Wykład 7 . Rozwój Biznesu/TI (Technologie Informatyczne) Strategie i Rozwiązania

1. Wykład7. Rozwój Biznesu/TI (Technologie Informatyczne) Strategie i Rozwiązania Informatyczne systemy zarządzania Wykładowca: Prof. Anatoly Sachenko

2. Plan wykładu • Dział I. Planowanie fundamentów • Dział II. Wykonanie zadań • Dział III. Rozwijanie systemów biznesowych • Dział IV. Wykonywanie systemów biznesowych

3. Dział I. Planowanie fundamentów • Planowanie organizacyjne • Scenariusz podejścia • Planowanie dla wyczynowych korzyści • Model biznesowy • Planowanie e - biznesowe • Identyfikowanie strategii e - biznesu • Stosowanie planowanie e - biznesowego

4. Planowanie organizacyjne • Proces planowania zawiera (następny slajd) • Budowanie zespołu, modelowanie i zgoda • Ocenianie organizacyjnych osiągnięć które zostały nabyte • Analizowanie biznesu, ekonomii, polityki, ispołecznego środowiska • Przewidywanie i ewaluacja skutków przyszłego rozwoju • Budowanie podzielonej wizji i decydowanie o celach • Decydowanie jak działać żeby osiągnąć rezultaty

5. Struktura procesu planowania

6. Planowanie organizacyjne – Definicje • Plan –formalne artykuły działania, które są odczuwalnie potrzebne w osiąganiu upragnionych rezultatów. Plany prowadzą do działań, działania wytwarzają rezultaty, a część planowania jest pobierana z rezultatów • Wykonanie – proces planowania jest następstwem wykonania, które jest monitorowane przez miary kontroli dla planowania • Strategiczne planowanie– transakcje z rozwijaną misją organizacji, cele, strategie i polityki

7. Planowanie organizacyjne – Definicje(c.d.) • Wyobrażenie strategiczne – sesje planowane zespołowo często zawierają odpowiedzi strategiczne pytań • Planowanie taktyczne – angaż właściwości celu i rozwój procedur, zasad, planów i budżetu • Planowanie operacyjne – jest to planowanie zbiorowe na podstawie krótkiego okresu aby wprowadzać i kontrolować operacje dzień po dniu

8. Scenariuszowe podejście do planowania • Scenariuszowe podejście do planowania zyskanego w planowaniu jak: • mniej formalności, ale bardziej realistyczne metody strategicznego planowania dla użytku przez specjalności biznesowe (następny slajd) • W scenariuszowym podejściu zespoły menadżerów i innych planowanych imiesłowów w symulacji ćwiczeń, gdzie mogą bezpiecznie: • Tworzyć • Eksperymentować • Oceniać różnorodność scenariuszy z jakich mogą być zadowoleni w realnym świecie • Alternatywne scenariusze są tworzone przez zespoły albo przez symulacyjne oprogramowanie biznesowe oparte na.. • Rozmaitość rozwojów, trendów oraz czynników środowiskowych

9. Planowanie przewagi konkurencyjnej • Strategiczne planowanie e - biznesu angażuje potencjalne korzyści i obawy o dobro firmy • Kiedy są wykorzystywane e - biznesowe strategie i technologie dla konkurencyjnych korzyści • Modele mogą być użyte do tworzenia pomysłów dla strategicznego wykorzystania IT (następny slajd): • Konkurencyjne siły modelu – konkurenci, klienci, dostawcy, nowi członkowie i substytuty • Konkurencyjne strategie modelu – koszt, przywództwo, różnicowanie, wzrost, innowacje i przymierza • Wartości łańcuchowe modelu–dodać wartość do produktu albo serwisu – wspierać najważniejsze procesy biznesowe • Strategiczna macierz możliwości – ocena strategicznego potencjału proponowanych możliwości e-biznesu • Jako miernik ich ryzyka/spłaty

10. Model planowania przewagi konkurencyjnej • Wysoki Potencjalna strategia biznesu • niski • niski • wysoki • Zdolność firm dostarczania za pomocą IT

