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Los objetivos de las organizaciones (Un agente / un objetivo) . Teora econmica clsica:Slo existe un agente en el sistema de poderLas organizaciones tienen slo un objetivoEl objetivo es la bsqueda de los beneficiosEste objetivo debe ser maximizado. Un agente / mltiples objetivos . PapandreouExisten mltiples objetivosSe mantiene el supuesto de una autoridadEl agente coordinador es quien coordina la jerarqua de los objetivosSe mantiene el supuesto de maximizacin .
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1. Estructura de las Organizaciones Maestra en Gestin en Sistemas y Servicios de salud.
2. Los objetivos de las organizaciones (Un agente / un objetivo) Teora econmica clsica:
Slo existe un agente en el sistema de poder
Las organizaciones tienen slo un objetivo
El objetivo es la bsqueda de los beneficios
Este objetivo debe ser maximizado
3. Un agente / mltiples objetivos Papandreou
Existen mltiples objetivos
Se mantiene el supuesto de una autoridad
El agente coordinador es quien coordina la jerarqua de los objetivos
Se mantiene el supuesto de maximizacin
4. Mltiples agentes / mltiples objetivos Cyert y March
Los individuos negocian entre ellos la jerarqua de los objetivos
Se resuelven los objetivos en forma secuencial
Varios agentes de la organizacin tienen poder relativo
El proceso de negociacin es contnuo
5. Mltiples agentes / ausencia de objetivos Georgiou
Las organizaciones no necesariamente son instrumentos de los propietarios
Los objetivos son mltiples y slo explicitados como resultados de los procesos de negociacin
La organizacin es en parte un espacio poltico de negociacin entre los agentes con poder relativo y objetivos e intereses diferentes
6. Temas fundamentales
Cmo soluciona la organizacin el problema de la multiplicidad de objetivos o de la existencia de presiones contrapuestas ?
Son los objetivos variables independientes ? es la organizacin el instrumento de algn grupo o un mbito de actividad de tipo poltico en la que los agentes presionan para conseguir poder ?
Se puede decir que la organizacin tenga objetivos o tan slo los tienen los participantes ?
Cmo se traducen todos los objetivos personales, valores, intenciones y expectativas de los agentes en decisiones y acciones de la organizacin?
7. La identificacin de los agentes (La coalicin externa)
Los propietarios
Los asociados (clientes proveedores)
Asociaciones de empleados y asociaciones de profesionales
Pblicos (lderes de opinin pblica, grupos con intereses especiales y/o instituciones locales, instancias locales de gobiernos)
Directores o consejos de administracin.
8. La identificacin de los agentes (La coalicin interna)
Director ejecutivo
operarios
Responsables intermedios
Analistas de la tecnoestructura
personal de asistencia
9. Tipos de coalicin externa Dominante
Gran dependencia por parte de la organizacin a su entorno
Concentracin del poder del entorno en pocas manos
10. Tipos de coalicin externa Dividida
Los agentes externos son mltiples y fragmentados
Los objetivos de los agentes externos son diferentes
11. Tipos de coalicin externa
Pasiva
Los agentes externos no estn organizados
La coalicin externa es altamente politizada
12. Los sistemas de influencia y los agentes internos
1. Los directivos ejecutivos no slo tienden a tener objetivos distintos de los de la organizacin, sino que siendo el jugador ms importante en el juego de poder de la organizacin, y teniendo a su disposicin el sistema de autoridad as como la posibilidad de usar los sistemas de ideologa y poltica y sus propios conocimientos especiales, tambin tiene la oportunidad de dirigir la organizacin hasta estos objetivos.
13. Los sistemas de influencia y los agentes internos Las necesidades de los directores intermedios se reflejan en dos fuerzas distintas:
la identificacin con el director ejecutivo y sus objetivos de supervivencia y crecimiento, y
el intento de satisfacer su propio impulso de obtener autonoma y conseguir resultados mediante la ampliacin de la unidad propia y la balcanizacin de toda la estructura de la organizacin.
14. Los sistemas de influencia y los agentes internos
Los operadores: no calificados. El sistema de influencia que utilizan es el poltico, pudiendo adquirir mucho poder cuando actan conjuntamente. Una de sus necesidades es la conservacin de las relaciones sociales establecidas.
15. Los sistemas de influencia y los agentes internos Los operadores profesionales. Su sistema de influencia ms importante es el de habilidad y es ms dbil es el de ideologa. Sus objetivos ms importantes son la proteccin y la autonoma del grupo, despus la mejora de su prestigio y los recursos a su disposicin, despus la excelencia profesional, y finalmente, cuando las relaciones entre cliente y profesional son personales y estrechas, el apoyo de la organizacin.
