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Grupo: Elisa Fran a Jos Guilherme Paula L. Almeida

2. Agenda. 1. Introdu??o2. An?lise do Ambiente3. An?lise da Empresa e Concorrentes4. Estabelecendo os Objetivos da Empresa5. Estrat?gias6. Decis?es em produtos7. Decis?es em comunica??es8. Decis?es em canais de distribui??o9. Decis?es em for?a de vendas10. Decis?es em pre?o11. Or?amento e

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Grupo: Elisa Fran a Jos Guilherme Paula L. Almeida

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Presentation Transcript

    1. 1 Grupo: Elisa Frana Jos Guilherme Paula L. Almeida Planejamento e Gesto Estratgica de Marketing Prof. Dr. Marcos Fava Neves

    2. 2 Agenda 1. Introduo 2. Anlise do Ambiente 3. Anlise da Empresa e Concorrentes 4. Estabelecendo os Objetivos da Empresa 5. Estratgias 6. Decises em produtos 7. Decises em comunicaes 8. Decises em canais de distribuio 9. Decises em fora de vendas 10. Decises em preo 11. Oramento e anlise de investimentos 12. Gesto e controles do PGEM

    3. 3 Cap. 1 INTRODUO Captulo 1

    4. 4 1.1 Histrico da Empresa Fundada em 1907, a Fbrica Brasileira de Alpargatas e Calados usadas para colher caf. para vender Alpargatas (tranado de juta em corda para solado) e outros produtos como lonas e coberturas. Anos 30 e 40 - outros tipos de calados, como sapatos de couro, sandlias e tnis. 1962 Primeira Havaianas, inspirada na sandlia japonesa Zori. 1970 Havaianas. As Legtimas 1994 Havaianas. Todo mundo usa Imagens de Famosos e tom alto-astral.

    5. 5 1.1 Histrico da Empresa Hoje - Maior conglomerado de produtos txteis e vesturio do pas. Portflio formado por 12 marcas e centenas de produtos que incluem tnis, chuteiras, sapatos e roupas. Grande estrela da empresa ?Havaianas: vendida em mais de 80 pases responsvel por metade do faturamento da companhia (1,5 bilho em 2009)

    6. 6 1.2 Atuao Atua, com operaes prprias em sete pases e exportaes para 80 naes.

    7. 7 1.3 Curiosidades Parou de fabricar alpargatas Era vendida em caixas de papelo http://www.youtube.com/watch?v=KxgTJMZo8Kg http://www.youtube.com/watch?v=eRajwoZmc1U&NR=1

    8. 8 1.4 Marcas Sandlias Havaianas e Dup Esportivos Mizuno (licenciada), Rainha, Topper e Timberland (licenciada) Botas industriais - Sete Lguas Varejo Meggashop

    9. 9 1.5 Produtos Sandlias (Masc/Fem/Infantil) Tnis Botas esportivas Galochas Chaveiros Meias Pingentes de Celular Toalhas Bolsas

    10. 10 Cap. 2 ANLISE DO AMBIENTE Captulo 2

    11. 11 2.1 Rede da Empresa

    12. 12 2.2 Setor Bero: Rio Grande do Sul So mais de 2.400 indstrias de componentes Mais de 800 empresas de curtimento e acabamento do couro Cerca de 130 fbricas de mquinas e equipamentos.

