L'évaluation de la satisfaction de la clientèle Méthodes et limites

1. L'évaluation de la satisfaction de la clientèleMéthodes et limites Benoît Gauthier Réseau Circum inc. Atelier de formation de la Société québécoise d'évaluation de programmes Québec, 5 octobre 2000 V3 19990609:1535

2. Le gouvernement, dans sa perfection même, n'est qu'un mal nécessaire; dans son imperfection, c'est un mal insupportable. Thomas Paine, 1737-1809 Le but du gouvernement n'est pas de donner le bonheur, mais de donner aux hommes la possibilité de le chercher. William E. Channing, 1780-1842

3. Objectifs • Situer l'évaluation de la satisfaction des clients dans l'univers des questions d'évaluation • Développer un modèle de réalisation de la rétroaction clientèle • Présenter un modèle de gestion de la satisfaction des clients • Mesurer les avantages et les limites de la mesure de la satisfaction

4. Déroulement de la séance 1.Présentations 2.Efficacité organisationnelle, rétroaction clientèle et rétroaction organisationnelle (10h30) 3.Réalisation de la rétroaction clientèle (15h00) 4.Gestion de la satisfaction de la clientèle (16h45) 5.Conclusion (17h00)

5. Déroulement de la séance 1.Présentations 2.Efficacité organisationnelle, rétroaction clientèle et rétroaction organisationnelle 3.Réalisation de la rétroaction clientèle 4.Gestion de la satisfaction de la clientèle 5.Conclusion

6. Efficacité organisationnelle • L'évaluation de programmes s'intéresse à l'efficacité des organisations, c.-à-d. • la logique des interventions • l'atteinte des objectifs • l'existence d'approches alternatives • L'efficacité organisationnelle peut être modélisée plus généralement • L'Institut national de la qualité propose la perspective suivante

8. Efficacité organisationnelle • Où se trouve l'évaluation de programmes dans ce modèle? • Où se situe la satisfaction des clients? • Les deux dimensions sont-elles en opposition? indépendantes? complémentaires? • Ce modèle met en évidence le processus de rétroaction organisationnelle

9. Rétroaction organisationnelle

10. Rétroaction organisationnelle • La veille peut prendre plusieurs formes • l'évaluation des programmes • la vérification • la mesure auprès des clients • la mesure objective de processus • la mesure auprès des employés • etc.

11. Rétroaction clientèle • Pourquoi se soucier des clients dans un environnement monopolistique? • Contribuer à l'amélioration de la relation État-citoyen • Faire face à la concurrence; elle existe • Identifier des priorités d'investissement et des opportunités d'économies • Clarifier et gérer les attentes • Réduire les coûts associés à l'insatisfaction • Clients satisfaits, employés productifs • Évaluation de l'efficacité de changements • Nourrir l'appui public, donc sécuriser

12. Rétroaction clientèle • Distinguer client et citoyen • Client = bénéficiaire direct • Citoyen = titulaire de droits et obligations dans un cadre solidaire • Distinguer client externe et intermédiaire (ou interne) • Client externe = membre de la population qui est bénéficiaire direct du service final • Client intermédiaire = intermédiaire recevant un service pour fournir le service final

13. Rétroaction clientèle • Exercice en groupes • Identifier, dans vos organisations, • les pratiques de rétroaction organisationnelle • les pratiques de rétroaction clientèle • Évaluer l'utilité et la faisabilité d'une rétroaction clientèle • 20 minutes de discussion • 10 minutes en plénière (rapporteur)

14. Déroulement de la séance 1.Présentations 2.Efficacité organisationnelle, rétroaction clientèle et rétroaction organisationnelle 3.Réalisation de la rétroaction clientèle 4.Gestion de la satisfaction de la clientèle 5.Conclusion

15. Réalisation de la rétroaction clientèle

16. 1 Énumérer services et clients • Pourquoi? • Pour clarifier l'univers des cibles possibles de rétroaction • Comment? • Impliquer tous les niveaux de l'organisation • Monter une matrice

