1 / 42

HR ŽIVĚ: Jak měřit úspěch Od obchodnej stratégie k riadeniu výkonu jednotlivca

HR ŽIVĚ: Jak měřit úspěch Od obchodnej stratégie k riadeniu výkonu jednotlivca. Vízie Úlohy Ciele Stratégie Postupy Akčné plány. STRATEGICKÁ PYRAMÍDA. MODEL SLUŽIEB. ČO MAJÚ SPOLOČNÉ?. AK BY STE SI MUSELI VYBRAŤ?. Jasná vízia, poslanie a kvalitne rozpracovaná stratégia.

aron
Télécharger la présentation

HR ŽIVĚ: Jak měřit úspěch Od obchodnej stratégie k riadeniu výkonu jednotlivca

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript

  1. HR ŽIVĚ: Jak měřit úspěch Od obchodnej stratégie k riadeniu výkonu jednotlivca

  2. Vízie Úlohy Ciele Stratégie Postupy Akčné plány STRATEGICKÁ PYRAMÍDA

  3. MODEL SLUŽIEB

  4. ČO MAJÚ SPOLOČNÉ?

  5. AK BY STE SI MUSELI VYBRAŤ? Jasná vízia, poslanie a kvalitne rozpracovaná stratégia Dobre nastavené procesy a výkonní ľudia

  6. POTREBUJEME VÍZIU? • Vízie sú pre image • Vízie sú pre top management • Máme super víziu, ale odtrhnutú od ľudí • Nenachádzame odpoveď na logistiku procesu: „vdýchnutie života vízii“

  7. VÍZIA?

  8. VÍZIA "McDonald's vision is to be the world's best quick service restaurant experience. Being the best means providing outstanding quality, service, cleanliness, and value, so that we make every customer in every restaurant smile."

  9. VÍZIA?

  10. VÍZIA "People love our clothes and trust our company. We will market the most appealing and widely worn casual clothing in the world."

  11. VÍZIA?

  12. VÍZIA " We improve the quality of people's lives through the timely introduction of meaningful technological innovations."

  13. VÍZIA „Our mission is to inform, inspire and empower people to be their best — personally and professionally“

  14. TRI KĽÚČOVÉ ROVINY KOMPETENCIÍ V MODELI GARUDA Riadiaca kompetencia ”HLAVA” Sociálna kompetencia “SRDCE” Výkonová kompetencia “NOHY”

  15. AKCENT

  16. FAST FOOD Držme sa už zavedených pravidiel a postupov Pozitívna komunikácia a vzťahy Presný a spoľahlivý výkon

  17. INOVAČNÉ HIGH-TECH CENTRUM Otvorme sa každej novej myšlienke a príležitosti Pracujme optimálne v tímoch Buďme pro-aktívni v riešení úloh

  18. JEDEN MODEL, SÚBOR NÁSTROJOV

  19. STRATEGICKÝ NÁSTROJ Vnímanie zákazníkov Kultúra vízia Kultúra meranie Želané tímové kompetencie Meranie osobných predpokladov Tímové profily Želané osobné kompetencie Tímový rozvoj Meranie úspešnosti (360o / zrkadlá) Individuálny rozvoj

  20. ZROZUMITEĽNÝ MODEL EMPIRICKÉ VÝCHODISKÁ OTVORENOSŤ UŽÍVATEĽOM SPOLOČNÝ JAZYK OTVORENOSŤ VOČI INÝM NÁSTROJOM LOKÁLNE A MEDZINÁRODNÉ DÁTA BENEFITY

  21. OD FIREMNEJ KULTÚRY K ROZVOJU JEDNOTLIVCOV A TÍMOV

  22. RIADIACA KULTÚRA Riadenie CIELE, VÍZIE Plnenie úloh je určené cieľmi, víziami a celkovým zmyslom činnosti Riešenie problémov TRADIČNÉ POSTUPY Úlohy sa plnia tradičnými metódami a postupmi, nové nápady sa nepresadia NOVÉ POSTUPY, OTVORENOSŤ NÁVRHOM Nové nápady a metódy sú vítané a realizujú sa PRAVIDLÁ, PLNENIE ÚLOH Plnenie úloh je spojené predovšetkým so zavedenými pravidlami a systémami

  23. Riadenie CIELE, VÍZIE Plnenie úloh je určené cieľmi, víziami a celkovým zmyslom činnosti Riešenie problémov TRADIČNÉ POSTUPY Úlohy sa plnia tradičnými metódami a postupmi, nové nápady sa nepresadia NOVÉ POSTUPY, OTVORENOSŤ NÁVRHOM Nové nápady a metódy sú vítané a realizujú sa PRAVIDLÁ, PLNENIE ÚLOH Plnenie úloh je spojené predovšetkým so zavedenými pravidlami a systémami

