Influencias europeas en la Gestión de Personas

1. Influencias europeas en la Gestión de Personas Mgter. Iñigo Landeta Cervantes 16/08/11

2. ¿Hacia dónde va la función de RR. HH.?

3. DERH • La tarea de las personas en esta área ha de ser la transformación de una función básicamente administrativa en una función estratégica, que añada valor a los clientes (internos y externos). Debe convertirse en el departamento donde de manera integral se organicen las políticas y se tomen las medidas para una verdadera dirección y desarrollo de personas, en pos de obtener los mejores profesionales y la mejor organización posible, planificada, dirigida y llevada a cabo por PERSONAS, que a través de su mejor desempeño y actuación profesional consigan resultados que beneficien al conjunto de la empresa.

4. ¿Qué se viene?

5. Nuevos desafíos 1. Gestión del talento 2. Gestión demográfica 3. Una organización que aprende 4. Gestión del trabajo y la vida privada 5. Gestión del cambio

6. Retos de Futuro • Dirección y desarrollo de personas • Función estratégica de los departamentos (D.O.) • Equipos de trabajo de alto desempeño • Conciliación vida personal-profesional • Trabajo por proyecto con objetivos “movilizadores” • Mayor autonomía y responsabilidad en las personas • Liderazgo íntegro e integral en las organizaciones

7. Desarrollo Organizacional • El DO es un enfoque de cambio planeado cuyo punto central está en mejorar a las personas y la naturaleza y la calidad de sus relaciones de trabajo. El DO hace énfasis en modificaciones de tipo cultural como base para el cambio organizacional; es decir, transformar la mentalidad de las personas para que éstas puedan crecer y revitalizar a la organización.

8. Nuevas oportunidades • "El outplacementes un programa de desarrollo personal y profesional que hace que otro te compre”. • Las consultoras de outplacementya no trabajan solo con cargos medios y altos. Cada vez más perfiles técnicos, sin personas a su cargo, se ponen en manos de especialistas para reorientar su carrera profesional. En Alemania, Francia o EEUU, las empresas están obligadas a contratar un servicio de recolocación para los empleados a los que despiden.

9. Las consultoras especializadas en recolocación de trabajadores -outplacement, en inglés- han dejado de trabajar en exclusiva en buscar acomodo en el mercado de trabajo a cargos medios y altos de las empresas de las que estos eran despedidos. Cada vez más, los perfiles técnicos que no tienen equipos a su cargo dentro de las compañías -entre ellos ingenieros, consultores, arquitectos y personal de marketing y gestión- se están poniendo en manos de especialistas para reorientar su carrera profesional.

10. La Gestión en Reflexión • Las escuelas de negocios apuestan por humanizar la gestión de las empresas para mejorar sus resultados. Argumentan que en las sociedades avanzadas las empresas que quieran competir a medio y largo plazo necesitarán un plus de excelencia y calidad que sólo es posible con un buen clima laboral. El “buenismo” no sirve, pero una gestión dura no da más beneficio. • El diagnóstico que se presenta es claro. Se ha primado la búsqueda de la eficacia inmediata y de rápidos resultados financieros, relegando a las personas - al empleado - a un mero concepto instrumental. La fórmula, se señala, no funciona y es una de las causantes de la crisis.

11. “Hay para todos” • Se presenta también una autocrítica sobre qué enseñan las escuelas de negocios y cuyo objetivo es apostar por revisar el concepto de management (gestión) y devolverlo a su sentido original de trabajo en equipo. Se vincula así la crisis con esta deshumanización de la empresa, a la pérdida de su sentido como creadora de valor (para la sociedad y para los trabajadores). • La persona como culpable de una mala gestión aparece también señalada, pero se confía en ella como motor para superar la situación actual.

12. Nuevos “manifiestos” en las Escuelas de Negocios Europeas (I) UNA COMUNIDAD "La empresa debe ser entendida como una comunidad formada por personas antes que una máquina de ganar dinero“. LOS ACTIVOS "Hay que alejarse del concepto mecánico e instrumental del ser humano. El mejor activo de la empresa son los trabajadores y se debe invertir en ellos". LAS PERSONAS "La empresa debe estar al servicio de las personas y trabajadores con los que interactúa, y no al revés“.

13. Nuevos “manifiestos” en las Escuelas de Negocios Europeas (II) LOS VALORES "Hay que propiciar un sistema compartido de valores que fomente la amistad, lealtad, identificación y entusiasmo dentro de la empresa“. EL APRENDIZAJE "Fomentar el aprendizaje dentro de la empresa es esencial para crear una comunidad en torno a un sistema de valores“. HUMILDAD "Asumir que la racionalidad es limitada y no creer que los directivos son omniscientes. Hay que superar la adicción a estadísticas absurdas“.

14. Nuevos “manifiestos” en las Escuelas de Negocios Europeas (III) SENSATEZ "La sensatez a la hora de gestionar y tomar medidas es imprescindible“. INICIATIVA "Debemos llenar la empresa de personas proactivas y que vayan más allá de su propio interés. Huir de los imitadores y la pasividad“. LOS MOTORES "La empresa ha de atender a motivos extrínsecos (dinero), intrínsecos (satisfacción con el propio trabajo) y atender las necesidades de clientes y empleados“.

15. Por tanto… • Se nos presentan nuevos retos y oportunidades que van a exigir un abordaje ético para alinear de manera coordinada los objetivos empresariales con los de sus miembros, gestionando la diversidad para un desarrollo y crecimiento sostenible de las personas y organizaciones.

16. ¡Muchas Gracias! inigo@corbusiness.com.ar