16. Los sistemas de influencia y los agentes internos Los analistas de la tecnoestructura tienen como objetivo la excelencia profesional, el cambio constante de la organizacin (pero moderado y regulado) siempre tendiendo a la burocratizacin, privilegiando la eficiencia econmica como criterio de evaluacin.
17. El sistema de ideologa (de la organizacin). Vincula a los agentes con la organizacin, integrando los objetivos individuales y el de la organizacin.
Las races de la ideologa se establecen en el momento en que un grupo de fundaron la organizacin, definiendo el sentido de misin.
La ideologa se desarrolla a travs de las tradiciones organizativas
18. El sistema de ideologa (de la organizacin).
La ideologa se refuerza mediante la identificacin de los nuevos miembros con la organizacin y su sistema de creencias
La identificacin natural
La identificacin en el proceso de seleccin: reclutamiento y promocin
La identificacin por evocacin: socializacin y adoctrinamiento
La identificacin calculada
19. El sistema de ideologa (de la organizacin).
Cuando el sistema de ideologa es fuerte, los sistemas de autoridad, habilidad y poltica tienden a ser dbiles.
20. El sistema de habilidad
El concepto de funcin crtica: la organizacin debe depender de algn cuerpo de conocimiento o de algn grupo de tcnicas que este individuo domina.
21. El sistema de autoridad 1) El diseo de la superestructura
Est diseada racionalmente para cumplir el propsito de la organizacin
2) El sistema de remuneraciones
Representa el principal sistema de incentivos de la organizacin
22. El sistema de autoridad 3) El sistema de control personal
rdenes directas
Fijacin de premisas para que se tomen decisiones
La revisin de las decisiones
La asignacin de recursos
23. El sistema de autoridad 4) El sistema de control burocrtico
Estandarizar : el proceso de trabajo a travs de normas y reglamentos
El rendimiento del trabajo realizado con sistemas de planificacin
Las habilidades y conocimientos requeridos
24. El sistema de habilidad El poder surgido de la habilidad: factores determinantes
Sustituibilidad
Intensidad del flujo de trabajo
Inmediatez del flujo de trabajo
Incertidumbre
Creacin de rutinas
25. El sistema de poltica Implica tres cuestiones
1. Un comportamiento fuera de los sistemas legtimos de influencia y a menudo contrapuestos a stos.
2. Diseado para beneficiar a un determinado grupo de agentes
3. Un comportamiento divisorio o conflictivo
26. El sistema de poltica Se refiere al comportamiento de un agente o grupo de agentes, como objetivos muy delimitados, normalmente decisivo. No sometido ni a la autoridad formal ni a la ideologa aceptada, no a la habilidad demostrada.
27. La organizacin instrumental 1. Un agente externo dominante.Frecuentemente el propietario.
2. El director ejecutivo y los analistas son actores secundarios. La coalicin interna est altamente burocratizada.
28. El sistema cerrado
1. La coalicin externa es pasiva
2. La coalicin interna est dominada por el director ejecutivo y los intermedios. Aunque una porcin importante de poder informal fluye a los analistas. Est altamente burocratizada y autnomas.
29. La autocracia
1. La coalicin externa es pasiva.
2. El director ejecutivo es centro de poder de toda la organizacin. Con capacidad de control personal sobre la coalicin interna y excluyendo cualquier otro tipo de sistema de influencia.
30. La organizacin misionaria
1. La ideologa centrada en la misin domina toda la actividad de la organizacin, tomando el lugar de los sistemas de autoridad, habilidad y poltica.
2. Todos los agentes se identifican con el objetivo de preservar, extender y perfeccionar la misin de la organizacin.
3. El sistema de coordinacin se basa sobre normas (y valores ) estandarizadas
31. La meritocracia
1. Los actores hegemnicos son los expertos del ncleo operativo
2. Dominan la coalicin interna en base a sus habilidades y conocimientos
3. La autoridad y los sistemas burocrticos son dbiles
4. La ideologa de la organizacin es dbil frente al poder externo de la ideologa de las profesiones.
5. Los objetivos formales de la organizacin se desplazan por los objetivos y medios propios de los profesionales
32. La meritocracia Una de las diferencias esenciales de esta tipologa en relacin a las otras es que mientras que en las anteriores, los sistemas de influencia sirven como mecanismo de concentracin de poder, en stas, el sistema de influencia (las habilidades) sirve para fragmentarlo o extenderlo, ya que el poder se distribuye en funcin de las habilidades (crticas).
