Personalijuhtimine ja kvaliteedijuhtimine – kas koos või eraldi?

2. Personalijuhtimine ja kvaliteedijuhtimine – kas koos või eraldi? Asko Talu, TNT Eesti tegevjuht Marika Kallas, Tallinna Haridusameti hariduskorralduse osakonna vanemspetsialist

3. Teemad • Personalijuhtimise ja kvaliteedijuhtimise vaheline soes organisatsioonis • Juhtimiskvaliteedi põhimõtted • Personalijuhtimise roll juhtimiskvaliteedis • Praktilised näited

4. Hammurabi koodeks (umbes 1700 e.m.a.) “Kui maja variseb kokku ja majaomanik seeläbi hukkub, siis selle maja ehitaja samuti hukatakse. Kui üks majaomaniku lastest seeläbi hukkub, siis samuti üks ehitaja lastest ...”

5. Organisatsiooniline täiuslikkus (excellence) • Üldine töötamise viis, mille tulemuseks on huvipoolte • kliendid, • töötajad, • partnerid, • ühiskond, • omanikud • tasakaalustatud rahulolu, • suurendades organisatsiooni pikaajalise edukuse tõenäosust. • Juhtimiskvaliteet on organisatsiooni võime saavutada tõhusa juhtimisega kõikide osapoolte rahulolu kasv

6. Täiuslikkus ei seisne üksiktegudes, vaid harjumustes.Aristoteles

7. Eesti Juhtimiskvaliteedi Auhinna mudel

8. Põhjus-tagajärg seosed • Eestvedamine • Poliitika ja strateegia • Kliendikesksus • Inimestekesksus • Ressursid ja partnerlus • Protsessijuhtimine • Protsesside tulemused • Klientidega seotud tulemused • Inimestega seotud tulemused • Mõju ühiskonnale • • Käibe suurenemine • • Kulude vähenemine • • Kasumlikkuse tõus Mis ja kuidas? Mittefinantsilised tulemused Finantstulemused

9. Halvasti toimiva organisatsiooni tunnused Põhjused Tagajärjed Juhid ei ole kättesaadavad Puudub usaldus ja avatus Inimeste süüdis-tamine ja vähene väärtustamine Liigne bürok- raatia Ülalt alla toimiv kontroll Ebaefektiivne otsustamine Halb kommuni- katsioon Motiveerimata ja rahulolematud inimesed Halvenev maine Majanduslik ebakindlus Halvenevad tulemused Strateegiad ja eesmärgid on vastuolus ja ei ole järjekindlad Kaugenemine klientidest Eraldatus ühiskonna vajadustest Alafinantseeri- mine ja ebapiisa- vad ressursid Puudub ühtsustunne, ei keskenduta huvipoolte rahulolule

10. Eduka organisatsiooni tunnused Põhjused Tagajärjed Selge ühine suund Juhid on kätte-saadavad Usaldus ja avatus Mõjus juhtimis-süsteem Toimiv personali-strateegia Volituste andmine Efektiivne juhtimis-süsteem Integreeritud protsessid Mõjus otsustamis-protsess Hea kommu- nikatsioon Rahulolevad inimesed Paranev maine Finantsiline kindlus Parenevad tulemused Poliitika ja strateegiate kooskõla ja järjepidevus Kooskõlas rahul- olevate klientideega Investeeringud ressurssidesse Kooskõlas ühiskonna vajadustega Loovus ja koostöö, mille tulemuseks on tasakaalustatud huvipoolte rahulolu

11. Organisatsioonilise täiuslikkuse põhimõtted Eestvedamine ja eesmärgi ühtsus Töötajate arendamine ja kaasamine Vastutus ühiskonna ees Tulemustele orienteeritus Protsessidele ja faktidele tuginev juhtimine Pidev õppimine, innovatsioon & parendamine Partnerluse arendamine Kliendikesksus

12. 3.Tulemused (Check) Milline on toimimise tase? 2. Rakendatus (Do) Kuidas kokkulepitu on ellu viidud? 4. Ülevaatus(Act) Kuidas lähenemisviise ja rakendatust parendatakse? Deming’i tsükkel: Plan-Do-Check-Act • Lähenemisviis (Plan) • Kokkulepitud lähenemised ja • tegevused

