1 / 66

Overheidsmanagement

Overheidsmanagement. K.U.Leuven Faculteit Sociale Wetenschappen. Doelstellingen organisatiemanagement. Verschillende types organisaties kunnen herkennen, en voor- en nadelen kunnen benoemen Nieuwe organisatievormen: voor- en nadelen, illustreren met voorbeelden (vb. verzelfstandiging)

cholena
Télécharger la présentation

Overheidsmanagement

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript


  1. Overheidsmanagement K.U.Leuven Faculteit Sociale Wetenschappen

  2. Doelstellingen organisatiemanagement • Verschillende types organisaties kunnen herkennen, en voor- en nadelen kunnen benoemen • Nieuwe organisatievormen: voor- en nadelen, illustreren met voorbeelden (vb. verzelfstandiging) • Begrijpen waarom coördinatie belangrijk is, en welke mechanismen kunnen gebruikt worden om coördinatie te verbeteren

  3. Organisatiemanagement in de publieke sector • Structuur en typologieën van organisaties • Organisatievormen • Het hoe en wat van coördinatie

  4. Organisatiestructuur • 3 aspecten van structuur (Robbins, 1992): • Complexiteit • Formalisatiegraad • Centralisatiegraad

  5. Complexiteit v/d organisatiestructuur • Verticale differentiatie • Afstoten van taken in organisatie > lijnstructuur (hiërarchie) • Span of control / Depth of control • Verdeling planning – uitvoering – controle • Horizontale differentiatie • Functionele opdeling taken en opdrachten met • Overeenstemmende doeleinden • Zelfde technologie en expertise • Zelfde clientele of product • Zelfde geografisch gebied • Specialisatie versus complexiteit interactie en coördinatie

  6. Formalisatie v/d organisatiestructuur • 3 vormen van formalisatie (standaardisatie) (Maes, 1996) • Standaardisering van werk • Standaardisering van deskundigheden • Standaardisering van outputs

  7. Centralisatie in de organisatiestructuur

  8. 5 modellen van organisaties • Lijnstructuur • Hiërarchie • Eenheid van leiding • Grote mate van standaardisatie van werk, vaardigheden en van specialisatie • Scheiding tussen planning, uitvoering en controle • Verticale communicatie • Lijn-stafstructuur • Grote lijnorganisatie > toename taakbelasting lijnmanagement • Staffunctie voor steun aan lijnmanagement nodig • Staf heeft geen lijnbevoegdheid

  9. Lijnorganisatie

  10. Lijn- en staforganisatie

  11. 5 modellen van organisaties (2) • Divisiestructuur • Hoofdkantoor en divisies • Divisies werken autonoom • Flexibiliteit • Integratie? • Projectstructuur • “geen structuur, eerder organisch aanhangsel, ontworpen om mechanistische structuur meer flexibiliteit te geven” • Tijdelijke oplossing voor problemen die functionele en hiërarchische lijnen van organisatie overschrijden • Soms doorbreking éénheid van gezag

  12. 5 modellen van organisaties (3) • Matrixstructuur • Ontstaat via permanent worden van projectstructuren • Eindproduct als ordenend agens • Vereniging van functionele en projectonderverdelingen • Ondervangen van coördinatieprobleem van functionalisatie • Flexibiliteit

  13. Divisiestructuur

  14. Projectorganisatie

  15. Matrixorganisatie

  16. Het managementsysteem • De mechanische organisatie (‘machines’) • gesloten, maximaal gericht op beheersen interne dynamiek • Input richtinggevend voor strategie • Topmanagers bepalen wat, door wie, welke middelen, waar en binnen welke tijd • Besluitvorming centralistisch en geformaliseerd • Hoge mate specialisatie en standaardisatie werkzaamheden • Formele interne relaties • Controle door hiërarchie op input en throughput (middelen en bewerkingen)

  17. Het managementsysteem (2) • De organische organisatie (‘levend organisme’) • Openheid voor buitenwereld • Flexibel management • Lerende organisatie, ontwikkelingsregime • Integratie van planning, uitvoering en controle • Integratie staf- en lijnfuncties en concentratie op kernactiviteiten (generieke arbeid) • Pro-actieve strategievorming van het management (korte en lange termijn denken) • Flexibel en kwalitatief hoogstaand personeel • Motivatie en ontwikkeling van personeel • Outputgericht controlesysteem (via laterale en zelfcontrole)