11. Planowanie przewagi konkurencyjnej (c.d.) • Analiza SWOT używana jest do ewaluacji i wyboru możliwej do zastosowania strategii dotyczącej przedsiębiorstwa oraz wykorzystania w niej TI: • Siły (wewnętrzne) – źródło kompetencji i zasobów w którym jest jeden z rynków • Słabości(wewnętrzne) – substandard sprawowania (wykonywania) biznesu w porównaniu do innych (biznesów/przemysłów) • Szanse(zewnętrzne) – potencjał dla nowego rynku biznesowego albo innowacyjne przedarcie się, które może znacznie rozszerzyć obecne rynki • Zagrożenia(zewnętrzne) – potencjalne straty dla biznesu i rynku pozowane przez działanie konkurencji

12. Model biznesu - Definicja • Model biznesu to koncepcja struktury która wyraźnie uzasadnia jego logikę ekonomiczną oraz system który ustala w jaki sposób biznes pozyskuje właściwych klientów w celu uzyskania założonych zysków • Odpowiada na podstawowe pytania dotyczące fundamentalnych komponentów biznesu, jakimi są: • Kim są nasi klienci? • Co nasi klienci cenią? • Ile będzie kosztować dostarczenie wartości do klientów? • Jak robimy pieniądze w tym interesie?

13. Funkcje modelu biznesu • Model biznesu: • Sprecyzowanie wartości oferowanej klientom oraz dostarczenie im takiej wartości za pomocą produktów i usług w określonych cenach • Sposób w jaki biznes powinien być zorganizowany i w jaki sposób powinien działać aby umożliwić zysk i przewagę konkurencyjną w związku z prowadzoną działalnością • Skupiać się na tym jak wszystkie komponenty pasują do systemu • Zmusza przedsiębiorców i kierowników do rygorystycznego i systematycznego myślenia o wartości i rentowności biznesu, który planują

14. Planowanie e - biznesu • Działanie, ukierunkowywanie i odkrywanie możliwości rozwoju aby usatysfakcjonować potencjalnych użytkowników produktów firmowych oraz osiągnięcia celów jest związane bezpośrednio z planowaniem e-biznesu • Proces planowania kieruje rozwojem strategii oraz modeli biznesu dla nowych platform e – biznesu oraz e – handlu, procesów, produktów oraz usług (patrz następny slajd) • Przedsiębiorstwo może rozwinąć strategię IT oraz architekturę IT, która może wspomagać budowę oraz wprowadzać w życie niedawno zaplanowane aplikacje e – biznesu

15. Schemat planowania e - biznesu

16. Planowanie e - biznesu – Główne komponenty • Ma trzy główne komponenty • Strategia rozwoju – rozwój strategii e-biznesu oraz e - handelu, które wspierają wizję przedsiębiorstw, używa IT do kreowania innowacyjnych e -systemów, które skupiają się na klientach oraz wartości biznesowej • Zarządzanie zasobami – strategie rozwoju dla kierowania przedsiębiorstwem włączając personel IS, MW & SW & dane • Architektura technologii – tworząc strategię IT wybieramy informacje architektury technologii wspomóc inicjatywę przedsiębiorstw do projektowania e – biznesu i e – handlu

17. Planowanie e - biznesu – Architektura IT • Główne komponenty architektury IT • Platforma technologiczna - Internet, intranet, extranet oraz system SW dostarczając informatycznych i komunikacyjnych infrastruktury która wspiera strategiczne użycie e - biznesu oraz e - handel. • Zasoby danych – wiele typów sprawnych i wyspecjalizowanych baz danych włączając magazyny danych oraz Internetu/intranetu. • Teczki aplikacji – biznesowe aplikacje ITsą zaprojektowane jako zintegrowane teczki IT, które wspierają inicjatywy strategiczne e-busines • Struktura IT - jest zaprojektowana do przyjęcia zmieniających się strategii biznesu.

