Approche p�dagogique Des exercices, r�solus dans le livre et sur le site Internet du service ; 3 s�ances de r�p�titions Evaluation finale : examen �crit th�orique ��final�� en janvier : 50 pts, exercices lors de l'examen �crit : 50 pts

15. Chapitre 1 Partim I : Syst�me de gestion et syst�me d�information comptable

16. Syst�me de gestion et syst�me d�information comptable : structure Qu'est-ce qu'une entreprise ? L'imp�ratif de cr�ation de valeur Les �l�ments essentiels et interd�pendants de son syst�me de gestion Syst�me de pouvoir, de contr�le, d'information Les finalit�s, la structure et l'organisation de son SIC Les principes d'efficience d'un SIC

17. Quelle d�finition retenons-nous ? L�entreprise est un agencement dynamique et durable d�hommes, de moyens techniques et de capitaux, organis�s en vue de l�exercice d�une activit� �conomique d�bouchant sur la r�alisation d�un produit brut, permettant d�attribuer des revenus bruts ou nets � tous ceux qui ont concouru � sa r�alisation (Rapport au Roi pr�c�dant l��AR du 8.10.1976)

18. Les ressources rares de l'entreprise L'entreprise peut �tre con�ue comme un portefeuille de ressources ("Resource-Based View of the Firm") Actifs rares = ressources humaines, techniques, financi�res & immat�rielles Non imitables Non transf�rables Uniques et propres � l'entreprise

19. Les ressources rares de l'entreprise D�fi = g�rer la raret� des ressources Efficience vs efficacit� : Ann�es : 1 2 3 4 Efficacit� : 1,2 1,3 1,4 1,5 Efficience : 2 2,5 3 3,5 Qu'est-ce qui est optimal ? Court terme ? Long terme ?

20. Les ressources de l'entreprise

21. L'entreprise en tant que r�servoir de ressources financi�res

22.

23. Les buts et la mission de l'entreprise Une entreprise, c'est : Une "chim�re" ou une mission � tr�s long terme Des buts � atteindre : Strat�giques : le "devenir" de l'entreprise Op�rationnels : � moyen et court terme Des objectifs � remplir Et ce, ssi il existe une strat�gie (= ensemble coh�rent de d�cisions prises pour permettre d'atteindre ses objectifs, = COMMENT) ... ... Et un contr�le ! Contr�le de gestion global Comptabilit� de gestion op�rationnelle

24. L'imp�ratif de cr�ation de valeur L'output de l'entreprise doit rencontrer les attentes de clients, qui acceptent de payer, en contrepartie, un prix Ce prix doit �tre suffisant : Pour r�mun�rer au moins au prix du march� le portefeuille de ressources de l'entreprise D�gager une marge (une "valeur ajout�e") sanctionnant la cr�ation de valeur de l'entreprise Cons�quence : Maximiser la valeur de l'entreprise aux yeux des actionnaires Maximiser le rapport "Recettes / D�penses"

25. Les strat�gies de cr�ation de valeur Micha�l Porter : Les strat�gies g�n�riques de cr�ation de valeur Le concept de "Cha�ne de Valeur" L'analyse des forces concurrentielles Strat�gies g�n�riques : Domination par les co�ts Diff�renciation Combinaison des deux

26. Activit�s, processus et ... Cha�ne de Valeur

27. Cr�ation de valeur et contr�le de gestion Double but de la fonction de contr�le de gestion : Savoir quand, o�, comment l'entreprise cr�e de la valeur Savoir si les choix strat�giques effectu�s par l'entreprise pour cr�er de la valeur portent leurs fruits Contr�le ex-post : sanction, motivation et apprentissage Pr�paration ex-ante : aide � la d�cision

28. Cr�ation de valeur et contr�le de gestion Si "co�t" = traduction mon�taire d'une consommation de ressources dans l'entreprise, alors il est logique que le SIC focalise son attention Sur le suivi des co�ts (= consommation des ressources rares) Sur le calcul des marges d�gag�es par les diff�rentes activit�s de l'entreprise (= cr�ation de valeur au sein de l'entreprise) Structure

29. Ce triangle qu�est l�entreprise

30. Le syst�me d'information comptable Fait partie du syst�me d'information global de l'entreprise Tout comme le syst�me d'information commerciale, le syst�me de contr�le de la production, le syst�me de contr�le de la qualit�, ... Et les outils de veille commerciale, technologique et concurrentielle (��benchmarking��) ! Finalit� : fournir une information comptable de qualit� et en volume suffisant pour rencontrer les besoins et les attentes des multiples utilisateurs (internes et externes) au moindre co�t

31. Utilisateurs externes : la comptabilit� financi�re

32. Utilisateurs internes : la comptabilit� de gestion

33. Principes d'efficience d'un SIC Un SIC efficient : Doit produire une information comptable fiable et pertinente sur l'ensemble des transactions Dans l'entreprise De l'entreprise avec son environnement Doit offrir une repr�sentation ad�quate des processus de consommation des ressources rares que sont les ressources humaines, techniques, immat�rielles et financi�res

34. Cons�quences Il n'existe pas un et un seul SIC applicable en tout temps et en tout lieu � toute entreprise Chaque SIC est par nature IDIOSYNCRATIQUE Un SIC efficient �volue en parall�le de l'�volution de la structure et des activit�s de l'entreprise Un SIC efficient �volue sous la pression des diff�rents partenaires pr�sents dans l'environnement de l'entreprise

35. Les 4 principes d'efficience d'un SIC Un SIC fournit � temps et � heure l'information dont ses diff�rents utilisateurs ont besoin Les b�n�fices que l'entreprise tire de l'utilisation de l'information comptable sont sup�rieurs au co�t d'exploitation du SIC qui permet de g�n�rer cette information

36. Les 4 principes d'efficience d'un SIC Un SIC refl�te parfaitement la r�alit� de la vie �conomique de l'entreprise et est de ce fait �volutif au fil des ans Un SIC est adapt� � la structure d�cisionnelle de l'entreprise et �volue avec celle-ci

37. Chapitre 2 Le concept de co�t :d�finitions et classifications

38. Chapitre 2 Partim I : Le concept de co�t, aspects strat�giques, �conomiques et comptables

39. Le concept de co�t Structure Aspects �conomiques Aspects comptables Aspects strat�giques Les principales classifications des co�ts En fonction du temps En fonction de leur contr�labilit� En fonction de leur caract�ristique analytique

40. Aspects �conomiques Co�t = l'expression mon�taire qui constitue la contrepartie financi�re de la consommation d'une ressource rare dans l'entreprise Il peut �tre : Observable et mesur� Non observable = co�t d'opportunit� = co�t du renoncement li� au caract�re rare et non divisible d'une ressource

41. Aspects strat�giques : co�t, objet de co�t et inducteur de co�t Lorsque l'on �voque un co�t, on �voque syst�matiquement en fait trois �l�ments distincts mais �troitement li�s Le co�t, expression mon�taire significative pour la prise de d�cision L'objet du co�t, auquel il est relatif (co�t d'une pi�ce, d'une heure de travail, d'une activit� particuli�re comme la manutention, ...) L'inducteur de co�t, � savoir l'�l�ment qui provoque (qui induit) le co�t (l'utilisation de l'�lectricit�, de la main d'oeuvre, des M.P. ...)

42. L'objet de co�t Un objet de co�t correspond � tout �l�ment pour lequel une mesure s�par�e du co�t est jug�e utile Co�t d'un produit : une voiture Co�t d'un service : l'expertise d'un sinistre Co�t d'un projet : Tunnel autoroutier Co�t d'un client : les 16-18 ans chez Fortis Banque Co�t d'une marque : la marque "Parasol" chez Chaudfontaine Co�t d'une activit� : la formation des secr�taires Co�t d'un d�partement : l'EAA ! Les IG, SG et GE !

43. Objet de co�t et syst�me d'information D�s lors, avant de concevoir tout syst�me de comptabilit� de gestion et/ou de contr�le de gestion, il faut d'abord identifier les questions auxquelles le management doit apporter une r�ponse ! Un tel syst�me doit �tre concret, car il doit servir � la prise de d�cision Un tel syst�me doit �tre op�rationnalisable : un beau projet "papier" ne sert � rien s'il est impossible � traduire dans la r�alit� de l'entreprise

44. Objet de co�t et syst�me d'information Il faut ensuite identifier l'ensemble des objets de co�t, organiser la collecte, la saisie et le traitement des charges comptables et veiller � la coh�rence de l'ensemble (une m�me charge, par ex. de personnel, peut entrer dans la d�finition de plusieurs co�ts, p.ex. tel produit, telle formation, tel projet strat�gique) D'o� toute l'importance des bases de donn�es relationnelles et donc une bonne ma�trise des syst�mes d'information et de l'informatique de gestion

45. L'inducteur de co�t ou "cost driver" Un inducteur de co�t est un facteur susceptible d'avoir un impact sur le co�t de l'objet de co�t : toute modification du niveau de l'inducteur de co�t (il doit donc �tre mesurable) entra�ne une modification du co�t total de l'objet de co�t Un inducteur de co�t renvoie donc � une id�e de causalit� : c'est le facteur qui explique le co�t de sorte que si on agit sur la cause, le co�t se modifie C'est l'inducteur de co�t qui permet le passage d'une vision op�rationnelle ex-post des co�ts � une vision plus strat�gique, car il permet l'action sur les co�ts

46. La pyramide des inducteurs de co�ts

47. Une carte des objets de co�ts et des facteurs de causalit� Objets de co�ts Facteurs de causalit� directs Facteurs explicatifs Facteurs fondamentaux

48. Aspects comptables Co�t = tout regroupement de charges comptables qu'il est pertinent d'op�rer pour informer la prise de d�cision dans l'entreprise ou pour assurer le contr�le d'une partie ou de l'ensemble de l'organisation Charge comptable = consommation d'avoirs effectu�e pour produire et vendre les biens ou les prestations de services cr��es par l'entreprise -> lien fort avec le produit comptable Une charge comptable ne se traduit par une d�pense qu'au moment de son d�caissement

49. Exemple Vous recevez, le 15 d�cembre, une facture portant sur la location d'une ligne ISDN permettant la circulation � haut d�bit des flux de donn�es dans et hors de votre entreprise Montant : 9 000 � Dur�e : 3 mois, jusqu'au 15 mars P�riode analytique : 1 mois Traitement comptable ? Traitement analytique ? Traitement en tr�sorerie ?