    13. 13 Evoluo da produo e nmero de empresas

    14. 14 Produo, exportao, importao e consumo

    15. 15 Produo por porte da empresa

    16. 16 Exportao, Importao e Destinos

    17. 17 Participao dos pases

    18. 18 2.3 Anlise PEST

    19. 19 2.4 Direcionadores de Mudana

    20. 20 2.4 Direcionadores de Mudana

    21. 21 2.5 Consolidao de Projetos e Aes

    22. 22 2.6 Determinantes da Intensidade da Concorrncia

    23. 23 2.7 Processo de deciso de compra

    24. 24 2.7 Processo de deciso de compra

    25. 25 2.8 Anlise do Processo de Deciso de Compra

    26. 26 2.9 Aes Coletivas

    27. 27 Cap. 3 ANLISE DA EMPRESA E CONCORRENTES Captulo 3

    28. 28 3.1 Orientao ao Cliente

    29. 29

    30. 30

    31. 31

    32. 32

    33. 33 3.2 Principais Concorrentes Diretos e Indiretos Grandes empresas com forte atuao no mercado interno Vulcabrs /Azalia Grendene Cambucci Produtos Pirata Mdias empresas (maioria especializadas em couro) com grande parte da produo voltada ao mercado externo Birello Mr.Cat Arezzo Paquet Andarella Micro e pequenas empresas com produo artesanal e distribuio regional

    34. 34

    35. 35

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    37. 37

    38. 38

    39. 39

    40. 40

    41. 41

    42. 42 3.8 Comparao e Ponderao dos Fatores Crticos de Sucesso

    43. 43

    44. 44 Cap. 4 ESTABELECENDO OS OBJETIVOS DA EMPRESA Captulo 4

    45. 45 Ser uma empresa cujo foco est na valorizao e gesto de suas marcas; Fortalecimento das operaes nacionais e investimento na expanso internacional; Ambiente externo - bom cenrio econmico para o Brasil, com crescimento do PIB e aumento do consumo; Ambiente interno - continuar a inovar com o lanamento de produtos/modelos/novas tecnologias; Manter foco em processos administrativos e fabris e no controle de custos e despesas. A gerao de caixa e eficincia financeira continuar como destaque.

    46. 46 Replicar na marca Topper a estratgia bem-sucedida de internacionalizao de Havaianas; Investir fortemente em lojas prprias e franquias de modo a aproximar produtos e servios exclusivos do cliente; Arriscar lojas prprias tambm das marcas Topper e Mizuno. Investir no reposicionamento da marca Rainha; Relacionar fortalecimento das marcas com entrada em outros segmentos como roupas, acessrios etc; Desenvolvimento linha Havaianas terceira-idade mais confortvel, revestida, anatomica etc. Obs: A Mizuno e a Timberland so licenciadas o que reduz a liberdade para aes especficas de marketing.

    47. 47 4.2 Objetivos do PGEM

    48. 48 Cap. 5 ESTRATGIAS Captulo 5

    49. 49 As estratgias genricas do negcio no esto na competio por custos, uma vez que o foco est na gesto das marcas e criao de valor. Da mesma forma, por possuir linhas diversificadas e variadas, no se trata de uma estratgia de enfoque. Assim, possvel classificar a estratgia genrica da empresa em DIVERSIFICAO 5.1 Estratgias Genricas de Negcio

    50. 50

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    52. 52

    53. 53

    54. 54

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    56. 56 5.6 Posicionamento de Mercado A So Paulo Alpargatas j lder de mercado na maioria de suas linhas, alm de ser uma das empresas mais tradicionais do setor. Lder de Mercado ? aquela que tem excelente oferta, reconhecida, possui distribuio superior e tem recursos.

    57. 57 5.7 Tipos de Crescimento A empresa pode lanar mo se diversas estratgias de crescimento. A tabela a seguir indica tipos de estratgia de crescimento, como elas podem ser atingidas e quais as ideias possveis para a Alpargatas.

    58. 58 5.7 Tipos de Crescimento

    59. 59 5.7 Tipos de Crescimento

    60. 60 5.7 Tipos de Crescimento

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    62. 62

    63. 63

    64. 64

    65. 65

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    67. 67 Cap. 6 Decises de Produtos Captulo 6

    68. 68 6.1 O Calado Evidncias indicam que o sapato existe desde 10.000 A.C.; As sandlias dos egpcios eram feitas de palha, papiro ou de fibra de palmeira; Os calados podem ser feitos de diversos materiais como couro, tecidos e sintticos; A Alpargatas especializada na fabricao de calados de materiais sintticos.