18. Identyfikacja strategii e - biznesu • Strategiczna pozycja macierzymoże pomóc przedsiębiorstwu rozpoznać gdzie koncentruje się użycie Internetowych technologii zyskując oparte na współzawodnictwie korzyści e - biznesui e - handlu • Kwadrant macierzy reprezentują (patrz następny slajd): • Ulepszenie kosztów i efektywności • Występowanie poprawy w efektywności biznesu • Penetracja globalnego rynku • Transformacja produktu i usługi

19. Strategiczne ustalenie macierzy • wysoki Spójność klienta/konkurencja/technologia Zewnętrzni sterownicy • wysoki • niski • Procesy e-biznesu/współpraca/ograniczenie kosztów • Wewnętrzni sterownicy

20. Strategiczne ustalenie komponentów macierzy • Koszt i poprawa wydajności • Niski poziom spójności i użycia IT • Strategia:Internet używany do komunikacji iwspółdziałania • Przykład: używanieE-maila, czatów, grup dyskusyjnych i stron przedsiębiorstw • Występowanie poprawy w wydajności biznesu • Wysoki stopień wewnętrznej łączności zmusza, by znacznie ulepszyć jego procesy biznesu, ale zewnętrzna spójność wciąż jest niska. • Strategia: making major improvements in business effectiveness • Przykład:Użycie intranetu i extranetu do łączenia organizacji przez przyjmowanie zakładów.

21. Strategiczne ustalenie komponentów macierzy – Globalna prezentacja rynku • Musi skapitalizować na: • wysoki stopień klienta • spójność konkurencji • użycie IT • Strategia: rozwój aplikacji e – biznesu i e – handlu • optymalizacja interakcji z klientami • Budowa marketu • Przykład: strony e – handlu z dodaną wartością informacji serwisowej i obszerne wspieranie on – line klienta

22. Strategiczne ustalenie komponentów macierzy – Produkt i zmiana usługi • Wszyscy akcjonariusze są szeroko powiązani • Strategia: Narzędzia internetowe - bazujące technologie, w tym • strony e - handlu • e-biznesowe intranet i extranet • Przykład: Użycie Internetu dla elektronicznych transakcji handlowych odbywające się z klientami na stronach firmy • Aukcje e – handlu • wymiany dla dostawców

23. Planowanie aplikacji e - biznesu • Zaczyna się po wystąpieniu fazy strategicznej. • Zawiera.. • Ocena propozycji dla użycia IT • wykonanie priorytetów strategicznych • Ocena biznesowych spraw • inwestowanie w rozwój projektów e -biznesowych • Rozwijanie i wykonywanie aplikacji e - biznesu • kierowanie rozwijanymi projektami

24. Planowanie aplikacji e - biznesu –Architektura • Planowanie architektoniczne e - biznesu łączy się: • Współczesne metody i alternatywne planowanie scenariuszy z nowoczesnymi metodami • Strategiczne punkty, przymusy i wymagania • Są rozwijane w oparciu o analizę SWOT i inne • Producenci używają procesów inżynierii biznesowej do określenia metod • w jaki sposób strategie e - biznesu powinny zostać wprowadzone • Komponenty e - biznesu i e - handlu na podstawie aplikacji są rozwijane do użycia • procesy nowego biznesu wykorzystują aplikacje SW • Dane komponentów zaopatrzone sąw skład modeli biznesowych (c.d. na następnym slajdzie)

25. Planowanie aplikacji e - biznesu –Architektura (c.d.) • Biznesowe procesy inżynieryjne i elementy - oparte na czynnościach opracowywania aplikacji są wspierane przez infrastrukturę technologiczną przedsiębiorstwa • włączając wszystkie zasoby architektury IT • Tak dobrze jak potrzebne komponenty rozwijanych technologii • Architektura e - biznesu planuje strategiczne odnośniki rozwoju do biznesowego modelowania i rozwoju komponentów metodologicznych w odniesieniu do szybkiej produkcji strategii biznesowej potrzebnej do użycia przez firmę

