EXPERIENCE DE LA SOYAPRO MBONGWANA DANS L’AUTONOMISATION DE SA STRUCTURE

1. EXPERIENCE DE LA SOYAPRO MBONGWANA DANS L’AUTONOMISATION DE SA STRUCTURE Par Bruno KALONDJI KANIKA Coordonnateur

2. Brève présentation de la SM La SOYAPRO MBONGWANA est la branche sociale de l’Association pour la Promotion Agro alimentaire et Sociale,SOYAPRO asbl en sigle. Date de création : 8 février 1988

3. Brève présentation de la SM • Mission : • Œuvrer à favoriser et à créer les conditions qui permettent aux faibles économiquement d’améliorer leurs conditions de vie • Vision : • Une société congolaise plus fraternelle, intègre et solidaire dans laquelle le bien-être de tous est assuré de manière équitable et où la population se prend en charge

4. Brève présentation de la SM • Public partenaire : • Familles vulnérables (présence d’au moins une personne mal nourrie) • Petits producteurs (aviculteurs, champignonnistes, maraîchers, pêcheurs, porciculteurs) • Aire d’action : • Kinshasa : Parties Est et Sud • Bas - Congo : Territoire de Kasangulu

5. Stratégies mises en oeuvre • Amélioration de la production • Aménagement des ouvrages hydroagricoles; • Vulgarisation des ombrières; • Réfection des loges; • Méthode la planification de la production; • Formation et suivi techniques; • Organisation des campagnes de désinfection des fermes porcines; • Organisation collective de l’approvisionnement en intrants

6. Stratégies mises en oeuvre • Appui à la commercialisation des produits • Etudes sur la rentabilité des cultures; • Création des marchés favorables; • Mise en relation des producteurs avec des acteurs pertinents; • Accompagnement de la gestion des unités de production; • Accompagnement de la gestion des marchés

7. Stratégies mises en œuvre • Renforcement des organisations de base • Regroupement des producteurs; • Reconnaissance officielle des O.B; • Formations (Gestion des associations, GCP, GAR, Plaidoyer social…); • Accompagnement organisationnel; • Prise en compte des valeurs genre; • Mise en place du système PSE; • Sensibilisation sur la bonne alimentation et le VIH SIDA; • Accompagnement de la gestion des activités communautaires; • Approche des multiplicateurs des actions

8. Stratégies mises en oeuvre • Amélioration de la sécurité foncière des producteurs • Formation sur la loi foncière; • Accompagnement des démarches foncières; • Vulgarisation du contrat de bail agricole; • Lobbying au sein du Conseil Municipal de Concertation

9. Stratégies mises en oeuvre • Accès des producteurs aux micro – financements adaptés • Sensibilisation à l’épargne; • Formation sur l’instruction 002; • Renforcement des capacités d’action de la COOPECMAKIN

10. Stratégies mises en œuvre • Développement économique local • Conclusion des partenariats stratégiques; • Synergie d’actions; • Création du CASMA; • Coordination du RAUKIN

11. Impact de l’action Mbongwana • Classe 1 : Pauvreté extrême • Classe 2 : Pauvreté aigue • Classe 3 : Pauvreté moins prononcée • Classe 4 : N’est plus considéré comme pauvre • Classe 5 : Considéré plutôt comme riche

12. Questions d’autonomie vécues ou qui se posent au sein de la structure • Par rapport à l’autonomie de pensée • Embarquement dans l’approche – programme mise en place par la DGCD en 1998; • La SM se retrouve out du programme 2008-2010 de Trias RDC après avoir activement participé à son élaboration.

