Lederen som sosial arkitekt og teamutvikler

1. Lederen som sosial arkitekt og teamutvikler

2. Lederrollene Ideologisk ledelse:misjonær Strategisk ledelse: strateg Administrativ ledelse: sosial arkitekt Operativ ledelse: teamutvikler Selvledelse: trener (coach)

3. Administrativ ledelse: Lederen som sosial arkitekt • Administrativ ledelse: Struktur og systemer for å påvirke atferd og dermed sannsynligheten for å lykkes • arbeidsdeling • koordinering • beslutningstaking

4. Viktige dilemmaer • Håndtere følgende spenninger: • Spesialisering vs koordinering • Frihet vs forutsigbarhet • Stabilitet vs dynamikk • Jobbtrivsel vs effektivitet • Frihet samtidig som man leverer resultater • Sikre kreativitet og samtidig forutsigbarhet

5. Design på tre nivåer • jobbdesign • avdelingsdesign • organisasjonsdesign

6. Jobbdesign • Tilfredsstiller jobben de psykologiske jobbkrav samtidig som man oppfyller org.’s mål? • Hackman og Oldham (1980) sin modell for ”den gode jobb”: -variasjon -autonomi -tilbakemelding resultat -jobben betydning for andre -gjøre jobben fra start til mål

7. Norsk bidrag: psykologiske jobbkrav (Thorsrud, 1974) • Resultat av samarbeidsforsøkene mellom LO og NHO og etterhvert innfelt i Arbeidsmiljøloven (1977): • behov for utfordring og variasjon • behov for beslutningsmyndighet og ansvar • behov for sosial støtte og anseelse • behov for å lære • behov for se jobben i samsvar med ønskverdig framtid • behov for å relatere jobben i en videre sammenheng

8. Virkemidler • Jobb-spesialisering • Jobb-utvidelse • Jobb-berikelse • Jobb-rotasjon

9. Avdelingsdesign • Hvordan dele inn organisasjonen i formelle avdelinger og/eller team? • Ulike muligheter: • funksjonell struktur • produktstruktur • geografisk struktur • kundestruktur • praksisstruktur/prosess

10. Funksjonell struktur ADM. DIR ØKONOMI PRODUKSJON MARKEDS- FØRING

11. Produktstruktur KONSERN- LEDELSE OLJE OG ENERGI LETT- METALL AGRI- PRODUKTER

12. Geografisk struktur ADM. DIR AVD. OSLO AVD. BERGEN AVD. TROMSØ

13. Praksisstruktur ADM. DIR INNKJØP PRODUKSJON SALG

14. Mange eller få avdelinger? • KONTROLLSPENN: • Kompetanse leder/medarb.? • Antall produkter? • Forskjellige produkter? • Finnes det retningslinjer og standard operasjonsprosedyrer?

15. Organisasjonsdesign • Hvordan utforme struktur som er hensiktsmessig for organisasjonen som helhet? • Muligheter: • linje/stab-organisasjon • matriseorganisasjon • prosjektorganisasjon • nettverksorganisasjon • virtuelle organisasjoner

16. Linje/stab-organisasjon ADM. DIR STAB -personal -økonomi -juridisk PERSON- MARKED BEDRIFTS- MARKED DANSKE MARKETS

17. Matriseorganisasjon

18. Prosjektorganisasjon STYRINSGRUPPE PROSJEKTLEDER MEDL. MEDL. MEDL. MEDL. MEDL.

19. Valg av organisasjonsstruktur • Omgivelsene (stabil vs i endring) • Medarbeidernes kompetanse (høy vs lav) • Organisasjonens størrelse (liten vs stor) • Strategi og mål (enkel vs kompleks) • Kjerneteknologi (enkel vs sammensatt) • Informasjonsteknologi (liten vs stor grad)

20. Aktuelle utfordringer • Sentralisering vs desentralisering • Downsizing • Outsourcing

21. Operativ ledelse: Lederen som teamutvikler • Hvordan få til det daglige samspillet mellom leder og medarbeidere? • Hvordan få arbeidsgruppen til å fungere som et team?