50. Solution Charge analytique : 9 000 � / 3 = 3 000 �, � diviser par 2 car le 15 d�cembre (le solde � reporter) Charge comptable : Charge d'exercice : 1 500 � Compte de r�gularisation : charge � reporter : 7 500 � Dette fournisseur ou r�duction de la caisse Tr�sorerie : Se transforme en d�pense au moment effectif du paiement : au comptant, dans 30jours, dans 60 jours ?

51. Aspects comptables Charge comptable <> co�t analytique Co�t analytique = accumulation de charges sur un objet de co�t particulier, � n'importe quel stade de son processus de conception, de production ou de distribution Co�t d'achat Co�t de production Co�t de distribution

52. Aspects comptables : les concepts-cl�s Co�t de revient = accumulation de charges au stade final d'�laboration d'un objet de co�ts, vente incluse Marge = diff�rence entre un prix et un co�t, � n'importe quel stade du processus C-P-D R�sultat analytique = diff�rence entre un prix de vente et un co�t de revient

53. R�concilier les comptabilit�s "g�n�rale" et "analytique" Proximit� "philosophique" entre comptabilit� g�n�rale et comptabilit� analytique Toutefois, deux probl�mes sp�cifiques apparaissent : P�riodicit� ? abonnement R�f�rence = l�gislation comptable vs. R�alit� �conomique

54. L'appartenance analytique Charges incorporables Charges suppl�tives Charges non incorporables R�concilier la comptabilit� g�n�rale et la comptabilit� analytique

55. Le calcul des charges incorporables Les charges que la comptabilit� analytique (c.a.) incorpore dans le calcul des co�ts constituent les charges incorporables La plupart sont aussi constat�es en comptabilit� g�n�rale mais : d�calage fr�quent dans le temps (les charges "analytiques" surviennent souvent avant leur enregistrement en comptabilit� g�n�rale) ? un probl�me de p�riodicit� = abonnement il faut exclure de la c.a. les charges qui ont un caract�re exceptionnel ou anormal ? un probl�me de choix des charges � incorporer

56. Le concept de charges suppl�tives Pour refl�ter parfaitement la r�alit� �conomique, la c.a. doit prendre en compte des charges non enregistr�es en comptabilit� g�n�rale = les charges suppl�tives Notamment, les charges analytiques comptabilis�es doivent �tre : ind�pendantes du mode de financement de l'entreprise = inclure la r�mun�ration th�orique des capitaux propres lorsque le financement de l'objet de co�t est partiellement r�alis� sur F.P. ind�pendantes du r�gime juridique = inclure la r�mun�ration du travail de l�exploitant (PME)

57. Le concept de charges non incorporables Les charges de la comptabilit� g�n�rale qui ne sont pas prises en compte en c.a. sont dites ��non incorporables�� : par exemple charges hors exploitation (exceptionnelles, anormales en volume, ... et la TVA, bien s�r) charges d��exploitation � caract�re non r�current (litige avec un salari�, amortissement des F.E. ...) charges d��exploitation dont le montant ne correspond pas � l��estimation de l��entreprise (imp�ts diff�r�s, charges li�es � des DNA ...)

58. R�concilier la comptabilit� g�n�rale et la comptabilit� analytique Charges de la comptabilit� g�n�rale- Charges non incorporables+ Charges suppl�tives-------------------------------------------------------Charges incorporables de compta. analytique+ Charges non incorporables- Charges suppl�tives------------------------------------------------------Charges de la comptabilit� g�n�rale

59. D�s lors, comment tenir techniquement une comptabilit� analytique ? Tenir techniquement une comptabilit� analytique s'effectue en recourant aux m�mes outils que ceux utilis�s pour la tenue de la comptabilit� g�n�rale (comptes, potences, journaux, ...) et en recourant aux m�mes principes (augmentation de charges = d�bit ; diminution de charges = cr�dit ou d�bit en (-) ; recettes = produit = cr�dit)

60. Comment tenir techniquement une comptabilit� analytique ? Lors des op�rations d'ouverture de la comptabilit� analytique, les comptes de charges de la comptabilit� g�n�rale font l'objet d'un transfert vers des "comptes r�fl�chis" propres � la comptabilit� analytique, qui seront ensuite vid�s de leur substance en �tant affect�s aux diff�rents objets de co�ts

61. Comment tenir techniquement une comptabilit� analytique ? :

62. Un probl�me de p�riodicit� La p�riode de calcul des charges de la comptabilit� analytique ou de gestion est plus courte qu�en comptabilit� g�n�rale (trimestre, mois vs. ann�e), d'o� un double probl�me : Le caract�re continu de certaines charges consommations de mati�res, salaires ... : au prorata du temps Mais d�autres charges sont trimestrielles ou annuelles, d�o� la n�cessit� de recourir � la technique de l��ABONNEMENT pour r�partir la charge annuelle en fonction de la p�riodicit� retenue ? tableau des abonnements

63. Amortissement et charge d'usage Toute acquisition d'un actif destin� � servir durablement aux activit�s op�rationnelles de l'entreprise fait l'objet d'une inscription � l'actif D'o� amortissement en comptabilit� g�n�rale Mais : Valeur d'acquisition <> valeur �conomique Dur�e d'utilisation comptable <> dur�e d'utilisation r�elle D'o� calcul d'une charge d'usage en comptabilit� analytique

64. Chapitre 2 Partim II : Le concept de co�t et ses principales classifications

65. Une typologie des principales classifications En fonction du temps : quand mesurer le co�t ? Co�t r�el, ex-post : optique de contr�le Co�t pr��tabli, ex ante : optique de planification et de budg�tisation En fonction de leur contr�labilit� Co�ts contr�lables ? responsabilit� Co�ts cach�s ? � identifier et � an�antir En fonction de leur comportement Le concept de ��co�t variable�� Le concept de �co�t fixe� Le concept de �co�t total�

66. Premier crit�re :le temps La r�ponse � la question "Quand mesurer le co�t ?" d�termine un premier axe (ou crit�re) de classification des co�ts : Co�t r�el, ex-post : optique de contr�le Co�t pr��tabli, ex ante : optique de planification et de budg�tisation

67. Les co�ts r�els Ils traversent r�ellement la vie de l'entreprise Ils traduisent une v�ritable consommation de ressources rares dans l'entreprise Donc ils peuvent �tre observ�s concr�tement et mesur�s sur base d'indicateurs objectifs eux-m�mes observables ! ? Toujours Ex-post

68. Cat�gories de co�ts r�els Co�t observ� Co�t marginal Co�t �teint Co�t joint (Plus limite) Co�t d'opportunit�

69. Co�t observ� Caract�ris� par deux �l�ments distincts qui se combinent pour former un co�t observ� : Il est possible de mesurer objectivement la consommation de ressources qui est � sa base ? syst�me de r�colte d'informations Il en r�sulte une consommation de ressources financi�res, imm�diate ou d�cal�e, certifi�e

70. Le co�t marginal En th�orie �conomique, = le co�t de la derni�re unit� produite En cas de d�cision d'abandon (produit, client, ...), le co�t marginal fait place au co�t �vitable

71. Le co�t marginal En CAE, = l'augmentation/la diminution du CT de production lorsque le niveau de production s'accro�t/se r�duit d'une unit� A CT, lorsque le niveau de production n'est pas satur�, co�t marginal = co�t variable unitaire A LT, il faut int�grer au raisonnement le montant des investissements (donc des CF) n�cessaires pour augmenter la capacit� de production

72. Les co�ts �teints ("sunk costs") Il s'agit de co�ts expos�s dans le pass� et devenus irr�versibles Ils apparaissent dans la comptabilit� sous la forme de dotations aux amortissements ou d'�talements de charges Amortissement de machines inutilis�es Amortissement de frais de restructuration Amortissement de campagnes de pubicit� pr�ablables � la cr�ation de l'entreprise (frais d'�tablissement)

73. Co�ts �teints et R&D Les co�ts �teints jouent un r�le crucial dans la d�cision de lancement de produits ou services issus de la R&D En effet, la R&D engendre des frais importants, que l'entreprise assume quoiqu'elle fasse des r�sultats de la R&D La d�cision de lancement va donc d�pendre de la taille du march� vis�, des co�ts de production et de distribution, des investissements de production � r�aliser, mais pas des frais de R&D (d�j� subis, "sunk")