26. Wyzwania przy wdrażaniu • wdrażanie IT • opór użytkownika końcowego i zaangażowanie • zarządzanie zmianami

27. wdrażanie IT • wdrażanie jest procesem polegającym na wykonywaniu planów zmian w strategiach e-biznesowych i aplikacjach które zostały rowinięte w procesie planowania. • Wdrażanie IT wymaga radzenia sobie ze skutkami wielkich zmian w kluczowych organizacyjnych wymiarach tak jak (zob. Nast. Slajd) : -procesy biznesowe -struktura organizacyjna -role menadżerskie -przydzielenie pracy pracownikom -stosunki między partnerami

28. wdrażanie IT cd

29. Opór użytkownika końcowego i zaangażowanie • -ludzie nie lubią zmian • -zmiana może spowodować strach i opór wobec tej zmiany • -kluczowe punkty by przeciwdzialać oporowi użytkownika: -odpowiednie wyszkolenie użytkownika i trening -polepszony kontakt ze specjalistami IS (chyba chodzi o Information Services ) -zaangażowanie użytkownika w rozwój - i wdrażanie nowych systemów -zaangażowanie ścisłego kierownictwa -i wszystkich innych partnerów biznesowych

30. Opór użytkownika końcowego i zaangażowanie (ciąg dalszy) • Bezpośredni udział użytkownika w projektach rozwoju systemu przed wdrażaniem tego systemu -jest to szczególnie ważne dla zmniejszenia potencialnego oporu użytkownika • -Pozwól użytkownikom być członkiem zespołów rozwijających systemy e-biznesowe albo -pozwól im robić własną pracę rozwojową (czyli niech oni sami projektują software) • -Powyższe zaangażowanie pomaga zapewnić, że -użytkownicy „przypuszczają, że posiadają“ system -który jest stworzony by odpowiadać ich potrzebom

31. Zarządzanie Zmianami – czynności • Ludzie są ważnym celem organizacyjnego zarządzania zmianami (patrz nast slajd) • -Czyności Zarządzania zmianami -rozwijanie innowacyjnych sposobów by: -zmierzyć -motywować i -wynagradzać wydajność -Projektowanie programów by rekrutować i trenować pracowników w zasadniczych kompetencjach (umiejętnościach) -Analizowanie i zdefiniowanie wszystkich zmian które konfrontują organizację

32. (strzałka w góre) niski-----wplyw na biznes-----wysoki (strzałka w prawo) niski----poziom trudności/czas by podjąć decyzje------wysoki (napisy idące w góre) operacyjne, strategiczne (napisy poziome nad tabelką) technologia, proces, ludzie (tabelki, górne) 1 architektura przedsiębiorstwa partnerstwo dostarczycieli integratory systemów outsourcing (polega to na tym, że dane są przesyłane do innych firm, które je przetwarzają przy bardzo małych kosztach. Znany przykład – amerykańskie firmy zbierają dane od klientów i przesyłają je do indii, by oni na ich podstawie wypełnili oświadczenia majątkowe amerykańskich klientów) 2 posiadanie planowanie procesy przenikające do wszystkich sfer przedsiębiorstwa procesy przenikające do wszystkich sfer pomiędzy różnymi przedsiębiorstwami 3 dowódcy przy zmianach luźna/ostra kontrola wyłączne sponsorowanie i wspieranie wyrównywanie warunków satysfacji (dolne tabelki) 1 wybór technologi wspieranie technologi wymogi instalacyjne 2 kontrola zmian zarządzanie wdrażaniem procesy wspierania 3 rekrutacja utrzymywanie (ludzi) trening transfer wiedzy struktura organizacyjna zarządzania zmianami

33. Zarządzania Zmianami – kluczowe kroki postępowania • kluczowe kroki postępowania dla zmian: -zaangażuj tak dużo ludzi jak tylko to możliwe -Zrób stałą zmianę jako -przewidywalną część kultury organizacyjnej -Mów każdemu możliwie jak najwięcej o wszystkim -i możliwie jak najczęściej, najlepiej osobiście -Rób użytek z zachęt finansowych i uznania -Pracuj wewnątrz kultury spółki/firmy

