Ledelse af forandringer

1. Ledelse af forandringer • Hvordan starter forandringsprocesser • De 5 faser i et forandringsprojekt • Eksempel på et forandringsprojekt

2. Forudsætninger for en succesfuld forandring • Top ledelsens commitment • Konstant, sammenhængende kommunikation • Medarbejderdeltagelse på alle niveauer • En fælles vision om fremtiden • Forståelse af behovet for forandring • Ledelse af de politiske processer

3. Modstand mod forandringer • Følelsesmæssigt: • Hvad vil ændringen betyde for mig og mit arbejde? • Vil jeg miste noget? • Kan jeg det nye der kræves? • Hvad med min status? • Osv. • Politisk: • Vil jeg miste kontrol over ressourcer/mennesker beslutninger? • Vil jeg være med i en særlig gruppe? • Hvilken indflydelse? • Rationelt: • Er denne forandring den rigtige for organisationen ?

4. Et forandringsprojekt med fokus på forbedringer af processer • Kan starte en positiv udvikling • Forbedringer kan skabe kreative udviklingsmuligheder hvor den reducerede arbejdskraft finder nye arbejdsområder

5. Hvem skal være forandringsagenter? • Hvordan sammensættes et forandringsteam?

6. Faserne i et forandringsprojekt

7. Introduktion til case virksomheden • En mellemstor (250 ansatte) dansk procesvirksomhed, som er en del af en international koncern • Produktion i døgndrift med 3-holds skift, ialt 6 skiftehold á 15 teknikere + leder og assistent • Traditionel bureaukratisk organisation med mange niveauer og stive kommandoveje • Høj indtjening og pacesætter i starten af 90’erne • Fra midten af 90’erne er indtjeningen faldende og miljøkrav betyder at virksomheden ikke er pacesætter længere og tjener for lidt iflg. aktionærerne

8. Hvordan retter vi skuden op? Ledelsesbeslutning i løbet af 1996: • Gennemførelse af et BPR-projekt (Business process reengineering) med det formål at effektivisere, rationalisere og skabe fornyelse, gennem såvel organisatoriske som teknologiske tiltag Koncernbeslutning, gennemføres i efteråret ’96: • Benchmarking af den danske virksomhed, med henblik på anbefalinger til forbedring af indtjeningen

9. Stormøde efter Benchmarking • Annoncering af BPR-projektet, som skulle starte i januar ’97 og ”køres” af et stort internationalt konsulentfirma • Præsentation af Benshmarkingresultater: • Det overordnede mål er at tilfredsstille aktionærerne og sikre virksomhedens overlevelse • Der skal skabes en mere fleksibel og moderne organisation med større uddelegering af ansvar og kompetence • Der er 20 % af medarbejderne som forventes at gå på pension i løbet af de næste 5 år, så hvis det nye forandringsprojekt betyder nedskæringer vil det blive ved naturlig afgang og gunstige fratrædelsesordninger

10. Stormøde efter Benchmarking • Annoncering af BPR-projektet, som skulle starte i januar ’97 og ”køres” af et stort internationalt konsulentfirma • Præsentation af Benshmarkingresultater: • Det overordnede mål er at tilfredsstille aktionærerne og sikre virksomhedens overlevelse • Der skal skabes en mere fleksibel og moderne organisation med større uddelegering af ansvar og kompetence • Der er 20 % af medarbejderne som forventes at gå på pension i løbet af de næste 5 år, så hvis det nye forandringsprojekt betyder nedskæringer vil det blive ved naturlig afgang og gunstige fratrædelsesordninger

11. Stormøde efter Benchmarking • Annoncering af BPR-projektet, som skulle starte i januar ’97 og ”køres” af et stort internationalt konsulentfirma • Præsentation af Benshmarkingresultater: • Det overordnede mål er at tilfredsstille aktionærerne og sikre virksomhedens overlevelse • Der skal skabes en mere fleksibel og moderne organisation med større uddelegering af ansvar og kompetence • Der er 20 % af medarbejderne som forventes at gå på pension i løbet af de næste 5 år, så hvis det nye forandringsprojekt betyder nedskæringer vil det blive ved naturlig afgang og gunstige fratrædelsesordninger