74. Les co�ts joints ("joint costs") Ils englobent tous les co�ts communs d'un processus de fabrication qui aboutit � la production simultan�e de diff�rents produits qui ne sont identifiables s�par�ment qu'au terme du processus de fabrication et qui ont une valeur de march� intrins�que D�s que les produits deviennent clairement identifiables et autonomes, les co�ts joints disparaissent pour faire place aux co�ts directs de production traditionnels Ex. : chimie, traitement des d�chets, lait

75. Le co�t d'opportunit� En th�orie �conomique, = le revenu provenant de la meilleure utilisation alternative possible d'un facteur de production, revenu auquel on renonce en affectant ce facteur � un usage pr�cis Il n'est pas enregistr� dans la comptabilit�, car il ne correspond jamais � une sortie de tr�sorerie (une d�pense) Exemples : d�cision d'investir dans tel actif, financer tel investissement ou placer, payer ses fournisseurs au comptant ou garder en caisse

76. Les co�ts pr��tablis Utiles dans une perspective d'aide � la d�cision Estimations faites portant sur des co�ts (et des recettes) et utilis�es : Dans une perspective de planification et de budget Dans une perspective d'�valuation d'investissements futurs (une machine ... Ou un Business Plan)

77. L'�tablissement des pr�visions 3 grandes approches : Co�t historique (attention � la qualit� du syst�me d'information et � la stabilit� de l'environnement) "Cost-Plus" system (int�grant une �volution possible de l'environnement) Co�t standard (en fonction de la valeur prise par quelques param�tres-cl�s, notamment la quantit� vendue)

78. Repr�sentation graphique des �carts budg�taires

79. Exemple Voici le budget ... Et ce qui s'est r�ellement pass�

80. Exemple : d�composition Budgets : H MO : P * Q : 50 * 20 MP : P * Q : 40 * 30 R�els : H MO : P * Q : 30 * 20 MP : P * Q : 25 * 20 Que dire si l'on ne dispose que des �carts bruts, sans leur d�composition ?

81. L'�valuation des investissements Une multitude de crit�res dans la pratique, un seul r�ellement pertinent : la Valeur Actualis�e Nette (VAN)

82. Les 4 param�tres-cl�s I0 = investissement initial = co�t pr��tabli ! Dur�e n Les cash-flows pr�visionnels CF = co�ts et recettes pr��tablis ! Le choix du taux d'actualisation k (Eventuellement, la valeur de revente finale)

83. Second crit�re :la contr�labilit� du co�t Co�ts contr�lables Co�ts cach�s

84. Les co�ts contr�lables Un co�t est (partiellement) contr�lable lorsqu'il est (principalement) d�pendant de la d�cision d'un responsable hi�rarchique d'un centre de responsabilit� pr�cis, et ce, pendant une dur�e de temps bien �tablie Il est donc possible d'identifier clairement qui a pu prendre des d�cisions qui ont affect� le co�t consid�r� (? Centre de responsabilit�) Ils jouent un r�le croissant dans la gestion des carri�res, dans les politiques de r�mun�ration int�grant un int�ressement aux r�sultats, ...

85. Les co�ts cach�s Il s'agit de l'ensemble des co�ts qui ne sont pas repris dans le syst�me d'information comptable de l'entreprise, car correspondant au co�t de certains dysfonctionnements de/dans l'organisation ... Co�t de non-qualit� Co�t li�s aux facteurs destructeurs de valeur (mauvaise organisation, mauvaise communication, ...) Co�t li� � de mauvaises conditions de travail

86. Les co�ts cach�s ... Mais ils se traduisent par une sortie de fonds effective de l'entreprise (ils sont donc r�els), car ils impliquent une consommation excessive de ressources provoqu�e par l'apparition de certains dysfonctionnements dans l'entreprise Leur ma�trise suppose l'identification exacte et pr�cise de leur inducteur

87. Troisi�me crit�re de classification : le comportement Le troisi�me crit�re classique de classification des co�ts (ou des ��charges��) est leur comportement suite aux variations dans le niveau d'activit� de l'entreprise (son "volume de production" du temps jadis)

88. Structure Le concept de charge variable Le concept de charge fixe Le concept de co�t total

89. Les charges variables Une charge variable est constante par unit� de produit, mais, cumul�e, varie en proportion directe avec les variations du niveau d'activit� Y = a X

90. Les charges variables : co�t unitaire A production nulle, le co�t variable est nul Logiquement, le co�t variable unitaire est constant (d�riv�e premi�re de la fonction)

91. Charges variables et r�alit� �conomique Ces 2 repr�sentations font appara�tre une hypoth�se tr�s forte de lin�arit� du comportement du CT en fonction du niveau d'activit�, qui correspond rarement au profil r�el de l'�volution des charges variables

92. Charges variables et r�alit� �conomique Deux ph�nom�nes �conomiques emp�chent en fait le respect de cette hypoth�se de lin�arit� : Les rendements croissants � l'�chelle (au fur et � mesure que le volume de production augmente) Effet d'apprentissage et consommation de MP et de MO Ristournes sur achats importants Les rendements d�croissants au-del� d'un seuil Effets de saturation Heures de MO suppl�mentaires pay�es � 150 % Baisse de productivit� de la MO ou des outils de production (stress, surcharge)

93. Co�t variable et r�alit� �conomique L'hypoth�se de lin�arit� n'est rencontr�e que dans une fourchette de niveau d'activit� (les rendements croissant avant et d�croissant apr�s)

94. Co�t variable unitaire et r�alit� �conomique De m�me, le co�t variable unitaire conna�t en fait une premi�re phase de d�croissance (rendement croissant), se stabilise (rendement fixe) et augmente (rendement d�croissant)

95. Les charges fixes Une charge est dite fixe lorsque, pour une p�riode de temps donn�e et un niveau d'activit� maximum d�termin�, elle reste constante Au plan �conomique, un co�t fixe est un co�t li� � l'acquisition d'un potentiel de production, � la constitution de la structure dans laquelle l'activit� de l'entreprise prend place (syn. : charge de structure)

96. Charges fixes : investissement, amortissement et charge d'usage Exemple : l'acquisition d'un entrep�t En contrepartie de la sortie de fonds li�e � l'investissement, il y a cr�ation d'une capacit� de stockage (transformation d'un actif financier en un actif fixe : simple mouvement bilantaire) Ce mouvement est irr�versible, que la capacit� de stockage soit utilis�e ou pas

97. Charges fixes : investissement, amortissement et charge d'usage Comptablement, le co�t d'acquisition fait l'objet d'un amortissement, le plus souvent lin�aire Cet amortissement constitue de facto le co�t fixe li� � l'utilisation de l'entrep�t et est adapt� � la p�riodicit� de calcul des co�ts (annuel, trimestriel, mensuel) par recours � la technique de l'abonnement : Co�t annuel : amortissement comptable (annuel) (A. C.) Co�t trimestriel : A.C. / 4 Co�t mensuel : A.C. / 12 N.B. : Cette technique est aussi utilis�e pour transformer toute charge (variable ou fixe) annuelle en son �quivalent mensuel, trimestriel, ...

98. Equation du co�t total : y = b, Avec b le montant mon�taire fixe de l'amortissement, de la charge d'usage ou de l'abonnement Charges fixes : repr�sentation graphique

99. Charge fixe unitaire : repr�sentation graphique Le co�t fixe unitaire (Charges fixes totales / Quantit�s produites) suit une fonction de la forme y = b / x (branche d'hyperbole)

100. Charges fixes et niveau d'activit� Il est rare que les co�ts restent fixes sur toute la plage des niveaux d'activit�: en r�gle g�n�rale, les co�ts sont semi-fixes et �voluent par paliers (en fonction des nouveaux investissements � amortissements ou ... Loyers - n�cessaires pour atteindre des niveaux d'activit� sup�rieurs)

101. Charges fixes et niveau d'activit� L'�quation de co�t fixe total devient : Y = b si x ? z Y = c si x ? z, avec z �tant le niveau d'activit� pivot qui implique un r�investissement

102. Charges fixes et temps Les charges fixes sont constantes sur un horizon de temps plus ou moins long: elles sont la r�sultante de d�cisions de gestion non r�versibles sur l'horizon d'investissement Un investissement fait pour 10 ans est souvent difficile � abandonner (� n�gocier sur un march�) apr�s 5 ans ! Un investissement a quasi-toujours un �quivalent n'impliquant pas le droit de propri�t� de l'entreprise sur le bien (leasing, location-financement, renting, licence, ...) : le sur-co�t � court terme de telles formules doit �tre mis en balance avec les avantages de la propri�t� !