17. 2 Identifier les priorités de mesure • Pourquoi? • Ressources et capacité d'absorption limitées • Comment? • Faire participer la hiérarchie, les clients mais la gestion décide • Tenir compte de : • priorités stratégiques • volumes • résultats de la veille • faisabilité • Sélectionner clients et services visés

18. 3 Élaborer la ou les méthodes • Quatre étapes • Structurer le questionnaire • Mode d'administration • Échantillonnage • Pré-tests

19. 3a Structurer le questionnaire • Le contenu doit convenir à l'organisation • L'outil de mesure commune (OMC) • http://www.ccmd-ccg.gc.ca/pdfs/guide_f.pdf • peut faciliter l'interprétation des résultats (comparaison à une norme) • permet des comparaisons (étalonnage) • entre organisations, • dans le temps, • d'une direction à l'autre • facilite la conception de l'outil (design proposé)

20. 3a Structurer le questionnaire • OMC : 5 éléments clés • Attentes du client • Impressions sur le service • Satisfaction du client • Importance de chaque dimension de service • Priorités d'amélioration • Insiste sur les 5 éléments • les utiliser pour chaque dimension ajoutée

21. 3a Structurer le questionnaire • OMC : 5 dimensions de service(flexible; détails OMC, annexe 1) • Empressement • Fiabilité • Accès et installations • Communications • Coûts • Chaque dimension sera mesurée par les cinq éléments clés (page précédente)

22. 3a Structurer le questionnaire Une ligne choisie, toutes les cases doivent être remplies

23. 3a Structurer le questionnaire • Erin Research, Les citoyens d'abord • http://www.ccmd-ccg.gc.ca/pdfs/cit-firstf_f.pdf • Source d'inspiration additionnelle • 5 facteurs clés associés à la satisfaction des clients • Rapidité • Connaissances et compétence du personnel • Courtoisie ou confort • Équité du traitement • Résultats

24. 3a Structurer le questionnaire • Élaguer • Identifier les dimensions non pertinentes pour l'organisation • Hésiter à éliminer des dimensions «parce qu'elles ont déjà été mesurées»

25. 3a Structurer le questionnaire • Augmenter • Ajouter les dimensions spécifiques à l'organisation • Utiliser les recherches d'autres directions, d'autres organisations • Consulter les clients (qualitatif) • Deux critères d'appréciation des indicateurs proposés : validité et fiabilité (voir la littérature)

26. 3a Structurer le questionnaire • Échelles de mesure • Sujet controversé • 5 positions, certainement • Dans l'OMC :

27. 3b Mode d'administration • L'OMC prend la forme d'un sondage auto-administré papier-crayon • Avantages : réponses plus réfléchies (priorités) • Inconvénients : lenteur et faible réponse • Autres versions en développement • Options : • Téléphonique : rapide, contrôle; moins réfléchi, exige plus de simplicité • Face à face : contrôle; coûteux • Web et courriel : applications étroites

28. Aléatoires utilisation du hasard requiert une liste pour sélection ou un découpage de la réalité (temps, espace) nécessite une méthode systématique seule approche permettant d'inférer les résultats à la population Non-aléatoires échantillons accidentels, auto-sélectionnés, etc. pas d'approche systématique ne permettent pas d'inférer les résultats 3c Échantillonnage • Échantillonnage là où on ne peut rejoindre toute la population • Deux grands groupes de types d'échantillons

29. 3d Pré-tests • Tous les aspects de la méthode doivent être soumis à un pré-test dans la réalité • Faire les modifications requises pour permettre une administration facile • Re-tester

30. 4 Mise en œuvre • Nommer un responsable et associer une équipe • Trouver les ressources et regrouper tous les morceaux • Mobiliser le personnel et communiquer • Identifier la période • Acquérir les services externes • Suivre le déroulement

31. 5 Analyser et faire rapport • Structure type • Décrire l'état de la satisfaction et des dimensions sous-jacentes • Classer les facteurs selon la matrice importance-satisfaction • Documenter les attentes et les priorités d'action • Comparer dans le temps et avec d'autres organisations • Viser des rapports simples et brefs • La présentation visuelle est la plus efficace • Communiquer