22. Gruppe vs team • Grupper og lag (team): team høy-ytelsesgruppe, felles ytelsesmål • Kjennetegn team: En gruppe med: • kollektive mål • kollektivt ansvar for å nå mål • belønnes ut fra felles mål • ofte med ulike spesialister med ulike spisskompetanser eller roller

23. Eks. på mulige team i organisasjoner

24. Noe utfordringer • Målsettinger • Sammensetningen av teamet og teamroller • Delegering • Tilbakemeldinger • Konflikthåndtering

25. Målsettinger • Er målene SMARTE? • Spesifikke • Motiverende • Ambisiøse • Relevante • Tidsbestemte • Enkle

26. Målsettinger (forts.) • Hvordan håndtere målkonflikter? • Prioritering mellom ulike mål • Fokus på felles mål vs individuelle mål

27. Sammensetning av teamet • MEREDITH BELBIN: En ”guru” i forhold til å analysere ulike teamroller • Studerte sammenhengen mellom egenskaper ved teammedlemmer og sammensetning av team og resultater • Hva skjer når man setter sammen team med medlemmer med like egenskaper? • Hva skjer når man setter sammen team med medlemmer med ulike egenskaper?

28. Hva skjer når man setter sammen team med medlemmer med like egenskaper? • Eks: Apollosyndromet: team sammensatt av medlemmer med de beste metale testresultatene (”Critical thinking”) gjorde det dårligere enn andre team • Studie like team i forhold til to dimensjoner: • utadvendt/innadvendt • stabil/urolig • Team med stabile, utadvendte medlemmer mest effektive • flinke til å forelå ting og gi kommentarer • mye kollektivt arbeid og avklaring av oppgaver • deretter oppgaveløsning to og to sammen • flink til å bruke eksterne ressurser

29. Hva skjer når man setter sammen team med medlemmer med like egenskaper (forts.)? • Team med like medlemmer generelt mindre effektiv • En tendens til å utvikle sin egen stil, og svakheter i forhold til bestemte egenskaper blir forsterket

30. Hva skjer når man setter sammen team med medlemmer med ulike egenskaper? • Identifiserte ulike roller som er nyttige å ha i et team: • Company Worker (CP) • Chairman (CM) • Shaper (SH) • Plant (PL) • Resource Investigator (RI) • Monitor-Evaluator (ME) • Team Worker (TW) • Completer-Finisher (CF) • Viktig å skape balanse mellom ulike medlemmer i teamet som utfyller hverandre

31. Team som har problemer: • Har medlemmer som enten ikke får brukt sin(e) rolle(r) eller med teammedlemmer som ikke finner noen rolle teamet • Har problemer med å rekruttere de teamrollene de trenger mest

32. Team som lyktes • Lederen en ”chairman” (relativt intelligent, tillitsfull, rasjonell ved konflikter, tenkte positivt, hører på andre men lar seg ikke overkjøre) • En sterk kreativ person i teamet • Spredning av intelligens • Spredning av personlige egenskaper blant medlemmene • God match mellom egenskaper ved medlemmene og oppgaver

33. Delegering av ansvar • Mange ledere delegerer for lite: • miste kontroll/makt • utvikling av “småkonger” • kan skape nye “konkurrenter” • dårlige relasjoner mellom leder og ansatt • utrygg i lederrollen

34. Viktig ved delegering • Sikker på at målene er fortsatt og akseptert? • Er medarbeidene kompetente nok? • Er medarbeiderne motiverte nok? • Er man villig til å gi fra seg myndighet? • Satt av tid til oppfølging/ “coaching”?

35. 360graders tilbakemeldinger (fig. 7.1) • Mye anvendt metode f.eks i lederteamutvikling • Krever forsiktighet i bruk: • Hvordan håndtere negative tilbakemeldinger? • Hvordan håndtere anonymitets-spørsmålet? • Er det god oppfølging i etterkant?

36. Konflikthåndtering og forhandlinger • En visst konfliktnivå er bra i en organissjon • Hvordan håndtere de konfliktene som er der?

37. Ulike strategier Egen interesse Konfrontasjon Samarbeid Kompromiss Unnvikelse Ettergivende Andres interesse

38. FORHANDLINGER • Forhandlinger: ”Når to eller flere parter med delvis motstridende interesser prøver å komme frem til en felles beslutning” (Rognes, 2001) • ”Min dystre overbevisning er at mennesker bare kan enes om det som ikke interesserer dem” (Betrand Russel , 1872-1970)

39. Enkel sjekkliste for forhandlinger • FORSTADÌET • - mandat, sammensetning forhandlingsteam, strategi • FORHANDLINGSPROSESS: • - åpning: kontakt, prosedyrer, lederrollen • - kommunikasjonsprosess og forhandlingsstil • - dynamikk over tid • AVSLUTNING: • - beslutningsregel: avstemming, konsensus, diktatorisk • - resultat: BATFOL, egne/andres interesser, rettferdig, forhandle igjen?