  18. Structuur - Management • Mechanisch regime <> Organisch regime • Lijnstructuur of <> Projectorganisatie • lijn-stafstructuur of matrixstructuur • Scientific Management <> Human Relations Management • School (Taylor, Fayol) School (Tavistock)

  19. II. Het organiseren van publieke taakuitvoeringDiverse organisatievormen en praktijkvoorbeelden

  20. Organisatievormen • Eigen beheer • Interne verzelfstandiging • Externe verzelfstandiging (pub & priv) • Uitbesteding • PPS • Privatisering

  21. Eigen beheer

  22. Eigen beheer (traditionele overheidsdienst) Publieke dienstverlening wordt verzorgd door centrale overheidsadministratie • Afdeling, administratie of departement • Provinciale administratie • Gemeentelijke administratie (vb. Dienst bevolking, stedebouw) • Variant: gedeconcentreerde buitendiensten (vb. Admin. Belastingen)

  23. Eigen beheer (traditionele overheidsdienst) • Centrale overheidsdiensten hebben geen eigen rechtspersoonlijkheid • De planning, productie, financiering, controle gebeuren door centrale overheid • Strakke inputsturing door horizontale eenheden, processturing door hiërarchie, incrementele inputbekostiging, monopolie • Copernicus (federaal) en BBB (Vlaanderen): evolutie naar meer autonomie en ex post controle

  24. Verzelfstandiging

  25. Verzelfstandiging Verzelfstandiging = divers fenomeen • Autonome structuren binnen kernoverheid • Autonome structuren afgesplitst van kernoverheid • In sommige gevallen rechtspersoonlijkheid • Uitgebreide beheersautonomie • Aansturing en controle

  26. Sturing Traditioneel • Formeel: ex ante gericht op inputs • Soms wel grote feitelijke mate van beheersautonomie / ruime mate van beleidsautonomie • Doel wet verschilt van feitelijke uitvoering Nieuw • Formeel: ex post gericht op resultaat • Ruime formele mate van beheersautonomie mits gelijke informatie • Hercentralisering van strategische beleidsautonomie • Feitelijk: niet klaar voor resultaatsturing • Doel wet verschilt van feitelijke uitvoering

  27. Samenvattend

  28. Subvorm 1: interne vorm • Intern verzelfstandigde agentschappen • beheersautonomie in ruil voor resultaatsturing (bv. contractmanagement) • minister blijft volledig verantwoordelijk, maar onthoudt zich van detailsturing • Al dan niet met rechtspersoonlijkheid • gewijzigde rol van centrale departementen • Vbn. Nederland, Verenigd Koninkrijk, Vlaanderen (BBB)

  29. Subvorm 1: interne vorm • Federaal en Vlaanderen - voor BBB • DAB’s • Begrotingsfondsen • Met rechtspersoonlijkheid: openbare instelling cat. A on der de wet van 16 maart 1954 • Vlaanderen: na BBB • IVA zonder rechtspersoonlijkheid • IVA met rechtspersoonlijkheid • Gemeentelijk niveau • Voor gemeentedecreet: gewoon gemeentebedrijf (“regie”) • Na gemeentedecreet: budgethouderschap, interne verzelfstandiging

  30. Subvorm 2: externe vorm Publieke taak verzorgd door extern verzelfstandigd publiekrechtelijk vormgegeven agentschap • Organisatie die niet onder het hiërarchisch gezag van de politieke overste valt • Eigen rechtspersoonlijkheid • Eigen patrimonium • Eigen raad van bestuur • Onder administratief toezicht • Beperkte mogelijkheid tot ministeriële interventie • Beperking van ministeriële verantwoordelijkheid • In sommige gevallen resultaatsturing

  31. Subvorm 2: externe vorm (2) • Federaal oud en Vlaanderen voor BBB • VOI cat. B • VOI cat. C • VOI cat. sui generis • Vlaanderen na BBB • EVA pub • Federaal nieuw • Instellingen sociale zekerheid • Autonome overheidsbedrijven  publiekrechtelijke NV’s  met partiële private aandeelhouders • Gemeentelijk niveau • Voor gemeentedecreet: autonome gemeentebedrijf • Na gemeentedecreet: externe verzelfstandiging als autonoom gemeentebedrijf