33. La meritocracia Resultados:
1. El poder interno de la organizacin est mucho ms diluido entre los agentes internos,
2. Debilitamiento de los sistemas de autoridad y de ideologa,
3. Generacin de condiciones para el ejercicio del sistema poltico.
4. Mayores presiones externas
34. La meritocracia La condicin esencial de una estructura de tipo meritocracia es que la organizacin debe confiar la delegacin de las funciones crticas a profesionales.
35. Formas bsicas de meritocracia:
Meritocracias Federadas
Meritocracias Colaboradoras
36. Meritocracias Federadas Condiciones
Entornos estables, con un bajo nivel de incertidumbre.
Los expertos pueden aplicar directamente procesos estandarizados a las necesidades de sus clientes
37. Meritocracias Federadas Como consecuencia:
Los expertos pueden trabajar de forma relativamente autnoma en el ncleo operativo.
La coordinacin del proceso de produccin:
Cada vez que se presenta un cliente, la organizacin categoriza sus necesidades y lo enva al profesional adecuado.
38. Meritocracias Colaboradoras Condiciones
El entorno es dinmico y con alta incertidumbre
Las necesidades no pueden preverse de antemano
39. Meritocracias Colaboradoras Como consecuencia: No pueden preverse las respuestas adecuadas, necesitndose la organizacin de equipos para solucionar procesos productivos ms complejos, con mayor incertidumbre.
La coordinacin del proceso de produccin
Horizontal y vertical
40. Sistemas Federativos La Federacin Simple
La Federacin con estructura administrativa
La Federacin compleja con estructura administrativa
41. La Federacin Simple
La federacin simple no consiste en nada ms que un consejo director.
Esta organizacin acta como rgano representativo de los miembros, que se rene peridicamente para tomar decisiones.
Cada unidad mantiene su propia autonoma, excepto en las reas de inters comn.
42. La Federacin con estructura administrativa
Cuando las decisiones del consejo de administracin requiere una estructura administrativa para ejecutarlas,
se nombra un director ejecutivo que recluta empleados.
En este caso la organizacin es un instrumento de los miembros.
43. La Federacin compleja con estructura administrativa La complejidad de los procesos aumenta asimetras de informacin e incertidumbre en el procesos de decisin.
Se desplaza el flujo de poder desde los miembros hacia los directores ejecutivos.
La multiplicidad de los miembros y las dificultades de control vuelve pasivos a los miembros
44. La burocracia profesional como una meritocracia de tipo federativo 1. La burocracia profesional se crea como una organizacin, pero sus partes se comportan como si fueran las unidades de una federacin.
2. Son el caso opuesto a las seudofederaciones, ya que si bien no son legalmente federaciones, funcionan con caractersticas similares a ellas.
45. La burocracia profesional como una meritocracia de tipo federativo
3. Los expertos son contratados por la organizacin, pero stos en realidad la consideran como una estructura de conveniencia en la que pueden practicar su profesin, con un apoyo administrativo.
4. Una vez adentro, ya que aplican procedimientos estandarizados a travs de sus habilidades, pueden servir a sus clientes con un grado importante de autonoma.
46. La burocracia profesional como una meritocracia de tipo federativo 5.Cuando se desarrollan unidades autnomas con grupos de profesionales, se estructuran las organizaciones en departamentos o servicios, en los que se requiere la contratacin de nuevas estructuras administrativas con funciones de apoyo de la produccin de tales unidades autnomas.
6. Generalmente, los espacios de conduccin (superiores e intermedios) son ocupados por expertos que funcionan como representantes de los mismos profesionales y sirviendo a sus necesidades.
47. La burocracia profesional como una meritocracia de tipo federativo 7. En este modelo, la tecnoestructura es dbil ya que la definicin de las normas de produccin radican en el conocimiento y habilidades de los mismos profesionales.
8. El principal mecanismo de coordinacin es el ajuste mutuo entre expertos.
48. La Adhocracia como Meritocracia de tipo colaborador Condiciones
El contorno es mucho ms flexible e incierto
Los procesos son mucho ms complejos Resultado
Los expertos no pueden aplicar directamente sus conocimientos
Se requiere mayor coordinacin de los procesos de produccin entre unidades productivas
49. Caractersticas del modelo de adhocracia Los expertos no pueden considerarse unidades autnomas, ya que dependen de la organizacin para definir pautas de coordinacin entre los distintos momentos de los procesos de produccin
La funcin de coordinacin se transforma en una funcin crtica para garantizar el funcionamiento de los procesos productivos de la organizacin
50. Caractersticas del modelo de adhocracia Aunque buena parte de la coordinacin se resuelve a travs del ajuste mutuo, los niveles de conduccin superiores e intermedios desarrollan nuevos mecanismos de regulacin con participacin de sistemas de influencias de autoridad.