    69. 69 6.1 Produo Brasileira por Tipo de Calado

    70. 70 6.2 Anlise do Produto (calado de material sinttico) segundo 8 Fatores

    71. 71 6.3 Produtos Ofertados pela Empresa no Mercado Linha Mizuno Linha Havaianas Linha Dup Linha Sete Lguas Linha Timberland Linha Rainha Linha Topper * Lojas Megashop

    72. 72 6.4 Anlise de Linhas de Produtos

    73. 73 6.4 Anlise de Linhas de Produtos Devido ao amplo leque de produtos da empresa, optou-se por uma anlise geral, no especificando os produtos de cada linha.

    74. 74 6.5 Curva ABC de Volume

    75. 75 6.6 Curva ABC de Faturamento

    76. 76 6.7 Curva ABC de Lucro Bruto

    77. 77 6.8 Comparao de Produtos para Anlise de Linha

    78. 78 6.9 Ciclo de Vida do Produto

    79. 79 6.9 Ciclo de Vida do Produto Crescimento Havaianas Topper (principalmente internacionalmente) Acessrios das marcas Aes Aumentar a visibilidade dos produtos atravs de maior exposio na mdia e da expanso dos canais de distribuio. Aproximao do produto de seu consumidor final (lojas prprias e temporrias) Incrementar o marketing e investir em promoo destacando caractersticas dos produtos frente aos concorrentes.

    80. 80 Maturidade Mizuno Timberland Rainha Sete Lguas Dup Aes Adequar os produtos s necessidades dos consumidores. Diversificar modelos conforme estaes do ano, moda, eventos. Investir na promoo e comunicao Reduzir preos ou terceirizar modelos mais maduros mas com boa venda 6.9 Ciclo de Vida do Produto

    81. 81 6.10 Desenvolvimento de Novos Produtos Incremento da linha Topper (modelos femininos) e acessrios femininos Roupas, kits com a marca Havaianas Havaianas para a terceira idade Acessrios para trilha, acampamentos e esportes naturais Timberland Novos modelos reposicionados Rainha (mais moda, marca retr). Pensar futuramente em sandlias e sapatos femininos (tipo Melissa, voltado s tendncias de moda) com a marca Havaianas ou desenvolvimento e nova marca. Desafios: Os novos produtos devem estar de acordo com o perfil e esprito de cada marca, com o cuidado de no invadir seus espaos. possvel pensar em desenvolver novas marcas mas no se pode descartar a possibilidade de adquirir marcas j existentes e repagin-las.

    82. 82 6.10 Desenvolvimento de Novos produtos: nfase Inovao Foco na inovao de modo a criar valor e diferenciais para o produto Investimento no desenvolvimento de novos tecidos, borrachas, formas de encaixe e cola, novas cores, novas funcionalidades etc. A inovao deve ficar clara aos olhos do cliente, portanto deve ser feito um trabalho de promoo e comunicao para acompanh-la.

    83. 83 6.10 Desenvolvimento de Novos produtos: nfase Marca O desenvolvimento de novos produtos deve estar alinhado ao perfil das marcas j existentes. O novo produto deve espelhar a marca e ser capaz de fortalecer seu nome e presena. O possvel/aquisio/licenciamento desenvolvimento de uma nova marca deve levar em considerao a explorao de uma linha distinta (como sapatos femininos, bolsas etc.).

    84. 84 6.10 Desenvolvimento de Novos produtos: nfase Parcerias O desenvolvimento de novos produtos deve levar em conta o poder das marcas, mas deve estar atento a fora das parcerias em sua divulgao e promoo. Incentivo a parcerias com grifes e eventos de moda Incentivo a parcerias com eventos esportivos Incentivo a parcerias com estilistas e designers Incentivo a parcerias com canais de distribuio Incentivo a parcerias com Universidades e Centros de Pesquisa (para inovao) Parcerias com clientes: co-desenvolvimento com o cliente Outras parcerias

    85. 85 6.11 Principais Decises de Marca

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    88. 88

    89. 89

    90. 90

    91. 91

    92. 92 6.12 Amplitude da Embalagem e Ideias A embalagem dos calados algo que no interfere no momento da compra, mas pode interferir no ps-compra.