103. Co�t total, charges fixes et charges variables Le co�t total d'un objet de co�t est quasi toujours la somme d'un ensemble de charges variables et d'un ensemble de charges fixes ? CT = CV + CF Certaines charges, dites semi-variables, ont un profil d'�volution semblable � celui d'un co�t total Ex : le co�t de la t�l�phonie comprend des �l�ments de charges fixes (l'abonnement Belgacom) et de charges variables (le co�t des communications)

104. L'�quation de co�t total L'�quation de la droite de co�t total est d�s lors : Y = a x + b, avec : a le co�t variable unitaire b le montant total des co�ts fixes Lorsque l'ensemble des charges est ainsi affect�e � un objet de co�t, on parle de "co�t complet" (vs. Co�t de revient partiel)

105. Attention aux hypoth�ses sous-jacentes !!! Une hypoth�se de lin�arit� des charges variables au moins sur une plage d'activit� d�finie Une hypoth�se de fixit� de certaines charges au moins sur une plage d'activit� d�finie Une hypoth�se d'un horizon de temps d�fini et limit� dans lequel certaines charges sont fixes et d'autres variables Une hypoth�se d'information parfaite sur l'�volution des charges sur l'horizon consid�r�

106. Chapitre 3 Le concept de seuil de rentabilit� � et ses d�riv�s

107. Le concept de seuil de rentabilit� Dans la plupart des cas, pour une structure donn�e, les charges fixes sont support�es en totalit� par l�exploitation, quel que soit le niveau d�activit� En cons�quence, il faut que les ventes atteignent un certain montant (le seuil de rentabilit�) pour que ces charges fixes soient couvertes

108. Notion de marge sur co�t variable La marge sur co�t variable est d�finie par la relation: Marge sur co�t variable = Chiffre d�affaires � Charges variables Si l�on suppose que les charges variables sont proportionnelles au chiffre d�affaires (soit a ce coefficient de proportionnalit�), alors : Chiffre d�affaires = x Charges variables = a x Marge sur co�t variable = (x � a x) = x (1 � a) Taux de marge sur co�t variable = Marge sur co�t variable / Chiffre d�affaires = (1 � a)

109. Notion de seuil de rentabilit� Le seuil de rentabilit� de l�entreprise est le chiffre d�affaires pour lequel elle couvrirait la totalit� de ses charges, sans b�n�fices ni pertes Synonymes : chiffre d�affaires critique, point mort, break-even point Pour un chiffre d�affaires �gal au seuil de rentabilit�, on a donc :CA = CV + CF, d�o� CA-CV = CF, d�o� Marge sur co�t variable = CF D�finition par le calcul : Seuil de rentabilit� = Charges fixes / Taux de marge sur co�t variable Soit des CF de 525 000, un taux de charges variables de 65 % (donc un taux de marge sur charges variables de 35 %), le seuil de rentabilit� s��l�ve � 525 000 / 0.35, soit 1 500 000 Preuve : 1 500 000 = CF + CV = 525 000 + 0.65 * 1 500 000

110. Seuil de rentabilit� et temps Cas de l�activit� r�guli�re : si le chiffre d�affaires se r�partit r�guli�rement sur l�ann�e, l�application d�une simple r�gle de proportionnalit� permet de d�terminer quand l�entreprise atteint son seuil de rentabilit� Pour notre exemple, si le CA est de 2 000 000, le seuil de rentabilit� est atteint le 365 * (1 500 000 / 2 000 000), soit le 273�me jour de l�ann�e Dans le cas d�une activit� irr�guli�re, il faut passer par le calcul du chiffre d�affaires cumul� et de la marge sur co�t variable correspondante � chaque p�riode ; soit les CA :

111. Seuil de rentabilit� et temps Soit un taux de marge sur co�t variable de 35 % ; on peut alors calculer le tableau suivant :

112. Seuil de rentabilit� et modification des conditions d�exploitation Supposons que le CA de 2 000 000 soit un maximum dans les conditions actuelles d�exploitation Pour d�velopper les ventes, il faudrait : Soit modifier la structure en embauchant du personnel fixe commercial, d�o� une augmentation des charges fixes � 770 000, le taux de marge sur co�t variable �tant inchang� Soit diminuer de 5 % le prix de vente, de fa�on � rendre le produit plus comp�titif et � permettre ainsi l�augmentation des quantit�s vendues (CA = q * p !) D�s lors, Quelle cons�quence la modification de structure a-t-elle sur le seuil de rentabilit� ? A quelle condition cette modification est-elle rentable ?

113. Cas de la modification de structure Le seuil de rentabilit� passe � 770 000 / 0.35, soit 2 200 000 F Par rapport � la situation actuelle, la modification de structure ne sera rentable que si le nouveau chiffre d�affaires x permet d�obtenir un r�sultat sup�rieur au r�sultat actuel, soit un b�n�fice de 175 000 D�s lors, 0.35 * x � 770 000 > 175 000 et le nouveau chiffre d�affaires � r�aliser est d�au moins 2 700 000 F Le nouveau commercial doit donc d�gager seul un chiffre d�affaires additionnel de 700 000 !

114. Cas d�un changement de prix Le changement de prix implique un nouveau taux de marge sur co�t variable Actuellement, pour un prix de 100, le CV est de 65 ; or, la baisse de 5 % du prix, sans modification des conditions de production (!), conduit � un prix de 95 pour un CV inchang� de 65, soit un taux de marge de : (95 � 65) / 95, soit 31.58 % Le nouveau seuil de rentabilit� serait donc de 525 000 / 0.3158, soit 1 662 444 F Pour retrouver le b�n�fice ant�rieur de 175 000, le chiffre d�affaires � r�aliser est donn� par : 0.3158 x � 525 000 = 175 000, soit x = 2 216 593 Cette progression du chiffre d�affaires de 10.83 % est � r�aliser avec un prix en baisse de 5 % ; le taux d�augmentation des ventes en quantit�s est donc �gal : 1.1083 / 0.95, soit 16.66 %

115. Probl�me de l�unicit� du seuil de rentabilit� Dans tous les calculs qui pr�c�dent, on est amen�, pour d�finir le seuil de rentabilit�, � raisonner sur un taux de marge sur co�t variable unique Mais le plus souvent, il s�agit en fait d�un taux moyen obtenu sur un ensemble de produits et, si les �carts entre les taux de marge des diff�rents produits sont importants, la notion de seuil de rentabilit� peut perdre de sa pertinence Exemple : soit une moyenne surface dont les ventes sont r�parties en deux grands rayons : l�alimentaire et le non-alimentaire Les prix de vente sont fix�s de mani�re � d�gager une marge sur CV de 20 % sur l�alimentaire et de 30 % sur le non-alimentaire ; les charges de structure repr�sentent 1 000 000 par an

116. Probl�me de l�unicit� du seuil de rentabilit� : calculs La d�termination d�un seuil de rentabilit� unique suppose que l�on d�termine a priori la part de l�alimentaire et du non-alimentaire dans le chiffre d�affaires global, afin de calculer un taux de marge moyen Si ce n�est pas le cas, avec x et y les CA de ces 2 rayons, la CNS pour d�finir le seuil de rentabilit� est : 0.2 x + 0.3 y = 1 000 000 Tout couple de valeur (x,y) satisfaisant cette condition correspond donc � un seuil de rentabilit� (droite de rentabilit� ou droite d��quilibre, d��quation ci-dessus, p. ex. (2 000 000,2 000 000) ou (500 000,3 000 000)) Une solution plus fine consisterait toutefois � obtenir une r�partition des charges fixes totales entre ces deux rayons et de proc�der � un raisonnement normal, mais partiel

117. Seuil de rentabilit� et quantit�s Cas de monoproduction : Soit une entreprise distribuant un seul produit A, avec les donn�es suivantes : PV unitaire : 150, CV unitaire : 120, CF annuelles : 600 000 La marge sur co�t variable par unit� vendue est de 30, de sorte que pour couvrir les charges fixes, il convient de vendre au minimum 600 000 / 30, soit 20 000 unit�s Cas de pluriproduction : Supposons que l�entreprise vende aussi un produit B, achet� 60 et revendu 100, soit une marge sur co�t variable de 40, les charges de structure restant inchang�es Il n�est plus possible de d�finir un seuil de rentabilit� unique, mais on peut �crire une �quation correspondant � l�obtention d�un r�sultat nul, en quantit�s : 30 A + 40 B = 600 000 et l�ensemble des points situ�s sur cette droite correspondent � des programmes de vente conduisant � des r�sultats nuls

118. Seuil de rentabilit� et risque Pour une entreprise, le fait d�avoir un chiffre d�affaires (actuel ou pr�vu) proche du seuil de rentabilit� souligne le risque qu�elle court de se retrouver en perte Exemple : la soci�t� A produit dans ses propres usines, la soci�t� B sous-traite une part importante de sa production

119. Seuil de rentabilit� et risque Toutes deux ont le m�me chiffre d�affaires et d�gagent le m�me r�sultat Pour A, le taux de marge sur co�t variable est de (25 000 � 15 000) / 25 000, soit 40 % et le seuil de rentabilit� est de CF / taux de marge, donc 8 000 / 0.4, soit 20 000 Pour B, le taux de marge sur co�t variable est de (25 000 � 21 000) / 25 000, soit 16 % et le seuil de rentabilit� est de 2 000 / 0.16, soit 12 500 La soci�t� B, tr�s flexible en termes de co�ts variables, se situe bien au-del� de son seuil de rentabilit� (donc plus s�re) que A, qui d�gage pourtant une marge plus de 2 fois sup�rieure