12. Resultat af stormøde • Medarbejdernes focus var på nedskæringer • Kun få tænkte på mulighederne i forandringsprojektet • Ledelsen havde ikke forberedt hvordan fratrædelsesordningerne skulle være eller hvem der kunne søge dem • Skifteholdsarbejderne blev meget mistroiske (var også dårligst informerede) • diskuterede årenes eksempler på dårlig ledelse • Samarbejdsudvalget (SU) kastede sig over fratrædelsesordningerne

13. As Is To Be Visionen implementeres 01-97 07-97 01-98 07-98 01-99 Konsulenternes plan 3 faser i deres andel af projektet: • Analyse af virksomhedens situation (As Is) med focus på forbedringsmuligheder • Skabelse af en vision (Could Be – To Be) • Implementation

14. As Is To Be Visionen implementeres 01-97 07-97 01-98 07-98 01-99 Konsulenternes metode I de 2 første faser (6 mdr.) var der 10 konsulenter på fuld tid + 7 frigjorte medarbejdere i et ”Fælles team”: • Massiv medarbejderinddragelse- og deltagelse • Dynamisk proces – hurtig og synlig for alle • Ad hoc grupper varetager aktiviteterne guided af 2-3 fra det fælles team Sidste fase(r): • 1 konsulent som rådgiver de første 6 mdr. • Det sidste år er virksomheden overladt til sig selv

15. Konsulenternes værktøjer • Spørgeskemaundersøgelser • Enkeltinterviews • Focusinterviews med bestemte grupper af ansatte • Supervision af såvel medlemmerne af det fælles team som topledelsen (5 personer) • Udarbejdelse af ”brune papirer” i ad hoc grupper: • Et stykke brunt papir på ca. 1½ gange 3 m • På papiret illustreres en arbejdsproces med alle funktioner og bemandinger vha. Flowdiagrammer • Papiret præsenteres og kommenteres med ”post-it” sedler med forskellig farve for muligheder, bekymringer og problemer

16. Pause

17. As Is To Be Visionen implementeres 01-99 01-97 07-97 01-98 07-98 Analysefase – As Is, jan.-marts ’97 • Kultur- og holdningsundersøgelse på 14 dage • Resultater præsenteret på 2 store informationsmøder + nogle små på nattevagter af hensyn til skiftene: • Engagement og dygtighed • Ingen interesse for indtjening • Kvantitativ analyse af As Is (10 uger) • Resultater præsenteret på stormøde, men ingen nattevagtpræsentation, vha. brune papirer: • Mange problemer og bekymringer • Forslag til forbedringer

18. As Is To Be Visionen implementeres 01-99 01-97 07-97 01-98 07-98 Oplevelsen af analysefasen • Det fælles team havde stor arbejdsbyrde og fik et fælles sprog med konsulenternes udenlandske udtryk • Ad hoc grupperne lavede flotte brune papirer og følte ejerskab • Ledelsen var ikke direkte aktiv men meget informeret og superviseret, dog uden at der skabtes enighed • SU var focusinterviewgruppe og fik derved information, men deres rolle i BPR blev ikke diskuteret • Funktionærerne var meget involveret i de brune papirer • Skifteholdene lavede det sædvanlige, kun 1-2 fra hvert skift var med til deres brune papir

19. As Is To Be Visionen implementeres 01-97 07-97 01-98 07-98 01-99 Visionsfasen, april-juni ’97 • Opstilling af muligheder for forandringer/forbedringer • udgangspunkt i analysens gode ideer samt løsningsideer til bekymringer og problemer (3-4 uger) • Resultater præsenteret på informationsmøder • også på skiftene, hvor man imidlertid kun focuserede på de ting som havde direkte relevans for produktionen • Visionsskabelse i ad hoc grupper (7 uger) • ”blue sky” tænkning (ingen bindinger) • besparelser vha. investeringer (automation og IT) • bedste praksis overførsel (uden udgifter) • Ideerne samlet til ét forslag (pr. ad hoc) på brunt papir