34. (niebieska strzałka u góry) ustawienie, analiza, zdefiniowanie, zmiana (niebieska strzałka u boku od góry na dól) stwórz wizję zmiany, zdefiniuj strategię zmiany, rozwiń przywództwo, zbuduj zaangażowanie, zarządzaj wydajością ludzi, dostarcz korzyści biznesowych, stwórz kulturę, stwórz organizację (poziome wiersze) 1. rozumienie strategicznych wizji /stworzenie istotnej historii zmian /zrobić wizję obszerną i operacyjną 2 ocenić gotowośc zmiany wybrać nalepszą konfigurację zmiany ustanowić zarząd nad zmianami 3 stworzyć decyzję o przewodnictwie /prowadzić program zmian /rozwinąć umiejętności przywódcze 4 zbudowanie zespołów /zarządzanie partnerami /komunikować się /zarządzać oporem /przetransferować wiedzę i umiejętności 5 oszacować potrzeby /wdrożyć zarządzanie wydajnością /wdrożyć praktyki dla ludzi 6 zbudować przypadek biznesowy /ocenić zyski /utrzymać zyski 7 zrozumieć obecną kulture /stworzyć kulturę docelową /wdrożyć zmianę kultury 8 zrozumieć obecną organizację /stworzyć organizacje docelową /wdrożyć organizacje docelową ośmiostopniowy proces zarządzania zmianami

35. Sekcja 3 . Projektowanie/Rowijanie Systemów Biznesowych • Podejście Systemowe • Systemowy cykl rozwojowy • Prototypowanie • Zaczynanie w systemowym procesie rozwojowym • Analiza Systemowa • -Projekt Systemowy • Rozwijanie przez użytkownika

36. Podejście Systemowe- definicja i czynności • Podejście systemowe do rozwiązywania problemów korzysta z orientacji systemowej by zdefiniować problem, okazję i rozwinąć rozwiązania. • Przeanalizowanie problemu i sformułowanie rozwiązania zawiera następujące zależne od siebie czynności. -Rozpoznanie i zdefiniowanie problemu albo okazji używając myślenia systemowego -Rozwinięcie i ocenienie alternatywnego rozwiązania systemowego -Wybranie rozwiązania systemowe które najlepiej odpowiada twoim wymogom -Zaprojektowanie wybranego rozwiązania systemowego -Wdrożenie i ocenienie powodzenie zaprojektowanego systemu.

37. Podejście Systemowe – Myślenie systemowe • Myślenie Systemowe- używająć myślenia systemowego do zrozumienia problemu albo okazji jest jednym z najważniejszych aspektów podejścia systemowego • Sedno sprawy dyscypliny myślenia systemowego polega na „widzeniu lasu i drzew“ w każdej sytuacji poprzez: -widzenie „wzajemnych relacji“ pośród „systemów“ raczej niż liniowego łańcucha „przyczyny i skutku“ kiedy zachodzą zadarzenia. -Widzenie „procesów“ zmiany pośród „systemów“, zamiast oderwanych od siebie „mignięć“ zmiany, kiedy takie zachodzą

38. Podejście Systemowe – Myślenie systemowe (cd.) • Jednym sposobem praktycznej realizacji myślenia systemowego jest spróbowanie i znalezienie -systemów, podsystemów i komponentów systemów w każdej sytuacji jaką przerabiasz • Jest to znane także jako używanie kontekstu (związku) systemowego albo -posiadanie systematycznego wglądu w sytuację • Na przykład, organizacja biznesowa, albo process biznesowy w którym pojawia sie problem może byc spostrzegany jako system: -wprowadzania -przetwarzania -danych wyjściowych -reakcji zwrotnej -sprawdzenia

39. Systemowy cykl rozwojowy • Używanie podejścia systemowego by rozwinąc rozwiązania IS może być spostrzegane jako wielokrokowy proces nazywany informacjnym systemowym cyklem rozwojowym -jest znany też pod nazwą życiowy cykl rozwojowy systemu (ŻCRS) (ang skrót SDLC) • -ŻCRS składa się z pięciu kroków (patrz następny slajd) -dochodzenie -analiza -projektowanie -wdrażanie -konserwacja