    93. 93 6.12 Aes coletivas Produtos/Servios/Marcas e Embalagens

    94. 94 6.12 Aes coletivas Produtos/Servios/Marcas e Embalagens

    95. 95

    96. 96 7.1 Comunicao A comunicao corporativa deve abraar os ideais da empresa e o mote de ser A empresa de Marcas Desejadas A comunicao deve ser diferenciada para cada linha de produto com nfase no slogan particular da cada. Fortes aes de marketing para divulgao de novas linhas.

    97. 97 7.2 Definio de Pblico-Alvo e as Aes de Comunicao

    98. 98 7.2 Definio de Pblico-Alvo e as Aes de Comunicao

    99. 99 7.2 Definio de Pblico-Alvo e as Aes de Comunicao

    100. 100 7.2 Definio de Pblico-Alvo e as Aes de Comunicao

    101. 101 7.2 Definio de Pblico-Alvo e as Aes de Comunicao

    102. 102 7.2 Definio de Pblico-Alvo e as Aes de Comunicao

    103. 103 7.2 Definio de Pblico-Alvo e as Aes de Comunicao

    104. 104 7.3 Estabelecendo os Objetivos da Comunicao

    105. 105 7.4 Fatores Influenciadores do Composto de Comunicao Fatores Oramentrios: Recursos financeiros da empresa Fatores do Composto de MKT: Preo x qualidade relativa Estratgia/estrutura de distribuio Posicionamento Fatores de Produtos: Fase no ciclo de vida Caractersticas, atributos e benefcios Fatores de Mercado: Intensidade da concorrncia Fatores de Consumidores: Comportamento de compra

    106. 106 7.8 Aes Coletivas

    107. 107 7.8 Aes Coletivas

    108. 108 7.9 Mtodos de Oramento de Comunicaes

    109. 109 7.10 Concluso de Comunicao

    110. 110 7.10 Concluso de Comunicao

    111. 111 7.10 Concluso de Comunicao

    112. 112 7.10 Concluso de Comunicao

    113. 113 7.10 Concluso de Comunicao

    114. 114 7.10 Concluso de Comunicao

    115. 115 7.10 Concluso de Comunicao

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    117. 117 8.1 Descrio de Canais de Distribuio Modelo para o plano de canais de distribuio

    118. 118 8.2 Descrio dos Canais de Distribuio da Indstria e da Empresa

    119. 119 8.2 Descrio dos Canais de Distribuio da Indstria e da Empresa

    120. 120 8.2 Descrio dos Canais de Distribuio da Indstria e da Empresa

    121. 121 8.2 Descrio dos Canais de Distribuio da Indstria e da Empresa

    122. 122 8.3 Reviso da Anlise Ambiental com enfoque de networks identificando impactos para os canais atuais

    123. 123 8.3 Reviso da Anlise Ambiental com enfoque de networks identificando impactos para os canais atuais

    124. 124 8.4 Objetivos da Empresa com os Canais de Distribuio Promover a disponibilidade mxima de produtos para os consumidores finais; Ampliar os pontos de vendas dos produtos fortalecendo principalmente as lojas prprias das marcas; Ampliar a interao com os consumidores, permitindo a identificao de tendncias, necessidades e aspiraes dos consumidores; Garantir timo nvel de servio entre empresa e consumidor; Otimizar a estrutura de distribuio de forma a garantir os produtos em todas as regies do Brasil e tambm no exterior; Buscar cooperao entre os participantes da cadeia, objetivando a reduo de custos; Utilizar os canais como forma de comunicao da empresa, proporcionando ao consumidor maior visibilidade dos produtos e de suas marcas;