La mayor necesidad de coordinacin requiere la articulacin (con mayor intensidad y ms ajustadamente) de los componentes de la organizacin promoviendo el desarrollo de procesos de trabajo con participacin de expertos en los distintos espacios organizacionales.
51. La distribucin del poder en las adhocracias El poder no slo se distribuye poder en forma desigual, sino que esta distribucin tiende a ser fluda, por lo menos en algunas partes de la organizacin.
Esta situacin se explica por las siguientes posible razones:
ؠ porque el contorno de tales instituciones es altamente dinmico e inestable.
ؠ porque los procesos de produccin cambian y producen nuevas situaciones relativas de habilidades entre los agentes.
52. La distribucin del poder en las burocracias profesionales En las burocracias profesionales, las jerarquas son relativamente estables, y por lo tanto tambin lo es la distribucin del poder.
Esta situacin puede modificarse cuando la explicitacin de los objetivos es muy ambigua, y se pueden generar situaciones de conflictos (polticos) en la determinacin de aquellos.
Sin embargo, si nos encontramos en un escenario muy estable, con procesos muy estandarizados a travs de las habilidades de los profesionales, los conflictos se dirimen externamente a la organizacin, con participacin de los representantes de los profesionales.
53. Expertos y direccin Dice Etzioni
Si existe una relacin entre especialistas y directivos intermedios, se intercambian los papeles, y los expertos toman el papel de directivos intermedios (tienen mayor autoridad) y los miembros de la direccin son el personal de apoyo (1959, p. 52).
54. Mintzberg cuestiona este comentario absoluto destaca el poder informal de los directores de las adhocracias, que se respalda en los siguientes dos recursos:
Dado que las instituciones profesionales, con presencia de mltiples clases de profesionales, existe un alto nivel de conflictividad y de estatus, el director ejecutivo debe ejercer un rol importante de mediador, negociador y viabilizar de cursos de accin. En otras palabras, la negociacin es una funcin crtica y por lo tanto, quien la ejerce acumula poder.
Es el director ejecutivo el que ejerce la funcin principal de relaciones con los grupos externos, fundamentalmente con aquellos que proporcionan recursos.
55. Una gran obviedad
Esas dos fuentes de poder tienen un peso efectivo slo si el director ejecutivo tiene la habilidad y la voluntad para dedicarse a actividades polticas.
56. Una gran limitacin inevitable Los directivos slo tienen poder si conserva la confianza de los expertos. Siempre est vulnerable a la voluntad de aquellos.
57. Una gran oportunidad Como las adhocracias estn en un ambiente cambiante, con presiones de cambio permanente, su rol aparece crucial en el proceso de cambio de las organizaciones.
58. La habilidad produce poltica La actividad poltica representa un resultado del mismo proceso de desarrollo del sistema de habilidad. Como ste distribuye poder en forma desigual y vaga y ambigua, sin explicitacin en la determinacin de los objetivos, se abren las condiciones para un funcionamiento poltico de las relaciones.
59. Los focos (o espacio) de las guerras de poder Dado que en las adhocracias las tecnoestructuras son dbiles, los juegos de poder ms intensos
no se producen entre jefes intermedios y operarios (en relaciones verticales).
sino en un juego entre alianzas y feudos emanados del propio ncleo operativo (relaciones horizontales).
60. El poder y el vil dinero Dado que no existe un sistema de medida claro, objetivo y preciso del valor agregado del producto de cada unidad operativa (servicio, o profesional individual), otra de las fuentes de conflictividad es el proceso de asignacin de recursos.
Dado que la misma divisin del trabajo es ambigua, su resolucin tambin est asociada a la conflictividad de la asignacin de los recursos.
61. Dice Mintzberg: Cuando los gineclogos y los cirujanos discuten quin debera realizar las mastectomas, siendo los primeros expertos en el cuerpo femenino y los segundos en intervenciones quirrgicas, es evidente que se trata ms de una disputa para conseguir poder, para ver cul de los dos imperios se expandir a costa del otro, que de la preocupacin por la salud del paciente.
62. El poder y el vil dinero ؠ En las adhocracias la conflictividad entre proyectos estratgicos encierra tambin la discusin de la asignacin de recursos.
63. Meritocracias Los agentes externos tienen mucha influencia sobre las meritocracias porque o cuando:
ؠ Sus servicios son vitales para la sociedad
ؠ Existen relaciones directas entre agentes internos y externos (proveedor y consumidor de los servicios)
ؠ Porque las asociaciones profesionales ejercen poder sobre sus miembros
ؠ Porque los clientes (compradores) tienen un rol hegemnico
64. Comentarios A veces los agentes externos son los agentes legtimos que promueven la vinculacin entre la misin de la organizacin y la determinacin de los objetivos de la misma.
A veces, todo lo contrario.