Scelta tra gare e negoziazioni Giancarlo Spagnolo

1. MPM 2009 Scelta tra gare e negoziazioni Giancarlo Spagnolo

2. Il procurement problem 1/2 Il procurer… 1 … deve valutare esattamente i propri fabbisogni e la loro evoluzione; 2 … deve trasmetterli correttamente ai potenziali fornitori; … deve predisporre un contratto funzionale allo specifico acquisto che comprenda sia gli obblighi che il tipo di pagamento; 3 4 … deve decidere come aggiudicare il contratto. In conclusione, la procedura di aggiudicazione deve risultare nella scelta di uno o più fornitori qualificati (e desiderabili) e nell’ottenimento di un prodotto finale di qualità e cost-effective.

3. Il procurement problem 2/2 Asta o negoziazione? TRADE OFF: Incentivi a ridurre costi VS Incentivi ad accettare i cambiamenti, curare la qualità non contrattabile (e a condividere informazioni)

4. Teoria delle aste vs pratica nei lavori • La teoria economica delle aste (prima dell’HandbookofProcurement, CUP): trattava il procurementproblemnel modo seguente: • il fornitore ha una conoscenza dei costi di produzione che l’acquirente non ha  quest’ultima deve quindi cercare di trovare dei modi attraverso i quali inferire i costi del fornitore per non pagare un prezzo troppo alto per la fornitura, ad esempio: • organizzare un’asta / far scegliere al fornitore un tipo di fornitura su un insieme di contratti individuato dall’ acquirente. • Professionisti nel campo degli approvvigionamenti, soprattutto nel caso di forniture complesse, ritengono invece che: • l’aspetto centrale del procurementproblem non sia quello che i fornitori conoscono meglio i costi di produzione, ma sia piuttosto il fatto che i fornitori e l’acquirente condividono la stessa incertezza su cambiamenti relativi alla fornitura che possono intervenire in un momento successivo alla firma del contratto e all’inizio della produzione. Questi possono derivare da: • errori di progettazione / condizioni impreviste /cambiamenti nella regolamentazione del settore.

5. Il piano contrattuale 1/4 Più investimenti nella predisposizione del contratto (design costs ) implicano piani e specifiche più dettagliate.. …. ma predisporre un contratto completo per progetti complessi spesso può risultare proibitivo in termini di costo Grado di esposizione del tipo di fornitura/contratto a cambiamenti imprevisti Più il progetto e’ complesso, maggiore e’ il costo di cercare di impedire/evitare l’incompletezza contrattuale Incompletezza contrattuale

6. Il piano contrattuale 2/4 Scelta del contratto: i passi da seguire

7. Il piano contrattuale 3/4 Forniture semplici Forniture complesse

8. Il piano contrattuale 4/4 FORNITURE SEMPLICI FORNITURE COMPLESSE Investire significativamente nella predisposizione e nelle specifiche del contratto Non investire troppo nella predisposizione e nelle specifiche CONTRATTO COST - PLUS CONTRATTO A PREZZO FISSO

9. Asta vs Negoziazione LA COMPETIZIONE FUNZIONA TANTO MEGLIO TANTO PIU’ DEFINITO E’ IL SUO OGGETTO • … SE si può specificare bene contrattualmente l’oggetto della fornitura, cioè se tutti i suoi aspetti qualitativi importanti sono regolati appropriatamente • - ex ante, ben descritti e con appropriati strumenti di incentivo (penali, premi, vendor rating, customersatisfaction) • ex post, SLA facili da osservare e misurare La Competizione Funziona Bene ES. Carta, Benzina, Elettricità, Mobili… … SEle caratteristiche fondamentali di uno scambio non sono descrivibili ex ante a costi ragionevoli, o non sono osservabili a costi contenuti da terze parti, quali i giudici, l’incompletezza contrattuale è elevata La Competizione Meno Bene ES. Consulenza Strategica o IT-Top, Medici…