20. As Is To Be Visionen implementeres 01-97 07-97 01-98 07-98 01-99 Fælles introduktion til ”Could Be” • Udvalgte ledelsesrepræsentanter (cheferne) gav deres personlige bud på hvordan fremtiden kunne se ud • Der var for mange detaljerede brune papirer • På ½ time fik de fleste kun set 2 brune papirer • Der var mange forståelsesproblemer og kun få kommentarer for papirerne var helt nye • Ingen særskilt information til skiftene men ”deres” brune papir (driftsrutiner) blev hængt op i frokoststuen

21. As Is To Be Visionen implementeres 01-97 07-97 01-98 07-98 01-99 Visionsskabelse: To Be • Stram tidsplan – To Be skulle vedtages inden sommerferien (3 uger til nyt forslag) • Ad hoc grupperne arbejdede hårdt og nåede det • ”Produktionsgruppen” som skulle udarbejde nye driftsrutiner måtte dog give op da skifteholdene var meget kritiske overfor Could Be-forslaget • To Be forslagene blev præsenteret i SU og hastegodkendt i ledelsen • Det overordnede mål med visionen blev præsenteret på stormøde midt i juni og de brune papirer med To Be kunne beses, men det blev ikke klart at det var godkendt

22. As Is To Be Visionen implementeres 01-97 07-97 01-98 07-98 01-99 Visionen • Alt arbejdet på virksomheden skal være teamarbejde • Alle teams skal samarbejde så virksomheden fungerer som et team af teams • alle skal på teamtræning • Focus skal være på at tjene penge • klare og målelige værdier for hvor godt virksomheden klarer sig • Den nye organisationsmodel har en lidt fladere struktur • ét lag mindre og 3 afdelinger i stedet for 4 • Der er væsentlige nye arbejdsgange i administrationen • plus en reduktion, som ikke var særlig synlig • Produktionen var forløbig en tom plet • ledelsens mål var at der skulle nednormeres med 3-4 på hvert skift

23. As Is To Be Visionen implementeres 01-97 07-97 01-98 07-98 01-99 Oplevelsen af visionsfasen - 1 • Det fælles team blev ildsjælene, med egen kultur og sprog • de trak organisationen, men skabte samtidig afstand til den • Ad hoc grupperne arbejdede hårdt og ”væk fra” organisationen • medlemmerne blev ”gidsler” i forelæggelsen af de brune papirer, medansvarlige for forslag om nedskæringer • Ledelsen blev superviseret af konsulenterne • havde ikke en fælles opfattelse af forandringsstrategien eller af forandringsledelse

24. As Is To Be Visionen implementeres 01-97 07-97 01-98 07-98 01-99 Oplevelsen af visionsfasen - 2 • SU forsøgte at få indflydelse • kunne kun holde trit med at være orienterede • Funktionærerne havde de bedste muligheder for at være orienterede • de brune papirer var færdige så sent at det reelt kun var de involverede der kendte dem • Produktionen fik i begyndelsen af visionsfasen præsenteret ideer på vagterne • mistede forbindelsen til processen under Could Be • Ved præsentationen af Could Be gik skiftenes fagforeningsrepræsentanter ”i sort” • det brune papir havde kun focus på nednormeringer • Under To Be trak de fleste skifteholdsrepræsentanter sig ud af ad hoc grupperne

25. As Is To Be Visionen implementeres 01-97 07-97 01-98 07-98 01-99 Implementering af visionen, aug.-dec. ’97 • Jobbeskrivelser for alle ledelses- og funktionærjob blev udarbejdet i sommeren ’97 • Alle skulle søge mindst ét af de nye job • hurtig ansættelsesrunde • da alle job var besat startede man den nye struktur • de ”nyansatte” skulle selv fylde deres jobbeskrivelse ud • teamtræningskurserne blev glemt i skyndingen • Skifteholdsarbejderne meddelte at de ikke ville deltage i udviklingen af nye arbejdsrutiner før forhandlinger om nednormeringer var gennemført af fagforeningen • Ledelsen forsøgte at forhandle men gav op og opsagde overenskomsterne