  32. Subvorm 2: privaatrechtelijke vorm • Organisatie die niet onder het hiërarchisch gezag van de politieke overste valt • Met privaatrechtelijke rechtspersoonlijkheid (vb. NV of VZW vorm) • Eigen patrimonium • Eigen raad van bestuur • Veelal hybriede kenmerken: • Soms onder administratief toezicht • Overheidsvertegenwoordiging in raad van bestuur • Activa en passiva van overheid • Beperking van autonomie • In sommige gevallen resultaatsturing

  33. Subvorm 2: privaatrechtelijke vorm • Federaal en Vlaanderen voor BBB • Onoverzichtelijk geheel van vennootschappen en VZW’s die op één of andere wijze band hebben met overheid • Vlaanderen na BBB • EVA pri – extern verzelfstandigd privaatrechtelijk vormgegeven agentschap • Gemeentelijk niveau • Voor gemeentedecreet: gemeentelijke VZW • Na gemeentedecreet: externe verzelfstandiging in privaatrechtelijke vorm

  34. Publiek-private samenwerking

  35. Publiek-Private Samenwerking (PPS) Één of meer publieke en één of meer private partijen stemmen hun activiteiten op enigerlei wijze op mekaar af – vanuit de eigen verantwoordelijkheden en kwaliteiten • kosten, risico’s en opbrengsten worden in een onderling overeengekomen verhouding onder de betrokken partijen verdeeld

  36. Publiek-Private Samenwerking (PPS) • Verschillende vormen en financierings-technieken • Verschillende graden van private betrokkenheid bij publieke taak • ontwerp en creatie van infrastructuur • uitvoeren van ondersteunende taken • uitvoeren van (publieke) diensten • Verschil met uitbesteding en privatisering

  37. PPS: mogelijkheden (VL. Kenniscentrum 2005)

  38. PPS: de mogelijke meerwaarden voor openbare besturen • Snelheid van realisatie + kwaliteit t.o.v. kosten (‘value for money’ door betere prikkels) • vgl. Traditionele overheidsaanbestedingen • Innovatie (benchmarking en market testing) • Niveau van kwaliteitsstandaarden wordt bewaakt (outcome-oriented government) • Breder gebruik van activa in de publieke sector

  39. Uitbesteding

  40. Uitbesteding Basiskenmerken Productie en/of levering van publieke diensten door private aanbieder in opdracht van overheid • Overheid doet planning, controle en bekostiging • Beperkt zich tot één fase van de levenscyclus • Aanbesteding volgens overheidsopdrachtenregelgeving

  41. Uitbesteding • Evolutie: aard diensten en aard relatie • Van ondersteunende diensten naar externe dienstverlening • Evolutie naar langere en omvattender contracten • Huisvuilophaling op gemeentelijk of intercommunaal vlak • IT-functie in Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap

  42. Uitbesteding • Uitbestede diensten zie kakabadse (figure 3)

  43. Privatisering

  44. Privatisering • Overdracht van activiteit naar privé-markt, waarbij private aanbieder zowel planning, productie, financiering als controle waarneemt • Liberalisering en privatisering zijn niet gelijk, maar dienen wel samen te gaan • Privatisering en deregulering zijn niet gelijk: • Overheidsregulering mogelijks noodzakelijk: kwaliteit van productie, prijsregelgeving, marktstructurering • Vbn. ASLK, gemeentekrediet, Sabena, Belgacom

  45. Functies versus vorm

  46. Sturing versus vorm

  47. III. Het hoe en wat van coördinatie

  48. 1. Complexiteit en versnippering: observaties Beleidsuitdagingen • ‘Complexe beleidsproblemen’ • Vraag naar aanpak op maat en vraaggestuurd beleid • Vraag naar geïntegreerde dienstverlening Overheidslandschap • Verkokering en departementalisme • Verzelfstandiging en inschakeling van derden • Decentralisatie en supranationale overheden (Europa) • Nadruk op individuele ‘accountability’ en resultaatsturing

  49. 1. Complexiteit en versnippering: illustratie

  50. 2. Toenemend belang coördinatie: observaties • Landenniveau: Vele landen lanceren nieuwe grootschalige coördinatie-initiatieven binnen hun overheid: • UK: Joined-up government • Canada: horizontality • New Zealand: Review of the Centre • Internationale organisaties (OESO, World Bank) leggen meer en meer nadruk op coördinatie-capaciteit van overheden • Sectorniveau: Meer nadruk op integraal beleid, geïntegreerde dienstverlening, samenwerking, netwerking, ketens over overheidsniveaus heen (vb. voedselveiligheid)

More Related