40. (tekst po lewej) zrozumieć problem albo okazje biznesową stworzyć rozwiązanie dla systemu informacyjnego wdrożyć te rozwiązanie (tabelki) 1 dochodzenie systemowe. Produkt: badnia nad wykonywalnością 2 analiza systemowa. Produkt: wymagania funkcjonalne 3 projektowanie systemowe. Produkt: specyfikacje systemowe 4. wdrażanie systemowe. Produkt: system operacyjny 5. konserwacja systemowa. Produkt: polepszony system (tekst po prawej) -stwierdzenie, jak zaadresować okazje biznesowe i priorytety -przeprowadzić badanie nad wykonywalnością by stwierdzić czy nowy bądź polepszony system biznesowy jest wykonywalnym rozwiązaniem -rozwinąć plan zarządzania projektem i uzyskać zgodę zarządu -przeanalizować potrzeby informacyjne pracowników, klientów, i innych partnerów biznesowych -rozwinąć funkcjonalne potrzeby systemu który może sprostać priorytetom biznesowym i potrzebom wszstkich partnerów -rozwinąć specyfikację dla sprzętu, oprogramowania, ludzi, sieci i zasobów danych i produktu informacyjnego który usatysfakcjonuje funkcjonalne wymogi proponowanego informacyjnego systemu biznesowego (he?) -pozyskać (albo rozwinąć) sprzęt i oprogramowanie -przetestować system i przeszkolić ludzi by mogli go używać -przestawić się na nowy system biznesowy -użyć procesu sprawdzającego po wdrążeniu by monitorować, ocenić i zmodyfikować system biznesowy, akurat tak jak potrzeba. struktura Systemowego cyklu rozwojowego

41. Prototypowanie • Szybkie projektowanie i testowanie działających modeli, albo tzw prototypów nowych aplikacji w interaktywnym, znaczącym procesie. Prototypowanie: -Czyni proces projektowania szybszy i łatwiejszy dla: -specjalistów IS i profesjonalistów biznesowych i -projektów gdzie potrzeby użytkownika końcowego są trudne do zdefiniowania -Upraszcza i przyszpiesza projektowanie systemów -Zwiększa rolę użytkowników i specjalistów IS w projektowaniu systemów • Jest czasami zwane też szybkim projektowaniem aplikacji (SPA) (tu też skrót angielski RAD)

42. Proces Prototypowania • Prototypowanie- używane zarówno przy dużych i małych aplikacjach -typowe, duże systemy e-biynesowe wciąż wymagają używania tradycyjnego rozwojowego podejścia systemowego, ale części takiego systemu mogą być jak najbardziej prototypowane -Prototyp aplikacji biznesowej potrzebowanej przez użytkownika końcowego jest projektowany szybko przy zastosowaniu gamy oprogramowania slużącego do tego celu. -potem system prototpowy jest ponownie ulepszany, aż do momentu, w którym jest możliwy do zaakceptowania. -Prototypowanie jest znaczącym, interaktywnym procesem który łączy poszczególne kroki tradycyjnego systemowego cyklu rozwojowego. (patrz nast. Slajd)

43. (po lewej) cykl prototypowania cykl konserwacji (tabelki w środku) 1 zidentyfikowanie potrzeb biznesowych użytkownika końcowego 2 rozwinąc prototypy systemu iznesowego 3 przejrzeć prototypy by lepiej sprostać wymogom użytkownika 4 używać i konserwować zaakceptowany system biznesowy (po prawej) -dochodzenie/analiza.Użytkownicy końcowi identyfikują swe potrzeby biznesowe i oceniają wykonalność kilku alternatywnych rozwiązań systemu informacyjnego. -analiza/planowanie. Użytkownicy końcowi i/albo specjaliści IS użuwają narzędzi do rozwijania aplikacji by interaktywnie rozwijać i testować prototypy komponentów systemu informacyjnego które sprostają wymogom biznesowym użytkownika końcowego -rozwijanie/wdrażanie. Prototypy systemu biznesowego są testowane, oceniane i modyfikowane aż do momentu gdy użytkownik końcowy uzna je za odpowiednie -wdrażanie/konserwacja. Zaakceptowany system biznesowy może być z łatwością modyfikowany, gdyż większość dokumentacji systemowej jest zapisana na dysku Proces prototypownia (cd)