10. Esempio Rischi Gare con Cost Plus • Manelli-Vincent, Ewerhart-Fieseler, (AS) • Liundqvist (MH) • Toyota – GM • Esempio: • Fornitore “ConsulentiScrausi SpA” costa 1 euro l’ora, Fornitore “PrevedoeRisolvoTutto SpA” costa 2 euro l’ora. • Acquirente ha bisogno di consulenza, ma non sa ancora per quali problemi. Se fa una gara in cui il prezzo e quello orario…

11. CONTRATTO A PREZZO FISSO aggiudicato per OFFERTA COMPETITIVA IN ASTA Asta vs Negoziazione Simple Projects FORNITURE SEMPLICI FORNITURE COMPLESSE Complex Projects CONTRATTO COST - PLUS aggiudicato per NEGOZIAZIONE FORNITURE MODERATAMENTE COMPLESSE ?

12. CONTRATTO A PREZZO FISSO aggiudicato per OFFERTA COMPETITIVA IN ASTA CONTRATTO COST - PLUS aggiudicato per NEGOZIAZIONE Asta vs Negoziazione FORNITURE MODERATAMENTE COMPLESSE … SE si può specificare a costi contenuti E c’è un buon numero di potenziali fornitori qualificati Costo Predisposizione … SE non si può specificare a costi contenuti O i potenziali fornitori qualificati sono pochi Costo Predisposizione

13. Competizione, Qualitá, Relazioni (Calzolari Spagnolo 2008) Dimensioni rilevanti in una fornitura • prezzo (P) • qualitá contrattabile (QC), come caratteristiche tecniche, tempi consegna • qualitá non contrattabile (QNC), innovativitá, flessibilitá, capitale umano Diversa importanza in diversi tipi di forniture Asta e contratto ben disegnati permettono di ottenere un basso P e un alta QC QNC non é ottenibile con una gara, poiché • costa ma non viene calcolata in gara • anche se lo fosse, il contratto non obbliga a mantenere la promessa Solo incentivi relazionali/reputazionali ottengono QNC, relazioni di fiducia sostenute dalla “carota” dei guadagni dalla collaborazione nel futuro

14. Competizione, Qualitá, Relazioni /2 L’aumento di competizione tra fornitori (aumento del numero di fornitori invitati) che spesso accompagna i metodi di e-Procurement a) riduce il rapporto P/QC nel breve periodo, avvantaggiando l’acquirente b) riduce la QNC che si puó ottenere grazie alle forze dinamiche - reputazioni, perché riduce il valore della “carota” che la incentiva L’effetto totale per l’acquirente dipende dall’importanza di P/QC e QNC per la specifica fornitura + se QNC non molto rilevante (e.g. beni standardizzati, Carta, PCs, etc.) domina l’effetto a) e l’acquirente guadagna (nel breve periodo) - per forniture complesse/innovative la QNC é cruciale, domina l’effetto b) (e.g. servizi ad alto capitale umano, consulenza strategica, progetti IT complessi, costruzioni, R&D) e l’acquirente perde (breve e lungo periodo) Effetto per i fornitori é sempre negativo; se QNC importante perdono entrambi

15. Competizione, Qualitá, Relazioni /3 Se P/QC e QCN sono entrambi importanti, emerge un trade off tra i due: cambiamenti nell’intensitá della competizione aumentano uno e riducono l’altro, e l’ottimo livello di competizione uguaglia costi e benefici Con che strumenti ottimizzare? • Pagamenti aggiuntivi (premi o penali) appropriatamente collegati a indicatori qualitativi complessivi e a volte ’soggettivi’ vendor rating systems o CS surveys. • condizionare la possibilitá di vincere la fornitura e/o di essere re-invitati a partecipare nelle gare future ad una buona performance in termini di QNC nelle forniture passate, performance misurabile tramite vendor rating systems o CS surveys • ridurre il gruppo di fornitoriinvitati ad offrire ove importanza QNC alta; ampliare il gruppo di fornitori invitati ove QNC é bassa • ridurre la durata del contratto di fornitura ove QNC é relativamente alta, aumentarla ove é bassa • Nel caso di piattaforme di e-Procurement comuni, inserire un feedback mechanism tipo eBay (si veda Dellarocas, Dini e Spagnolo,…)

16. Competizione, Qualitá, Relazioni /4:Disegno di Gara e tipo di Fornitura