120. La marge de s�curit� Elle est d�finie par le rapport suivant : (Chiffre d�affaires � Seuil de rentabilit�) / Chiffre d�affaires Pour la soci�t� A, nous obtenons donc : ( 25 000 � 20 000) / 25 000 = 20 % et pour la soci�t� B (25 000 � 12 500) / 25 000 = 50 % Le niveau de son chiffre d�affaires par rapport au seuil de rentabilit� donne donc � B une position moins risqu�e que celle de A Lorsque les charges fixes sont importantes, le seuil de rentabilit� est atteint plus tard, m�me si le r�sultat final est satisfaisant : l�entreprise est alors plus fragile en cas de chute du niveau d�activit�

121. Le coefficient de levier op�rationnel Autre question traditionnelle : quelle serait la variation du r�sultat correspondant � une variation donn�e du chiffre d�affaires ? R d�signant le r�sultat et CA le chiffre d�affaires, le levier op�rationnel est d�fini par le rapport : (?R / R)/(?CA / CA) Le levier op�rationnel est le rapport entre la variation relative du r�sultat et la variation relative du chiffre d�affaires (= �lasticit� du r�sultat par rapport au chiffre d�affaires) Pour notre exemple, le levier op�rationnel de A est de (1 000 / 2 000) / (2 500 / 25 000) = 5 et pour B, il est de (400 / 2 000) / (2 500 / 25 000) = 2 : A est donc beaucoup plus sensible aux variations du chiffre d�affaires que B et est de ce fait plus vuln�rable

122. Les m�thodes de comptabilisation en co�ts partiels L�approche en co�ts variables ou ��Direct Costing�� L�approche en co�ts semi-sp�cifiques ou m�thode du ��Co�t Direct��

123. La m�thode du "Direct Costing" : principe La m�thode du "Direct Costing" se focalise sur le calcul du co�t de revient direct des objets de co�t : elle se base donc sur la distinction entre "co�ts fixes" (non contr�lables par un d�cideur isol�) et "co�ts variables" (davantage contr�lables par un d�cideur isol�). Elle s'av�re souvent compl�mentaire de l'approche en "co�ts complets", qui met quant � elle plus l'accent sur la distinction entre "charges directes" et "charges indirectes"

124. La m�thode du "Direct Costing" : principe Selon cette m�thode, seules les charges variables par rapport au volume de production sont prises en compte dans le calcul du co�t de revient direct des objets de co�ts Toutes les charges fixes sont d�s lors consid�r�es comme des charges de p�riode (n'ayant un impact qu'au niveau du compte de r�sultats) et n'entrent plus en ligne de compte dans le calcul du co�t de revient des objets de co�ts

125. La m�thode du "Direct Costing" : raisonnement de base Le prix de vente d'un produit, service, commande, ... doit permettre de r�cup�rer au moins l'ensemble des charges que sa production et sa distribution ont directement induites (consomm�es) et de g�n�rer une marge (une "contribution margin", une contribution marginale) permettant de couvrir au moins une partie des charges fixes (id�alement, toutes) de l'organisation

126. Attention aux "faux amis" ! L'appellation de la m�thode, "direct costing" ou "co�t de revient direct", donne � penser que l'on n'incorpore que les charges directes, alors que ce sont les charges variables qui sont en fait incorpor�es dans le calcul du co�t de revient ! L'appellation "variable costing" serait plus ad�quate

127. Attention aux faux amis (suite) !

128. La m�thode du "Direct Costing" : sch�ma d'application

129. La m�thode du "Direct Costing" : principes d'allocation des charges La m�thode permet avant tout une analyse de la profitabilit� par objet de co�t (produit, client, commande, ...) et de la rentabilit� de l'entreprise dans son ensemble en deux �tapes : Identification de la marge contributive totale g�n�r�e par chaque produit (OC) apr�s couverture des charges variables (marge sur co�ts variables = chiffre d'affaires d� au produit � charges variables imputables au produit)

130. La m�thode du "Direct Costing" : principes d'allocation des charges D�termination du r�sultat global de l'entreprise en soustrayant le total des charges fixes de l'entreprise de la somme des marges sur co�ts variables r�alis�es sur l'ensemble des produits (OC)

131. La m�thode du "Direct Costing" : un exemple

132. "Direct Costing" et analyse de profitabilit� Selon la m�thode du "Direct Costing", un produit est profitable d�s qu'il couvre les co�ts variables qui lui sont imput�s ou allou�s Un exemple :

133. "Direct Costing" et analyse de profitabilit� Une analyse en co�t de revient complet conclurait que l'entreprise perd de l'argent sur le produit X, puisque son prix de vente de 2 000 est inf�rieur � son co�t de revient complet (2 200) D�cision d'abandon du produit

134. "Direct Costing" et analyse de profitabilit� L'abandon du produit entra�ne toutefois une diminution de la profitabilit� globale de l'entreprise, car : Chaque produit X et Y se voit attribuer une quote-part des frais fixes (700 * 2 = 1 400) Si l'entreprise ne produit plus que Y, Y supporte seul la totalit� des co�ts fixes et l'entreprise conna�t alors des pertes

135. "Direct Costing" et analyse de profitabilit�

136. "Direct Costing" et analyse de profitabilit� : une r�gle de d�cision Un prix de vente qui couvre la totalit� des charges variables engendr�es par la production et la distribution d'un produit (OC) est acceptable, car il permet d'absorber une partie des charges fixes A terme, il faut toutefois imp�rativement s'orienter vers des prix de vente qui maximisent la marge sur co�ts variables

137. "Direct Costing" et analyse de profitabilit� : une r�gle de d�cision Lorsque le nombre de produits (d'objets de co�ts) augmente et que, suite � la d�centralisation du pouvoir de gestion, le nombre de d�cideurs s'accro�t, le probl�me devient celui de s'assurer que la somme des marges sur co�ts variables qui r�sultent de d�cisions locales d�centralis�es bas�es sur des co�ts de revient direct, permet bien de couvrir l'ensemble des charges fixes g�n�r�es aux diff�rents niveaux de l'entreprise ENJEU ESSENTIEL du Contr�le de Gestion !!!

138. La m�thode du "Direct Costing" �volu� ou du "Co�t Direct" La m�thode du co�t direct (France) est une m�thode de calcul du co�t de revient interm�diaire entre le "Direct costing" et le calcul en co�t complet Synonyme (Belgique) : m�thode du co�t de revient semi-complet

139. La m�thode du co�t direct : principe de fonctionnement

140. La m�thode du co�t direct : principe de fonctionnement Dans cette m�thode, on tient compte � la fois des charges variables (directes et indirectes) et des charges fixes directes pour d�gager une marge sur co�t direct, les charges fixes indirectes �tant consid�r�es comme des charges communes non r�parties entre les produits et donc � couvrir par les marges sur co�ts sp�cifiques globales

141. La m�thode du co�t direct : principe de fonctionnement L'entreprise r�alise un profit si l'ensemble des marges sur co�ts directs totales g�n�r�es par les produits (OC) est sup�rieure � ses charges fixes indirectes : le prix est alors fix� de fa�on telle qu'il couvre l'ensemble des charges directes (fixes ou variables) induites par la r�alisation de l'objet de co�t et qu'il g�n�re une contribution significative � la couverture des frais fixes indirects ("les frais de fonctionnement", "les frais g�n�raux" souvent mentionn�s dans le langage courant)

142. La m�thode du co�t direct :un exemple

143. La m�thode du co�t direct :avantage et inconv�nient La m�thode du co�t direct permet donc d'int�grer clairement dans le raisonnement le montant des frais de structure directement induits par la r�alisation d'un produit : Dans de nombreux cas, elle permet donc d'�tre plus proche de la r�alit� �conomique des choses Mais il n'est pas toujours �vident de bien isoler les frais de structure induits exclusivement par la r�alisation d'un objet de co�t (exemple : investissement dans un laboratoire de R& D)

144. Chapitre 4 Les diff�rentes m�thodes de comptabilisation des co�ts : les approches bas�es sur la distinction ��co�t direct / co�t indirect��

145. La d�termination du co�t d'un objet de co�t D�terminer le co�t des objets de co�ts pr�sents dans l�entreprise, c�est essentiellement int�grer le co�t des diff�rentes ressources rares consomm�es directement et indirectement par la r�alisation de cet objet de co�t : Ressources rares directes : MO directe, mati�res premi�res, ressources techniques (�nergie, charge d'usage sp�cifique, ...) Ressources rares indirectes consomm�es par les activit�s/fonctions n�cessaires � la r�alisation de l'objet de co�t (service de gestion du personnel, service de facturation, service de comptabilit�, service d'entretien, ...) Or, ces ressources sont plac�es sous la tutelle de "centres de responsabilit�s", les seuls capables d'exercer une action sur la consommation de ces ressources.

146. La d�termination du co�t d'un objet de co�t Donc, avant de commencer � calculer des co�ts dans l'organisation, il faut la structurer En centres de responsabilit�s susceptibles d'exercer effectivement une action sur les ressources rares consomm�es et qui sont � l'origine des co�ts ... Et en centres ou entit�s comptables, au sein desquels le profil de consommation des ressources est homog�ne et au sein desquels il sera donc possible de r�colter techniquement les informations comptables n�cessaires au calcul des co�ts.