13. Questions d’autonomie vécues ou qui se posent au sein de la structure • Par rapport à l’autonomie financière • Fin du partenariat Trias – Soyapro en décembre 2008. La SM ne va-t-elle pas s’écrouler? • Activités exécutées au ralenti suite au transfert tardif des fonds; • Besoins identifiés et formulés en projets non appuyés à cause de la modicité des fonds reçus; • Proposition d’augmentation des salaires refusée par le partenaire malgré le volume du travail abattu; • Equipe exécutive muée en maraîchers en 1993-94 suite au pillage du siège de l’unique partenaire

14. Questions d’autonomie vécues ou qui se posent au sein de la structure • Par rapport à l’autonomie face au leader fondateur • Introduction des méthodes participatives en 1989-90 mal accueillie et le staff dirigeant a frôlé la démission • Par rapport à l’autonomie d’action • SM retenue comme ALE par les FSRDC mais les projets portent sur les infrastructures communautaires

15. Stratégies mises en œuvre pour y faire face • Autonomie de pensée • Participation active dans toutes les phases du cycle de projet (programmation, identification, formulation…); • Elaboration du plan stratégique 2008-2012 par l’équipe exécutive de la SM; • Publication du bulletin trimestriel « Impact Mbongwana »; • Indépendance vis-à-vis des confessions religieuses et des blocs

16. Stratégies mises en œuvre pour y faire face • Autonomie financière • Conclusion de nouveaux partenariats (PAIDECO, FSRDC); • Création et gestion des unités de production (petites entreprises : FCK); • Offre des services rémunérés (organisation des séminaires de formation, des campagnes de désinfection des fermes porcines…)

17. Stratégies mises en œuvre pour y faire face • Autonomie face au leader fondateur • Renforcement des capacités des membres de l’équipe exécutive (efficacité accrue→ leader face à l’évidence); • Renforcement des liens entre organes exécutifs de l’Association (CA et Directions) à travers l’organisation des récollections avec partages spirituels.

18. Stratégies mises en œuvre pour y faire face • Autonomie d’action • Spécialisation : la SM est reconnue comme acteur prépondérant dans le maraîchage à Kinshasa; • Bonne connaissance du milieu : elle vous attire d’autres partenaires et certains acteurs de développement peuvent payer vos services ; • La pratique des méthodes participatives renforce les partenaires à la base (organisations de base) qui parviennent à faire le choix entre les différents appuis proposés.

19. Facteurs de succès • En rapport avec l’autonomie de pensée • Fidélité à la mission et à la vision : • organisation régulière des recollections (valeurs); • Révisitation de la mission et de la vision lors de la planification stratégique • Bon choix des dirigeants. • En rapport avec l’autonomie financière • Gestion orthodoxe; • Visibilité des actions menées; • Disposer d’une ou plusieurs unités de production rentables

20. Facteurs de succès • En rapport avec l’autonomie face au leader fondateur • Renforcement des capacités des membres de l’équipe exécutive ; • Délégation du pouvoir suscitée par la confiance que l’initiatrice a envers les directeurs à cause de leur témoignage de vie. • En rapport avec l’autonomie d’action • Synergie d’action : TUKUZA et SM >< FAO HUP; • Renforcement des capacités des organisations à la base : elles parviennent à discerner les bons et les mauvais partenaires ; • Spécialisation : la maîtrise du domaine d’intervention attire des partenaires vers vous.

21. Principaux freins • Absence de l’Etat : les services étatiques démissionnaires et l’inexistence de l’appui financier de l’Etat inhibent la pérennité des actions ; • Absence de synergie d’actions entre ONG ; • Inexistence de politique de recherche de financement ; • Pas de culture d’appui aux ONG locales de la part des riches autochtones ; • Clientélisme de la part des fondateurs : la référence au seul initiateur de l’ONG étouffent les capacités.

22. Conclusions • La spécialisation issue d’une bonne maîtrise du domaine d’intervention et accompagnée des actions de visibilité permet d’acquérir de la notoriété laquelle attire des partenaires ; • Disposer des unités de production rentables dotées d’une structure de gestion autonome dont le bénéfice est versé à l’OSC pour des actions de développement ; • Travailler en réseau (synergie d’actions) ; • Exercer le lobbying pour que l’Etat appuie les actions menées par les OSC là où ses services sont absents ou démissionnaires.