13. 3. Töötajad - kuidas organisatsioon juhib, arendab ja kasutab oma inimeste teadmisi ja kogupotentsiaali individuaalsel, meeskondlikul ja organisatsiooni tasandil

14. 3a Kuidas planeeritakse, juhitakse ja parendatakse inimressursse ning määratletakse, arendatakse ja säilitatakse töötajate teadmisi ja kompetentsi • Allkriteeriumis võib käsitleda, kuidas organisatsioon: • juhib värbamist ja karjääri arendamist, lähtudes organisatsiooni vajadustest • kooskõlastab inimestega seotud plaane (näit., tasustamine, koolitus ja arendamine) organisatsiooni strateegia ja plaanidega, organisatsiooni struktuuriga ja võtmeprotsesside struktuuriga • kooskõlastab ja vaatab üle üksikisikute ja meeskondade eesmärke vastavalt äriplaanile • hindab ja tunnustab kõigi töötajate tegevust ja karjäärivajadusi • kasutab töötajate küsitlusi ja muid töötajate tagasiside vorme personalipoliitika, strateegiate ja plaanide parendamisel • kasutab innovaatilisi meetodeid tööviisi parendamiseks, näiteks, maatriksjuhtimist, paindlikku meeskonnatööd • teeb kindlaks, klassifitseerib ja sobitab töötajate teadmised ja kompetentsi organisatsiooni vajadustega • töötab välja ja kasutab koolitus- ja arenguplaane • arendab töötajaid läbi töökogemuse • arendab meeskonnatöö oskusi

15. 3b Kuidas töötajaid kaasa haaratakse ja volitatakse ning kuidas toimub töötajate ja organisatsiooni vaheline dialoog • Allkriteeriumis võib käsitleda, kuidas organisatsioonis: • julgustatakse töötajaid algatusi tegema • volitatakse töötajaid vajalikke samme astuma • saavutatakse tõhus alt-üles, ülalt-alla ja horisontaalne kommunikatsioon kõikide töötajate vahel • julgustatakse ja toetatakse kõiki töötajaid (nii üksikisikuid kui ka meeskondi) pideva parendamise tegevustes osalema • pakutakse võimalusi, mis stimuleerivad töötajate kaasamist ja toetavad innovaatilist ja loovat käitumist • julgustatakse inimesi meeskondades töötama • määratletakse kommunikatsioonivajadust ja sellest lähtuvalt töötatakse välja kommunikatsioonipoliitikaid, strateegiaid ja plaane • kasutatakse alt-üles, ülalt-alla ja horisontaalseid kommunikatsioonikanaleid • jagatakse parimaid kogemusi ja teadmisi

16. Enesehindamine • kõikehõlmav, süstemaatiline ja regulaarne organisatsiooni tegevuste ja tulemuste ülevaatus vastavalt mingile täiusliku ettevõtte mudelile (excellence model ) • enesehindamise protsess võimaldab organisatsioonil selgelt välja tuua oma tugevad küljed ja valdkonnad, kus on võimalik teha parendusi ning see lõpeb parendustegevuste planeerimisega, mille arengut seejärel jälgitakse

17. Välishindamisekasulikkus • annab sõltumatu hinnangu kogenud ekspertidelt vastavuses rahvusvaheliselt aktsepteeritud mudeliga • annab põhjaliku ja konfidentsiaalne aruande, mis kirjeldab organisatsiooni tugevaid külgi ja parendusvaldkondi • annab võimaluse võrrelda oma organisatsiooni Eesti ja Euroopa parimate organisatsioonidega ühtse metoodika alusel

18. Kvaliteediauhindade ajalugu • 1951 - Deming Prize (DP), Jaapan www.juse.or.jp • 1987 - Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA), USA www.quality.nist.gov • 1991 - European Quality Award (EQA) www.efqm.org • Rahvuslikud kvaliteediauhinnad • 2001 - Eesti Kvaliteediauhinna pilootprojekt • 2002 - 2003 – Eesti Kvaliteediauhind • 2002-2004 – Tallinna Haridusasutuste Kvaliteediauhind • 2003 - 2004 – Kutseõppeasutuste Kvaliteediauhind (pilootprojekt, konkurss) • 2003 – Avaliku Sektori Kvaliteediauhind (pilootprojekt) • 2004 – Eesti Juhtimiskvaliteedi Auhind • 2005 – Eesti Juhtimiskvaliteedi Auhind

19. Soovime teile edukat toimetamist!