147. Structure de la s�ance L�approche par activit�s et processus La comptabilisation des co�ts en co�ts complets : Principe Allocation des charges indirectes Le calcul des co�ts d'achats, de production, de distribution et de revient

148. L'organisation, ensemble de fonctions et de processus Les objectifs assign�s � et par l'entreprise ne peuvent �tre atteints que si l'entreprise est convenablement organis�e pour les atteindre

149. L'organisation, ensemble de fonctions et de processus Historiquement, deux conceptions de l'entreprise se succ�dent: L'entreprise, ensemble de fonctions : 1900 � 1980 L'entreprise, ensemble d'activit�s et de processus : 1980 - Elles donnent naissance � des syst�mes de comptabilit� de gestion diff�rents : Des syst�mes bas�s sur l'enregistrement scrupuleux des co�ts li�s aux diff�rentes fonctions de l'entreprise (C-P-D) : co�t complet Des syst�mes bas�s sur l'enregistrement des co�ts engendr�s par les activit�s et les processus : "activity-based costing"

150. L'entreprise, ensemble de fonctions Chaque fonction regoupe un ensemble d'activit�s et de comp�tences semblables et l'entreprise est d�coup�e verticalement en diff�rentes fonctions. La coordination des fonctions s'op�re alors par le biais de la hi�rarchie (entreprise verticale vs. Entreprise horizontale) Gains d'efficacit� li�s � la sp�cialisation des fonctions et des facteurs de production MAIS faiblesse de la coordination interfonctionnelle

151. L�approche ABC et le mod�le de la ��Cha�ne de Valeur��

152. La gestion par les activit�s

153. L'entreprise, ensemble de processus et d'activit�s La n�cessit� de comprendre quand, o� et comment l'entreprise cr�e de la valeur a conduit a analyser son organisation sur base des activit�s qui s'y r�alisent quotidiennement (= carte des activit�s) Chaque activit� consomme directement un ensemble de ressources humaines, techniques, immat�rielles et financi�res et indirectement l'output d'autres activit�s Une activit� �l�mentaire ne consomme que des ressources rares = niveau d'analyse le plus fin de l'entreprise Un processus est un ensemble coh�rent d'activit�s interreli�es entre elles

154. Charge directe, charge indirecte et Activity-Based Costing

155. L�entreprise, ses activit�s, ses processus

156. L�approche ABC et le mod�le de la ��Cha�ne de Valeur��

157. Le concept d'activit� Une activit� = Une t�che ex�cut�e dans l'entreprise Exemple : r�ception des appels t�l�phoniques entrants Ensemble de t�ches reli�es effectu�es par une entit� de l'organisation Exemple : l'activit� "accueil" comprend la r�ception et la distribution du courrier dans l'entreprise, la r�ception des appels t�l�phoniques entrants, l'accueil des visiteurs au guichet

158. Le concept d'activit� L'accomplissement de l'activit� suppose la combinaison de "facteurs de production" (inputs = travail, mati�re, technologie, m�thodes et informations) qui conduit � l'obtention d'un r�sultat (output = produit ou service) destin� � un "client", interne ou externe � l'entreprise

159. Le concept d'activit� : une d�finition extensive L'activit� est : Un ensemble de t�ches �l�mentaires R�alis�es par un individu ou un groupe Faisant appel � un savoir-faire sp�cifique Homog�nes du point de vue de leurs comportements de co�ts ou de performances Permettant de fournir un output A un client interne ou externe A partir d'un panier d'inputs (travail, machines, informations, ...) (Lorino, 1991)

160. L'organisation vue comme un ensemble d'activit�s Elle se d�finit � partir de ce qui se fait r�ellement dans l'entreprise et non plus � partir d'un regroupement de comp�tences par fonctions sp�cifiques (le mod�le taylorien, a priori) La valeur d'une activit� se mesure par rapport � sa contribution � la satisfaction du client final externe, le seul qui valorise in fine la production de l'entreprise

161. L'organisation vue comme un ensemble d'activit�s G�rer la valeur pour le client se fait par le biais de la gestion des activit�s de l'entreprise du point de vue exclusif de leur valeur pour le client externe Dans une optique ABC, l�OC consomme des activit�s pour sa r�alisation et ces activit�s consomment � leur tour les ressources rares (<> m�thodes traditionnelles) L'entreprise est alors vue comme un ensemble coh�rent et homog�ne d'activit�s interreli�es et homog�nes entre elles, constitutives des processus de base de l'entreprise

162. Le concept de processus : d�finition et exemples Ensemble d'activit�s reli�es et interd�pendantes conduisant � l'obtention d'un output global pour lequel il existe un client interne ou externe pr�t � le valoriser Le processus de fabrication englobe l'ensemble des activit�s n�cessaires � la transformation des intrants (mati�res premi�res, �nergie, ...) en un produit ou un service selon des sp�cifications bien d�finies Il peut �tre compl�t� par un processus de logistique des intrants et de logistique des extrants pour former un processus global, souvent baptis� "Logistique", qui englobe les fonctions traditionnelles d'achats, de production et de ventes

163. Les caract�ristiques d'un processus Deux caract�ristiques essentielles du processus : Il est transversal � l'organisation fonctionnelle classique Il a toujours un ou plusieurs clients internes ou externes

164. Processus et performance globale de l'entreprise La vision fonctionnelle classique se caract�rise par une division tr�s nette entre chaque fonction de l'entreprise, sans int�grer leurs interactions L'optimum global de l'entreprise est atteint par la sommation des optima locaux g�n�r�s au sein de chaque fonction Cette vision pr�suppose qu�une d�cision prise au sein d'une fonction n'a pas d'incidence au sein d'une autre fonction

165. Processus et performance globale de l'entreprise C'est un cas �videmment tr�s rare et dans la plupart des entreprises, cette vision conduit � des effets pervers Exemple : que la fonction "achats" minimise ses co�ts d'achats ! Taux de rebuts importants Co�ts de stockage importants Mati�res premi�res obsol�tes Freins � l'innovation Assurance-qualit� non assur�e

166. Processus et performance globale de l'entreprise La vision par les processus �limine ces risques en visant � une performance globale centr�e sur la satisfaction du client Par exemple, une s�lection soigneuse d'un petit nombre de fournisseurs fid�les (situation financi�re saine, ISO pour r�duire le co�t du contr�le qualit�, partenariat LT, ...) augmente les co�ts du processus d'approvisionnement mais r�duit fortement les co�ts des processus de production, de contr�le-qualit�, de facturation (moins de factures impay�es pour mal-fa�on), de contentieux, ...

167. Un processus domin� parle client ... Chaque activit� d'un processus offre une prestation en tant que "fournisseur" � un "client" qui serait l'activit� suivante dans la cha�ne qui constitue le processus Deux types de clients : Externe : seule instance de valorisation des prestations de l'entreprise Interne : se focaliser sur les clients internes risque de faire perdre de vue le seul client qui compte vraiment, le client externe Mais n�cessit� de d�tecter les sources de non-valeurs Mais n�cessit� de valoriser le travail de chacun

168. ABM et d�termination des centres de responsabilit� Dans la plupart des organisations, les crit�res qui servent au d�coupage de l'organisation en centres de responsabilit� ob�issent le plus souvent � une logique fonctionnelle Mais celle-ci tient rarement compte de la logique de processus qui lie un ensemble d'activit�s qui y sont effectu�es : or, la logique d'activit�s et de processus est la seule capable de rendre compte de la mani�re dont, �conomiquement, les ressources sont effectivement consomm�es dans l'entreprise et de la mani�re dont la valeur y est cr��e

169. La d�termination des centres de responsabilit�

170. Une fois le d�coupage de l'organisation en entit�s comptables r�alis�, il faut ensuite leur attribuer le co�t des ressources qu'elles ont consomm�es pour effectuer leurs activit�s Consommation directe ? charge directe : pas de probl�mes Consommation indirecte ? charge indirecte : r�partition du co�t des ressources entre entit�s comptables par le biais de cl�s de r�partition, d'o� in�vitable distorsion de la r�alit� �conomique (� minimiser) La d�termination du co�t des centres de responsabilit�

171. Afin de r�aliser une allocation correcte du co�t des activit�s � l'origine des charges indirectes aux objets de co�t, il faut donc id�alement identifier les lois �conomiques qui r�gissent le comportement de co�t de ces objets de co�ts techniquement, il faut donc identifier une unit� de mesure de l'activit� � la base de la r�alisation de l'objet de co�t (une "Unit� d'oeuvre" U.O.) dont le profil d'�volution est fortement corr�l� avec le profil d'�volution du co�t total qu'elle est cens�e repr�senter : analyses de corr�lation, r�gression, ... La d�termination du co�t des centres de responsabilit�

172. ATTENTION : il ne s'agit pas ici de proc�der � une analyse de causalit� visant � identifier la variable explicative du comportement des co�ts de l'activit� U.O. n'est donc pas n�cessairement synonyme d'inducteur de co�t !!! La d�termination du co�t des centres de responsabilit�

173. Charges directes et indirectes En jeu : le crit�re de la "tra�abilit�", � savoir la possibilit� de rattacher les charges encourues dans l'organisation � un objet dont on veut mesurer le co�t

174. Les charges directes Une charge directe est une charge dont il est clairement observable qu'elle a �t� encourue pour un objet de co�t sp�cifique : elle peut lui �tre affect�e sans aucune ambigu�t�, sans trahir la r�alit� �conomique Cas de la voiture : co�t de l'acier utilis�, de la peinture, des H MO de l'ouvrier de finition, ... Cas de l'audit comptable : le co�t des heures de travail pass�es par l'auditeur chez le client pour auditer sa comptabilit� et ses stocks, le co�t de la documentation sp�cifique � l'activit� du client, ...