    125. 125 8.5 Anlise da Necessidade do Consumidor quanto aos Canais de Distribuio

    126. 126 8.6 Anlise dos Hiatos e Ajustes Ampliao da empresa no mercado internacional. Fortalecimento da marca Havaianas nos mercados americano e europeu. Ampliao da marca para um nmero maior de pontos e pases ainda inexplorados. Crescimento da Alpargatas Argentina - Internacionalizao da marca Topper. Novo posicionamento da marca Topper visa a expanso da marca no Brasil e na Argentina. A marca passou a ser unissex e poliesportiva, com a ampliao do mix de produtos. Expanso dos canais de distribuio da empresa com lojas prprias e franquias. Fortalecimento das marcas da empresa Ampliao do contato direto com os consumidores Facilidade da identificao de tendncias, necessidades e aspiraes que traduzem em produtos inovadores e de qualidade diferenciada.

    127. 127 8.7 Seleo de Canais de Distribuio

    128. 128 8.8 Construo de Contratos

    129. 129 8.9 Administrao dos Canais de Distribuio Tcnicas e habilidades administrativas Construo de parcerias de confiana; Manter um bom relacionamento com os fornecedores e intermedirios dos canais; Adequao logstica da empresa para a atuao eficiente no mercado internacional;

    130. 130 8.10 Aes Coletivas na Distribuio

    131. 131

    132. 132 9.1 Definio da Fora de Vendas Para definir a fora de vendas preciso analisar: Situao Estratgia de abordagem dos vendedores Limites de atuao e direcionamento de esforos Nmero ideal de vendedores e remunerao Recrutamento, seleo, superviso, motivao e treinamento Avaliao Aes em rede Oramento

    133. 133 9.2 Estabelecimento de Segmentos e Foco de Atuao

    134. 134 9.3 Descrio da Fora de Vendas

    135. 135 9.4 Principais Decises de Organizao de Vendas

    136. 136 9.5 Etapas para o Desenvolvimento do Plano de Quotas e Incentivos

    137. 137 9.6 Anlise do Representante versus o Vendedor Contratado

    138. 138 9.7 Estratgias de Porter e implicao para a Fora de Vendas interessante verificar o posicionamento da fora de vendas de acordo com as estratgias de Porter:

    139. 139 9.9 Organizao da Estrutura de Vendas A estrutura de vendas da empresa deve ser organizada por Produtos j que: A linha de produtos extensa e diversificada Existem diferentes fbricas por tipos de produtos O produto pode ser customizado (Havaianas, Sete-Lguas) para atender necessidade de clientes especficos Tempo de entrega fator-chave na competio Lana novos modelos constantemente Porm deve-se ter ateno grandes clientes (Centauro, World Tnis) e s lojas prprias, podendo-se em determinados casos usar uma abordagem por clientes

    140. 140 9.10 ndice de Desenvolvimento e Penetrao de Mercado

    141. 141 9.11 Recursos Humanos em Vendas Recrutamento e Seleo Vendedores com: Habilidades de escuta e no desperdcio de tempo; Capacidade de planejar e priorizar suas atividades; Habilidade em determinar necessidades de clientes; Conhecimento adequado sobre os produtos e servios da empresa; Confiabilidade e conduta profissional;

    142. 142 9.11 Recursos Humanos em Vendas Treinamento de vendas Objetivos: Aumentar a produtividade com o aumento da moral; Diminuir a rotatividade; Melhorar a administrao do tempo e territrio; Programas de treinamento: Orientao a respeito da empresa e condies de mercado; Orientao sobre todo o processo de vendas em si e servios que devero ser prestados Orientao sobre os produtos, armazenagem e forma de distribuio

