Olav Røise Klinikkleder og professor Klinikk for kirurgi og nevrofag

1. ForskningogsamhandlingMinnekonferanseomBjørgAaseSørensenBjørgAasesinnsatsiHelsevesenetved Oslo universitetssykehus, Ullevål Olav Røise Klinikklederog professor Klinikk for kirurgiognevrofag

2. Hvajegvilsnakkeom • HvorforoghvordanBjørgAasekom inn vedUllevålpåmidtenav 80-tallet • Prosjektenehunstobakoghva de resultertei med hovedvektpåprosjektet “Hvordankandetværesågodtogdårlig under sammetak” • Hvakan vi læreavprosjekterfaringene sett iforholdtil den medisinskeforskningstradisjonen? • Hvordankan vi best brukeBjørgÅsesaksjonsrettedeforskning, “passion” ogenergi for åkommevidereiarbeidet med åbindesammen de uliketradisjonene for åstyrkesamhandlingogbidratilpåkrevdeendringermedisinentrenger?

3. Begrensninger • Undertegnedevarikkedeltagerpåmidtenav 80-tallet da BjørgÅsekom inn vedUllevål • Komførst inn somprosjektlederiSenter for bedrearbeidslivs (SBA) satsingisykehussektoren primo 90-tallet

4. Hvordandethelestartet • BjørgÅseønsketspesieltåkomme inn påsykehusetmed aksjonsforkningenfordidet her forelå et betydeligbehov for bedresamhandlingmellomulikeyrkesgrupper for ågi god pasientbehandling • I tilleggvarhunopptattavåfåtilprosjekterpåen typiskkvinnearbeidsplass • Hun varvidereopptattavinvolveringav de ansattesomføltehvorskoentrykket

5. Hvordandethelestartet • Sammen med med AFI-lederEinarThorsrudetablertehunkontakt med direktørVeibust, Ullevålsykehustidligpå 80-tallet • Helse- ogsosialministerTove Strand Gerhardsenbidrotil “likestillingsmidler” tildetførsteprosjekteti 1986 • VedKirurgiskklinikk med lederne Jan O. Stadaasog Mimi Øverliblesamarbeidetifagfeltetutviklet

6. Prosjektene – Prosjekt 1 (1986) • ProsjektpåOrtopedisksengepost for åutformebedre drift avsengeposten • “Buttom up” prosess med involveringavalleansatte • Postenvar en av de eldste med dårligstfysisk standard påhelesykehuset

7. Prosjektene – Prosjekt 1 (1986) • Midler blebrukttilopp-pussingognytttøy for de ansatte • Fra nylon tilbomull • Bukserogskjortertilalle (rosabekledning) • Etableringav et mereffektivcallinganlegg for pasientene • Forbedringavpraktisksamhandlingmellomyrkesgrupperogmellomortopedenogbydelene • Hjemmebasertetjenesterkomtilsykehuset for åvurdere de enkelteortopediskepasientershjelpebehov

8. “Hvordankandetværesågodtogdårlig under sammetak?” - Prosjekt 2 (1991-93) • ErfaringenefraProsjekt 1 var positive, men med noenbegrensninger; • Begrenseteffektidetpostenvar en liten “øy” i den store sykehusorganisasjonen • Kommunikasjonenmellomyrkesgrupperogavdelingervardårlig • Legetjenestenikketistrekkeliginvolvert

9. Prosjekt 2 – Organisering • Styringsgruppebeståendeavrepresentanterfra AFI, SBA, sykehusetsadministrasjon, Kirurgiskklinikk, tilitsvalgte, medarbedereogprosjektlederne (sykepleier Karin Kongslioglege Olav Røise) • Midler skaffetifelleskapfra AFI/SBA ogKirurgiskklinikk • Midler fra AFI/SBA til drift samt 2 ½ prosjektstillingeri 2 årogmidlerfraKirurgiskklinikki et år for ½ -prosjektstilling

10. Prosjekt 2 – Målogkavtilprosjektet • Bedrepasientserviceihelekirurgiskklinikk • omsorg • informasjon • serviceintans • Bedrepasientflytiheleklinikken • redusereventetid • Bedrekommunikasjonogsamarbeidpåtversinkludertandreklinikker • Kravfra SBA tilprosjektet • praktisk, aksjonsrettetmed kravomendringer

11. Prosjekt 2 - Metode • Følge to pasientløpfra A-Å • Øyeblikkelighjelp • Elektivpasient • Spørreundersøkelsetilallepasienter • Utvikletpågrunnlagavintervjuer med ansatte • Omfattetpasientervedalleposteneogundersøkelengikkallestedersamtidiig • Gruppeintervjuer • 49 grupperansatte – 800 respondenter • Utdelingavspørsmålskriftligsomgruppenebesvarte – dernestintervjuvedprosjektledere

12. Prosjekt 2 - Resultater • Konkretiseringavhvasomvarutfordringenevedhjelpavansattesogpasientenesdetaljertebeskrivelser • God omsorgogbehandling • Venting • Manglendekommunikasjonmellomnærtsamarbeidendeparterogavdelinger • For lite informasjon • Sympati med personaletsom ”løp” oglegenesomskulleværeallestedersamtidiig