175. Les charges indirectes Une charge indirecte est une charge qui n'est pas associ�e sp�cifiquement et uniquement � un objet de co�t, car : Le lien de causalit� est flou, non permanent, ... Il n'est pas pratiquement envisageable de "tracer" l'objet de la charge (ex. R&D fondamentale, produits joints ? chimie) Il est trop co�teux de proc�der � une analyse de tra�abilit� (analyse co�t / b�n�fice et le jeu n'en vaut pas la chandelle)

176. Les charges indirectes Pour attribuer les charges indirectes aux co�ts des objets de co�ts (produits, projets, client, ...), il faudra utiliser un "artifice", une technique d'allocation des co�ts, pour r�partir les charges indirectes sans "trop" trahir la r�alit� �conomique Les charges indirectes seront imput�es aux produits en recourant � des Unit�s d'Oeuvre (U.O.)

177. Les charges indirectes : exemples Cas de la construction automobile : Le co�t salarial de l'ouvrier d'entretien est une charge indirecte si l'on fabrique plusieurs mod�les dans le m�me hall, mais une charge directe si l'on ne fabrique qu'un seul mod�le dans ce hall de production Idem pour l'�nergie : g�n�ral ? Compteurs distincts ou globaux ? Avec quelle pr�cision ? Cas de la soci�t� d'audit comptable Les frais de support administratif encourus au si�ge central ne peuvent pas �tre trac�s vers les clients

178. Les charges indirectes : remarques importantes Le caract�re direct ou indirect d'une charge comptable d�pend de l'objet de co�t consid�r� Energie totale = co�t direct de l'usine, mais co�t indirect par rapport au produit X La distinction direct / indirect r�sulte donc : De raisons technologiques ou organisationnelles De l'organisation de la saisie des donn�es Des proc�dures de collecte d'information D'analyses co�ts / b�n�fices (ex. Compteurs)

179. Le contexte d�utilisation de l�approche en co�ts complets M�thode caract�ristique d�une vision taylorienne de l�entreprise, domin�e Par la distinction entre charges directes et charges indirectes Par une vision fonctionnelle de l�entreprise, consacr�e par une organisation hi�rarchique forte et structur�e du contr�le et de la prise de d�cision dans l�entreprise Par la dominance du processus de Conception � Production � Distribution (C-P-D) par rapport aux autres processus fonctionnels de l�entreprise (GRH, Finance, Infrastructure, Administration, �)

180. Principe de d�termination du co�t d'un objet de co�ts

181. Charge directe, charge indirecte et consommation des ressources

182. Les charges directes et leur affectation Les charges directes sont affectables directement au co�t d�un seul produit ou d��une seule commande et sont donc affect�es sans r�partition pr�alable Deux cat�gories essentielles : les mati�res et fournitures qui entrent directement dans la fabrication d�un produit la main d�oeuvre directe englobant le co�t total du personnel affect� � un produit / une commande

183. Principe d'affectation des charges indirectes : approche en co�ts complets

184. Les charges indirectes et leur imputation Les charges indirectes concernent plusieurs des co�ts calcul�s Elles doivent �tre analys�es et r�parties avant leur imputation : D��abord par pr�-r�partition entre les co�ts d�achats, les co�ts de production et les co�ts de distribution, les charges non r�parties entre ces 3 fonctions constituant les charges g�n�rales

185. Les charges indirectes et leur imputation Ensuite, les totaux de charges indirectes de chaque fonction sont imput�s aux co�ts des produits/objets de co�ts proportionnellement � des coefficients d�imputation : par exemple, pour les charges d�approvisionnement, partage entre les diff�rents co�ts d�achats des mati�res en % des quantit�s achet�es ou des prix d�achats pour les charges de production, partage entre les diff�rents co�ts de production en % des charges directes, des salaires directs, des mati�res consomm�es ou des quantit�s de produits fabriqu�es

186. D�finition des centres d��analyse Le centre d�analyse est une division d�ordre comptable de l�entreprise, dans laquelle sont group�s, avant leur imputation aux diff�rents co�ts, les �l�ments de charges indirectes Le centre d�analyse correspond soit � une division fictive de l��entreprise (= souvent une fonction, comme le financement, l��administration, la GRH, ...), soit � une division r�elle (centre de travail) On distingue : Les centres de structure et les centres op�rationnels ? taux de frais ou unit� d'oeuvre Les centres auxiliaires et les centres principaux : vision de l'organisation comptable

187. Les centres op�rationnels Ce sont les centres d��analyse dont l��activit� peut �tre mesur�e par une unit� physique (= une UNITE d��OEUVRE = UO) l��heure machine, l��heure de MO directe, le nombre d��unit�s de produits fabriqu�es Cette unit� doit caract�riser l��activit� du centre (corr�lation forte entre le total des charges indirectes et le nombre d��UO) et doit permettre une imputation r�elle des charges du centre aux co�ts des produits

188. Les centres de structure Ce sont les centres d��analyse pour lesquels il n��est PAS POSSIBLE de mesurer une activit� par une unit� physique simple et unique (ex : administration g�n�rale, financement, ...) On calcule alors un TAUX DE FRAIS en fonction d��une base (ASSIETTE) exprim�e en francs : Taux de Frais = Co�t du centre d�analyse / Assiette de r�partition en francs Ce taux sert � imputer "� la marge" les charges indirectes collect�es dans ce centre

189. Centre de structure <> Centre op�rationnel Le taux de frais fournit en fait le co�t du centre de structure pour un franc d��assiette Les centres de structure regroupent des charges qui varient peu en fonction d��une structure d�termin�e, alors que les centres op�rationnels regroupent des charges dont le montant est partiellement li� au volume des op�rations r�alis�es

190. Les centres auxiliaires : les fonctions "staff" Gestion du personnel : administrative, sociale, formation ... Gestion des b�timents : administration immobili�re, fonctionnement (�lectricit�, nettoyage, r�paration, ...), s�curit� Gestion du mat�riel : idem Gestion des prestations connexes : la production de services internes � l��entreprise (reproduction des documents, informatique, ...)

191. Les centres principaux : les fonctions principales C-P-D Principale classification ; leur destination imputation aux co�ts d��achats (gestion des approvisionnements) imputation aux co�ts de production (les diff�rents ateliers ou centres de production, les activit�s de R&D sp�cifiques) imputation aux co�ts de revient (distribution, administration g�n�rale, gestion financi�re, autres frais)

192. R�partition primaire et secondaire La r�partition primaire est l��attribution des charges indirectes aux centres d��activit�s principaux et auxiliaires La r�partition secondaire est la r�partition des prestations des centres auxiliaires entre les centres principaux In fine, la r�partition secondaire d�bouche sur le calcul des valeurs des U.O. et des taux de frais

193. Les prestations entre centres auxiliaires Il est naturel que les centres auxiliaires prestent une partie de leurs activit�s au profit d��autres centres auxiliaires, d��o� un d�licat probl�me de transferts de prestations Cas simple : les prestations s��effectuent en cascade (ex : Personnel > Immobilier), d��o� une simple translation des co�ts, au prorata de l��activit� prest�e Cas complexe (mais normal) : les prestations entre centres auxiliaires sont crois�es syst�me de 2 �quations � 2 inconnues si 2 centres syst�me de 3 �quations � 3 inconnues si 3 centres

194. Le choix des Unit�s d��Oeuvre (U.O.) Il est fondamental pour aider aux d�cisions de gestion R�gle de choix : le montant des charges est �troitement li� au nombre de ces unit�s Crit�res de choix : repr�sentation graphique et apparition d��une fonction lin�aire (autre si transformation possible) analyse statistique de corr�lation (avec ses pi�ges)

195. Les types d�achats Les marchandises sont des biens achet�s pour �tre revendus sans transformation > entreprise commerciale Les mati�res et fournitures sont des biens consomm�s pour obtenir un produit destin� � la vente apr�s transformation > entreprise industrielle les mati�res premi�res sont incorpor�es dans le produit (ex : fer, coke dans l��acier) > charges directes les mati�res consommables ne sont pas directement incorpor�es dans le produit fini (charbon servant de combustible au four, p. ex.) > charges indirectes

196. Composantes du co�t d��achat Pour les marchandises et les mati�res achet�es, ils couvrent l��ensemble des charges engag�es jusqu��� leur entr�e en stock dans l��E. 1 Le prix d��achat , hors taxes r�cup�rables (TVA), net de tout rabais, ristournes, etc ...mais avant escompte �ventuel (fonction financi�re) 2 Les frais accessoires : Frais accessoires d��achat : pay�s � des tiers, ils englobent les frais de transport, courtages, commissions, ... Frais accessoires d��approvisionnement : regroup�s dans un centre ��Gestion des approvisionnements��, ils sont li�s � la mise en stock effective des achats (r�ception, manutention, contr�le qualit�, suivi administratif, ...)