    143. 143 9.11 Recursos Humanos em Vendas Motivao em vendas Pontos fundamentais: Identificar o que os vendedores valorizam em termos de recompensas; Relacionar essas recompensas com metas claras de desempenho; Determinar as atividades necessrias ou recomendadas para atingi-las; Aes: Adoo de parte do salrio como varivel, de acordo com o alcance de metas de vendas mensais; Oferecimento de participao nos lucros para os melhores vendedores do ano; Oferecimento de festas para os funcionrios; Uso das comisses de vendas;

    144. 144 9.12 Aes Coletivas em Vendas com enfoque na rede

    145. 145

    146. 146 10.1 Decises de Preo Seleo do Objetivo do Preo Determinao da Demanda Estimativa de Custos Anlise dos custos, preos e ofertas dos concorrentes Seleo de um mtodo de determinao do preo Seleo do preo final

    147. 147 10.2 Seleo do Objetivo do Preo Objetivo do preo: Maximizao do faturamento Estimado apenas em funo da demanda, estabelecendo o preo que maximiza o faturamento, ou participao de mercado

    148. 148 10.3 Determinao da Demanda

    149. 149 10.3 Determinao da Demanda

    150. 150 10.4 Estimativa de Custos Custos tendem a ser menores que os da concorrncia por: Maior tempo de mercado Produo em maior escala Alto know-how

    151. 151 10.5 Anlise dos Custos, Preos e Ofertas dos Concorrentes

    152. 152 10.6 Seleo de um Mtodo de Determinao de Preo

    153. 153 10.7 Seleo do Preo Final Acima da concorrncia para mostrar um produto de maior qualidade; Preo Psicolgico, para associao com a qualidade.

    154. 154 10.8 Estratgias de Adequao do Preo

    155. 155 10.9 Perspectiva em Redes e Aes Coletivas em Redes

    156. 156

    157. 157 11.1 Oramento de Marketing e Previso de Vendas

    158. 158 11.2 Oramento do PGEM

    159. 159 11.2 Oramento do PGEM

    160. 160 11.3 Justificativa do Oramento O Oramento montado reproduz o crescimento projetado pela prpria empresa em seu faturamento, condizendo com os investimentos feitos nos perodos anteriores.Obtidos sempre em relao ao lucro lquido.

    161. 161 11.4 Decises de Investimento em Marketing

    162. 162

    163. 163 12.1 Quadro de Projetos

    164. 164 12.2 Priorizao dos Projetos

    165. 165 12.3 Plano na Fase de Concepo do Projeto

    166. 166 12.4 Cronograma dos Projetos Estratgicos

    167. 167 12.5 Inter-relacionamento entre os Projetos

    168. 168 12.6 Gesto dos Projetos

    169. 169 Referncias Bibliogrficas NEVES, Marcos Fava. Planejamento e Gesto Estratgica de Marketing. 1. ed. So Paulo: Atlas, 2008. 231 p. FEITOSA, M. et all. Anlise da aplicao do sistema Just in Time em uma indstria caladista de Campina Grande PB: um estudo de caso na So Paulo Alpargatas. Ingepro, v.02, n.09, 2010. SUZIGAN, W.; FURTADO, J. A indstria de calados de Nova Serrana. Nova Economia, Belo Horizonte,v. 15 n. 3, 2005. www.favaneves.org ABICALADOS http://www.abicalcados.com.br ALPARGATAS http://www.alpargatas.com.br/ Vulcabrs/Azalia - http://www.vulcabras.com.br Grendene - http://www.grendene.com.br Penalty - http://www.penalty.com.br IBGE - http://www.ibge.gov.br SEBRAE - http://www.sebrae.com.br/

    170. 170 Observaes Os valores de faturamento por linha e penetrao de mercado por regies foram estimados pois a alpargatas no divulga informaes discretas por linhas de produtos ou regies, mas sim por sandlias/esportivos, nacional/internacional. Os valores estimados foram extrados dos relatrios do ano de 2009 e 2008 (4t 2009, IAN 2008, DFP 2009)

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