  24. SOCIÁLNA KULTÚRA Zapojenie TÍMOVÁ PRÁCA Vládne tímový duch, otvorenosť a súdržnosť, kooperácia funguje Komunikácia NEPRENÁŠANIE INFORMÁCIÍ Je ťažké získať informácie, komunikácia je nedostatočná ZDIEĽANIE INFORMÁCIÍ Každý má dostatok informácií bez ohľadu na svoju pozíciu vo firme, vysvetľujú sa rozhodnutia, poskytuje sa spätná väzba MÁLO SA SPOLUPRACUJE, IZOLÁCIA Ľudia sa izolujú, kooperácia je slabá (medzi ľudmi i organizačnými útvarmi)

  25. Zapojenie TÍMOVÁ PRÁCA Vládne tímový duch, otvorenosť a súdržnosť, kooperácia funguje Komunikácia NEPRENÁŠANIE INFORMÁCIÍ Je ťažké získať informácie, komunikácia je nedostatočná ZDIEĽANIE INFORMÁCIÍ Každý má dostatok informácií bez ohľadu na svoju pozíciu vo firme, vysvetľujú sa rozhodnutia, poskytuje sa spätná väzba MÁLO SA SPOLUPRACUJE, IZOLÁCIA Ľudia sa izolujú, kooperácia je slabá (medzi ľudmi i oranizačnými útvarmi)

  26. VÝKONOVÁ KULTÚRA Výkon AKTIVITA, VLASTNÁ INICIATÍVA, TLAK NA VÝKON Zamestnanci sú aktívni a pracujú samostatne, s vysokým úsilím Rozhodovanie CENTRALIZÁCIA Rozhoduje sa centrálne a o rozhodnutiach nemožno diskutovať: úlohy sú vymedzené príkazmi DELEGOVANIE ZODPOVEDNOSTI Každý má možnosť sa podieľať na rozhodovaní, každý preberá zodpovednosť za svoje rozhodnutia NESAMOSTATNOSŤ, IBA PLNENIE PRÍKAZOV Zamestnanci sú pasívni, nepreberajú samostatne iniciatívu, iba plnia príkazy a inštrukcie

  27. Výkon AKTIVITA, VLASTNÁ INICIATÍVA, TLAK NA VÝKON Zamestnanci sú aktívny a pracujú samostatne, s vysokým úsilím Rozhodovanie CENTRALIZÁCIA Rozhoduje sa centrálne a o rozhodnutiach nemožno diskutovať: úlohy sú vymedzené príkazmi DELEGOVANIE ZODPOVEDNOSTI Každý má možnosť sa podieľať na rozhodovaní, každý preberá zodpovednosť za svoje rozhodnutia NESAMOSTATNOSŤ, IBA PLNENIE PRÍKAZOV Zamestnanci sú pasívni, nepreberajú samostatne iniciatívu, iba plnia príkazy a inštrukcie

  28. Osobný manažérsky potenciál

  29. Želaný profil

  30. Skutočný profil vs. želaný profil

  31. Fokus manažéra

  32. ČO HOVORIA DÁTA?

  33. Firemná kultúra - spoločnosti ČR/SR

  34. Firemná kultúra - spoločnosti ČR/SR

  35. Firemná kultúra - spoločnosti ČR/SR

  36. Manažérsky potenciál - SR/ČR

  37. SI EFI PD SR PKV IN ZAS FAM spoločne zdieľané hodnoty pocit platných zásad v správaní - istota a bezpečie informovanosť o smerovaní ochota podávať výkon v záujme firmy IDENTIFIKAČNÝ PROCES seberealizácia v zamestnaní pozitívne odlíšenie firmy od iných príjemný pocit z príslušnosti k tejto kategórii vnímanie firmy ako významnej kategórie pre identifikáciu

  38. IDENTIFIKAČNÍ PROCES IDENTIFIKAČNÝ PROCES IN PKV SR ZAS EFI SI FAM PD spoločne zdielané hodnoty pocit platných zásad v správaní - istota a bezpečie informovanosť o smerovaní ochota podávať výkon v zájme firmy IDENTIFIKAČNÝ PROCES seberealizácia v zamestnaní pozitívne odlíšenie firmy od iných príjemný pocit z príslušnosti k tejto kategórii vnímanie firmy ako významnej kategórie pre identifikáciu

  39. Identifikačný profil – spoločnosti ČR/SR

  40. možnosť uplatnenia mojich schopností prestíž a povesť mojeho zamestnávateľa možnosť uplatniť vlastné nápady, príjsť s vlastnou iniciatívou všeobecný prínos našej firmy viditeľný prínos mojej práce vysokí identifikátori nízki identifikátori výška finančného ohodnotenia možnosti kariérového postupu pracovné prostredie umiestnenie miesta pre prácu (lokalita, vzdialenosť) príležitosť k vzdelávaniu pracovná doba odborná úroveň mojich nadriadených Vysokí a nízki identifikátori Dôležité motivačné faktory

More Related