32. 5 Analyser et faire rapport

33. 6 Réagir • Pourquoi? • La mesure de satisfaction vise l'amélioration, donc le changement • Comment? • Impliquer la hiérarchie • Mettre l'accent sur le quadrant I • Traduire honnêtement les attentes et les priorités des clients en changements réalistes et en communications • Donner au personnel la latitude d'expérimenter

34. 7 Évaluer et recommencer • Évaluer l'instrument de rétroaction • Corriger les bogues rencontrés • Ajuster le contenu pour refléter le contexte • Assurer la cohérence de certains indicateurs pour la mesure dans le temps et l'espace

35. 7 Évaluer et recommencer • Recommencer • Principe de l'amélioration continue et du changement marginal • Au moins aussi vite que le cycle de gestion stratégique • Pas plus vite que la capacité de l'organisation à réagir

36. Réalisation de la rétroaction clientèle • Exercice en groupes • Identifier les points de résistance dans vos organisations • Proposez des solutions • 20 minutes de discussion • 10 minutes en plénière (rapporteur)

37. Déroulement de la séance 1.Présentations 2.Efficacité organisationnelle, rétroaction clientèle et rétroaction organisationnelle 3.Réalisation de la rétroaction clientèle 4.Gestion de la satisfaction de la clientèle 5.Conclusion

38. Gestion de la satisfaction • Gérer la satisfaction des clients exige de comprendre d'où proviennent satisfaction et insatisfaction • Deux modèles • les niveaux de service • 4 étapes d'amélioration • le modèle des fossés (Parasuraman et alii) • place la réponse aux attentes des clients au bout d'une chaîne de prestation de service

39. Gestion de la satisfaction • Il existe quatre niveaux de service qui amènent le client de l'insatisfaction à la fidélité. • le produit de base attendu de tout fournisseur • le service d'appoint de base (ease of doing business) • le processus de récupération des erreurs • les services extraordinaires visant les préférences personnelles • Le cheminement vers la satisfaction et la fidélisation passe par les quatre étapes.

40. Gestion de la satisfaction

41. Gestion de la satisfaction • La satisfaction des clients résulte de la confrontation des attentes et des perceptions pour chacun des aspects de service. • Soulève la question de l'identité du client à satisfaire

42. Gestion de la satisfaction • L'écart entre attentes et perceptions peut provenir d'une mauvaise perception des attentes des clients par les gestionnaires • p.ex., est-ce que les gestionnaires perçoivent correctement la structure des attentes des clients? • p.ex., est-ce que les attentes de certains interlocuteurs (p.ex., les clients à haute utilisation) dominent celles d'autres interlocuteurs?

43. Gestion de la satisfaction • Il est aussi possible que des écarts existent entre les perceptions des attentes des clients et le service effectivement planifié. • p.ex., est-ce que l'importance relative pour le client des aspects de service est reflétée dans la planification du service?

44. Gestion de la satisfaction • Il est possible que la prestation du service ne corresponde pas à la planification qui en a été faite. • p.ex., est-ce que les prestataires de service rencontrent les normes de délais, de qualité, de contenu, etc.?

45. Gestion de la satisfaction • Un écart entre les promesses et la réalité provoque un fossé de communication. • p.ex., est-ce que des promesses sont faites aux clients que les prestataires de service ne sont pas à même de respecter?

46. Gestion de la satisfaction

47. Gestion de la satisfaction • Gérer la satisfaction exige de traiter de chacun de ces points possiblement faibles • Tendances naturelles des organisations: • s'en tenir au fossé dans la qualité de service • accuser le fossé de prestation • Pourtant, les trois autres fossés sont tout aussi importants et plus probablement à blâmer

48. Gestion de la satisfaction

49. Gestion de la satisfaction • Exemple de la comparaison des perceptions des clients et des prestataires de service

50. Gestion de la satisfaction • Autre représentation