197. Traitement des centres d��activit� li�s aux achats Les centres principaux d'achats (= centres d'approvisionnement) re�oivent normalement des prestations des centres auxiliaires (personnel, immobilier pour l��essentiel), d��o� importance de la r�partition secondaire Les co�ts des centres d��approvisionnements sont ensuite imput�s aux co�ts d��achats des produits en fonction d��U.O. (tels que les volumes de mati�res achet�es) ou de taux de frais (ex : temps de manutention)

198. Tenue des comptes de stocks Dans la plupart des entreprises, les achats, les productions interm�diaires et les produits finis font l��objet d��op�rations de stockage destin�es � r�guler les flux (approvisionnements, production, livraison) Aux stocks physiques sont associ�s des stocks comptables : ils font l��objet d��un ��inventaire permanent�� comptable, par type de stocks ils sont r�concili�s avec les stocks physiques sur base d��audits (> diff�rences d��inventaire = �carts � comptabiliser en tant que co�t positif ou n�gatif) ils font l��objet d��un suivi administratif en quantit� (bon de r�ception, bon de sortie, fiche de stock) et en valeur

199. Evaluation de la valeur des entr�es En d�but de p�riode, le stock initial tel que mentionn� (apr�s audit) dans la C.G. se trouve ��r�fl�chi�� au d�bit du compte de stock (entr�e) Au fur et � mesure des achats et donc des entr�es en stock, le compte correspondant des stocks est d�bit� (��augment頻) des co�ts d��achats des mati�res reprises dans ce stock Quant aux produits fabriqu�s par l��E, ils sont comptabilis�s au d�bit de ces comptes de stocks � la valeur de leur co�t de production interm�diaire (jusqu��� leur entr�e en stock)

200. Evaluation de la valeur des sorties S��ils sont clairement individuellement identifiables, les produits qui sortent du stock sont �valu�s au co�t pour lequel ils y sont entr�s (pas de cr�ation de valeur en stock !). Mais le cas est rare. Si les produits sont fongibles, plusieurs m�thodes : le Co�t Moyen Pond�r� = CMP = (Valeurs globales des entr�es et du stock initial) / Quantit�s totales (entr�es + stock initial) lissage en cas de volatilit� des prix des march�s de MP, attendre la fin de la p�riode pour calculer le CMP

201. Evaluation de la valeur des sorties M�thode de l���puisement des stocks : FIFO : First In, First Out les co�ts suivent avec retard l���volution des prix LIFO : Last In, First Out les co�ts suivent de tr�s pr�s les prix actuels, d��o� distorsion de l��image fid�le si les produits restent longtemps en stock M�thode des co�ts th�oriques : NIFO La valeur de remplacement peut aussi fausser l��image fid�le

202. Cat�gories de co�ts de production Le co�t de production est un co�t obtenu apr�s des op�rations de transformation d�un produit ou d�ex�cution d�un service Co�ts par stades de production : produits semi-finis, produits interm�diaires �? co�ts de production des produits semi-finis, des produits interm�diaires, � Co�ts par types de production : Co�t de production par produit : co�t global pour l�ensemble du volume produit ou, plus souvent, co�t unitaire Co�t de production par commande Le pi�ge : partir du seul co�t de production pour d�terminer un prix de vente final, sur base d�une marge !

203. Composantes du co�t de production Principe : un co�t de production est d�termin� par regroupement des charges directes et indirectes n�cessit�s par la fabrication elle-m�me et les stades ant�rieurs � cette fabrication Les charges directes de production : Le co�t des mati�res consomm�es : Les mati�res premi�res et les mati�res consommables sont �valu�es par l�une des m�thodes d��valuation des sorties de stocks sur base du co�t d�achat Les produits interm�diaires �ventuels sont �valu�s suivant les m�mes principes, mais sur la base des co�ts de production desdits produits (si des stockages interm�diaires existent)

204. Les composantes du co�t de production (II) Le co�t de la main d��uvre directe : La main d��uvre directe doit �tre affect�e au co�t d�un produit ou d�une commande lorsque le travail correspondant concerne directement ce produit ou cette commande (importance des ��bons de travail�� ou d�un suivi administratif des t�ches) Le co�t de la main d��uvre directe comprend : Les salaires bruts, y compris les primes diverses �ventuelles Les charges sociales obligatoires et facultatives support�es par l�entreprise en plus des salaires

205. Les composantes du co�t de production (III) Les charges indirectes de production : Logiquement, les charges indirectes des centres de production sont r�parties entre les co�ts de production des produits ou des commandes proportionnellement aux unit�s d��uvre qui leur sont fournies par ces centres Traditionnellement, on con�oit ces centres de production de mani�re relativement large du point de vue des fonctions assur�es et des centres de travail correspondants : ils englobent La pr�paration du travail La fabrication des biens ou l�ex�cution des services proprement dite Le contr�le et les essais ex post Certaines entreprises y incluent aussi les co�ts de stockage des produits interm�diaires, MAIS le stockage des produits finis en est exclu (il appartient � la fonction ��distribution��)

206. Les composantes du co�t de production (IV) Les centres principaux de production re�oivent des prestations des centres auxiliaires (personnel, b�timents, �), qui apportent ainsi ��de la valeur�� au processus de production (et donc � des co�ts) Par contre, les centres ��Administration g�n�rale�� ou ��Finance�� sont consid�r�s comme des centres ��Hors production��, car leur activit� touche l�ensemble de l�entreprise et non certaines de ses composantes clairement identifiables D�s lors, leur co�t est imput� directement aux co�ts de revient, et non pas aux co�ts de production Les co�ts de production n�int�grent donc pas de charges financi�res ou de ��frais g�n�raux��

207. Les co�ts hors production Les co�ts hors production sont des co�ts qui ne peuvent �tre imput�s qu�aux co�ts de revient des produits vendus Quatre grandes cat�gories : Les co�ts de distribution Les co�ts d�administration g�n�rale Les co�ts de la gestion financi�re Les autres frais globaux � imputer G�n�ralement imput�s uniquement au niveau des co�ts de revient en retenant pour assiette de frais le co�t de production des produits vendus (alternative : le co�t de production des produits fabriqu�s)

208. Les co�ts de distribution Les biens �tant produits pour �tre vendus, leur mise sur le march� entra�ne des charges entre la fin de la production et l�arriv�e du produit chez le client : l�ensemble de ces charges constitue le co�t de distribution De nos jours, ce co�t de distribution voit son importance relative augmenter en raison : De l�importance croissante de la fonction ��distribution�� De la r�duction progressive des co�ts de production au fur et � mesure des gains de productivit�

209. Les composantes du co�t de distribution Les charges directes Emballages perdus utilis�s lors de la vente Transport et manutention des produits Publicit� et promotion sp�cifiques au produit (en ce compris les frais de personnel directs induits par ces activit�s) Les charges indirectes Regroup�es au sein des centres de distribution Souvent plus importantes que les charges directes Souvent r�parties pour permettre une bonne couverture des fonctions li�es � la distribution : pr�paration des ventes, ex�cution des ventes, stockage et livraison, service apr�s-vente En l�absence fr�quente d�unit�s d��uvre, leur imputation se fait g�n�ralement en retenant pour assiette de frais le co�t de production des produits vendus

210. Les charges d�administration g�n�rale Ce sont des charges COMMUNES � l�ensemble de l�entit� �conomique qu�est l�entreprise ; elles couvrent les co�ts : De la direction g�n�rale et des services centraux De la pr�vision, de la planification, du contr�le de gestion, � De la comptabilit� g�n�rale et analytique Des communications g�n�rales (courrier, t�l�phone, fax, �) Des services g�n�raux d�informatique �

211. Les charges de gestion financi�re Ce sont des charges li�es � : La recherche de capitaux propres ou emprunt�s Leur gestion (en ce compris la gestion de tr�sorerie) Elles englobent � la fois des charges de personnel, de fonctionnement et, surtout, des charges financi�res au sens strict Veiller � ne pas int�grer de charges exceptionnelles, anormales, � non li�es � une exploitation normale des activit�s de production traditionnelles Probl�me des plus- et moins-values boursi�res

212. Le co�t de revient Le co�t de revient des produits ou des services offerts repr�sente TOUT CE QU�ILS ONT CO�TE AU COURS DU CYCLE D�EXPLOITATION lorsqu�ils ont atteint le stade final du cycle CPD Pour une entreprise commerciale, Co�t de revient = co�t d�achat des produits vendus + co�t hors production Pour une entreprise industrielle, Co�t de revient = co�t de production des produits vendus + co�ts hors production N�cessit� d�une �valuation des sorties de stocks !

213. L�approche en co�ts complets et ses principes : synth�se La r�alisation des OC consomme des ressources et g�n�re de ce fait des co�ts Ces ressources sont consomm�es par les multiples centres de responsabilit� pr�sents dans l�entreprise Ces centres engendrent donc les charges : Directes Indirectes Qui rentrent dans la constitution du co�t complet d�un OC !

214. Chapitre 5 De la comptabilit� de gestion � la gestion strat�gique des co�ts

215. L�approche en Target Costing Cl� de la r�ussite des entreprises japonaises au d�but des ann�es �70 Logique invers�e : Combien le client est-il pr�t � payer pour un produit / service semblable au n�tre ? Quelle marge voulons-nous d�gager ? D�s lors, quel niveau de co�t ne pas d�passer ? Et comment nous organiser pour ne pas d�passer ce niveau Total Quality Management Reengineering des activit�s Sous-traitance et Keiretsu

216. L�approche en ��co�t client��

217. Le pilotage de l�entreprise gr�ce � la ��Balanced ScoreCard�� (BSC)

218. M�canismes de la BSC

219. Principes de la BSC