44. Zaczynanie w systemowym procesie projektowania – dochodzenie systemowe • Dochodzenie systemowe jest pierwszą fazą w systemowym procesie projektowania • Zawiera trzy kroki: -Zdeterminowanie, jak zwracać się do okazji i priorytetów e-biznesowych -Przeprowadzenie badania nad wykonywalnością by zdeterminować czy -nowy albo polepszony system e-biznesowy ma wykonalne rozwiązanie -Rozwinięcie planu zarządzania projektem i uzyskanie zgody zarządu

45. Zaczynanie w systemowym procesie projektowania – badania nad wykonywalnością • Badanie nad wykonywalnością jest wstępnym badaniem -gdzie potrzeby informacyjne -potencjalnych urzytkowników i wymogi zasobów, kosztów, pożytków i wykonywalności proponowanego projektu są ustalane • Jest podzielone na (patrz nast slajd) -wykonywalność organizacyjną -wykonywalność ekonomiczną -wykonywalność techniczną -wykonywalność operacyjną

46. Zaczynanie w systemowym procesie projektowania – struktura badania nad wykonywalnością • Wykonywalność organizacyjna jak dobrze zaproponowany system wspiera priorytety biznesowe organizacji • Wykonywalność ekonomiczna - oszczędzanie na kosztach - zwiększenie dochodu - zmniejszone wymogi inwestycyjne - zwiekszony zysk • wykonywalność techniczna możliwości, niezawodność i dostępność sprzętu, oprogramowania jak i sieci • wykonywalność operacyjna - akceptacja przez pracowników, klientów i dostawców - wspieranie zarządzania - kierowanie albo inne potrzeby

47. Zaczynanie w systemowym procesie projektowania – Analiza kosztów/zysków • Słuszne rozwiązanie będzie miało -pewne zalety i korzyści i -pewne wady jak i koszty • Te zalety i wady są identyfikowane -kiedy każde alternatywne rozwiązanie jest sprawdzane • Ten proces nazywa się analizą kosztów/zysków

48. Zaczynanie w systemowym procesie projektowania – analiza kosztów/zysków (cd) • Konkretne koszty – koszty i zyski które można określić (np koszty sprzętu i oprogramowania, wynagrodyenie pracowników) • Niekonkretne koszty – koszty i zyski których nie można określić (np utrata dobrej woli klientów, morały pracowników spowodowane błędami i zakłóceniami mające u podstaw instalację nowego systemu) • Konkretne zyski – korzystne wyniki (np. Zmniejszenie sumy na liście płac spowodowane redukcją personelu albo zmniejszenie w inwentarza powodującego koszty spowodowane redukcją tegoż inwentarza) • Niekonkretne zyski – ciężkie do oszacowania (np. Lepszy serwis dla klienta albo szybsze i bardziej dokładne informacje dla zarządu) przykład na nast folii

49. Analiza systemowa • Analiza systemowa jest dogłębnym badaniem potrzeb informacyjnych użytkownika końcowego która produkuje funkcjonalne wymogi • Z reguły zawiera badanie: -potrzeby informacyjnej firmy i użytkowników końcowych -czynności, zasobów i produktów każdego systemu informacyjnego będącego w użytku - możliwości systemu informacyjnego potrzebnych by sprostać wymogom informacyjnym użytkownika i innych partnerów e-biznesowych którzy mogą używać systemu.

50. Analiza systemowa – (cd) • Analiza organizacyjna zawiera sprawdzanie systemów organizacyjnych i środowiskowych jak i podsystemów związanych z tym w każdej sytuacji • Analiza systemowa z reguły zawiera dokładne przebadanie organizacji: -środowiska -struktury zarządzania -ludzi -czyności biznesowych -systemów środowiskowych -obecnego systemu informacyjnego