26. As Is To Be Visionen implementeres 01-97 07-97 01-98 07-98 01-99 Oplevelsen af implementeringen - 1 • Konsulenterne ”forsvandt”, kun én rådgiver blev tilbage • Det fælles team (virksomhedsrepræsentanterne) skulle ”kun” styre og koordinere implementeringen • Visionen for produktionen blev lavet af en arbejdsgruppe UDEN skifteholdsrepræsentanter • Ledelsen, som stort set var intakt vendte tilbage til en hverdag med krise pga. overproduktion og miljøkrav • Ledelsen viste sig at have meget divergerende opfattelse af visionen

27. As Is To Be Visionen implementeres 01-97 07-97 01-98 07-98 01-99 Oplevelsen af implementeringen - 2 • SU forsøgte at komme tættere på visionen ved at tage fælles kurser • Funktionergruppen fik ingen hjælp eller kurser til at gennemføre implementationen • man måtte selv finde sin plads i det nye job • De nye arbejdsrutiner kom kun langsomt på plads • kun synligt/mærkbart i administrationsbygningen • Skifteholdsarbejderne arbejdede som før • afventede resultatet af nednormeringsforhandlingerne • lavede grin med visionen, hvis resultater var usynlige

28. As Is To Be Visionen implementeres 01-97 07-97 01-98 07-98 01-99 Implementering af visionen, jan.-juni ’98 • Hverdag, entusiasmen daler • alle er overladt til sig selv. Der efterspørges teamtræningskurser • Ledelsen tolker visionen ret individuelt • Focus er på overenskomstforhandlingerne med skifteholdsarbejderne • ledelsen ønsker en aftale om nednormering fra 15 til 12 på hvert skift over 3 år • Forhandlingerne ender på 14 hvilket begge lejre betragter som en sejr • ledelsen har udsat de sidste 2 nednormeringer til næste overenskomst • Skiftene skal nednormeres i løbet af efteråret • driftlederassistenten skæres samtidig væk • Forhandlingsudvalget laver nye driftsrutiner

29. As Is To Be Visionen implementeres 01-97 07-97 01-98 07-98 01-99 Oplevelsen af implementeringen - 3 • Det fælles team har svært ved at holde gryden i kog • problemer med visionen begynder at melde sig • Ledelsen leder hver sin afdeling • glemmer at hele virksomheden skal operere som ét team • går ikke foran og vise flaget • Produktionschefen får godkendt teamtræning med skiftene • de nægter at deltage før overenskomsten er i hus • SU vender tilbage til normal mødefrekvens • Funktionærernes nye ”teams” fungerer meget forskelligt • man undrer sig over at man ikke skal trænes • Skifteholdene ønsker bare at blive ladt i fred • afventer overenskomstforhandlingerne • bakker op om fagforeningens resultater

30. As Is To Be Visionen implementeres 01-97 07-97 01-98 07-98 01-99 Implementation af visionen, 2. år • Nogle af de nye funktionær-teams kommer til at fungere • andre har stadig problemer, men får ingen træning/hjælp • Skifteholdene for teamtræning ”on the job” • nednormeringen implementeres • man bliver mere udadvendte og får øje på forandringer i administrationen • Ved årsskiftet 98/99 kommer der en ny direktør • ordre til at stoppe alle nyinvesteringer • Forhandlinger om yderligere nednormering stoppes • i stedet skal der laves mere vedligeholdelsesarbejde på skiftene • I løbet af foråret ’99 nedlægges det fælles team og visionen går reelt i stå • kun de allerede gennemførte forandringer ”hænger ved”

31. Ledelsen havde meget forskel-ligt syn på hvad der skulle ske Kommunikationen til skifte-holdsarbejderne var for dårlig Der var for få deltagere fra skiftene, og deltagerne drev væk fra resten af organisationen Visionen var kun rigtig klar for det fælles team Forandringen var begrundet med indtjening til aktionærerne Der var ingen som tog vare på de politiske processer i de for-skellige afdelinger Der var ingen som havde øje for kulturen i virksomheden, som skulle forandres meget for at passe til visionen Top ledelsens commitment Konstant, sammenhængende kommunikation  Medarbejderdeltagelse på alle niveauer En fælles vision om fremtiden Forståelse af behovet for forandring  Ledelse af de politiske processer Hvad gik der galt?