13. Molboproblemene - Eksempler • Sentralbordethadde bare legelisterordnetpånavn per avdeling – tross at de hadde et datasystem • ikkeoppdatertelisterpålegene • Ikkemuligåfinneuthvorlegenvar

14. Molboproblemene - Eksempler • Samarbeidetmellom to fysisknærliggendeavdelingeri to ulikeklinikker • KirpoliklinikkogRøntgenavdelingen • Barnepasientermøttetilsammetidpårøntgen for dernestågåtilortopediskbarnelegeogventerestenavdagen • Ikkekoordinert time mellomavdelingene • Ble et arbeidsmiljøproblem

15. Prosjekt 2 – Kontinuerligendringsarbeid • Parallelt med identifiseringavsamarbeidsproblemerløste man dem

16. MolboproblemetmellomKirurgiskpoliklinikkogRøntgen • Et møtemellomledelsenvedpoliklinikkenogbarnerøntgenblearrangertavprosjektet • Problemetbleløst for evigogalltid • Direktekoplingmellomrøntgentimeogpåfølgende time hosbarneortopediskkirurg

17. Problemløsning ved mer kompliserte arbeidsprosesser - Logistikk ved ortopediske operasjoner Utfordringen Post Røntgen Post Postoperativ Operasjon

19. Hvorfor så dårlig logistikk? • 4 ulike klinikker hadde ansvar for ulike deler av sløyfa • 5 ulike avdelinger • PO (KAM) • Operasjon (Kir klinikk) • Røntgen (Klinikk med service) • Portør (Klinikk for intern service) • Ortopedisk post (Kir klinikk)

20. Metode for endring • 2 møtermellominvolverteparter (portører, røntgen, PO, posteneogoperasjon) – lokaleledereogandreansatte • Analyse avsløyfen • Enighetomløsning

21. Endring av logistikken Røntgen Post Postoperativ Operasjon

22. Konsekvenser av endring • Kontrollbilde forelå etter avsluttet operasjon • Portøren gikk en tur • Pasienten ble transportert en tur • Trengte ikke bruke energi på å finne ut om bildet var tatt

23. Andre direkteogviktigeeffekteravprosjektetietterkantavavslutning - fra 1993 ogutover • Etableringav et sukksessriktdagkirurgiprosjekt • Brukavprosjektkunnskapentilådesignemottaketinyserviceblokk (Sentralblokkenåpnet 15. februar 1995) • Reorganiseringavkirurgiskepoliklinikker 1993 • Belønnet med 2. priseniHelse – ogsosialdepartementets “Detnytterprisen”

24. Dagkirurgi - Arkitekturens betydning for kvalitet og effektiv drift • Samhandling påvirkes av arkitekturen • Samhandling bedres ved at samarbeidende parter møter hverandre ansikt til ansikt • Lange avstander mellom nært samarbeidende parter hemmer samhandling og må kompenseres med sterkere ledelsesfokus/kraft

25. Eksempler på arkitekturens betydning • Dagkirurgen var til i 1993 lokalisert i Sentralblokken der den tunge kirurgiske virksomheten var lokalisert • Ingen rundt pasienten var samlokalisert • Noen av aktørene møttes rundt pasienten på Operasjonsstuen mens resten av sløyfa (posten) var lokalisert i lang avstand fra operasjonsstuene

26. Dagkirurgien - Fysiske forhold i 92 Store fysiskeavstandermellomstedenepasientenvarinnom

27. Fysiske forhold fra 93 AktivitetenbleflyttetfraSentralblokkentilegetbygg

28. Årsrapport 1993

29. SBA iindustrien • Vedoppstartavprosjekt 2 deltok vi prosjektlederepå et seminar omerfaringerfraandrearbeidsprosesser – Klækkenhotell 1991 • Et avprosjektenesomvirketsominspiratortilpåtroppendejobbvarerfaringenefraMøllerRyen

30. MøllerRyen • Bedriftsledelsenvarbekymret over resultatenevedMøllerRyen – millionunderskudd • SBA gikk inn oganalysertearbeidsprosessenesammen med ansatteogkom med forslagtilendringer • Flyttet “sure” lite kunnskapsrikekundebehandlerebakovertilandrefunksjoner • Brakte de med kunnskapforansomkundebehandlere – “Kundenharalltidrett” somledersorogverktøy for kundebehandling • På to årendret man MøllerRyenfra en underskuddsbedrifttiloverskuddsbedrift • ErfaringerfraMøllerRyenbleimplementertiandreMøllerbedrifter

31. HvakanlæresaverfaringenevedUllevålutover de positive endringenesomprosjektetmedførte • Prosjektetinitierteandreprosjekter (Lean) • Medførte at sykehusledelsenestartetåfokuserepålogistikk • Prosjektetbledokumenterti form av en grundig rapport • Problemeterimidlertidig at man ikkedokumenterteendringene med målbareparametre • Vi kaniettertidikke vise at vi blebedreannetenngjennomdet vi åpenbarterkjennervedå lese den beskrivendedokumentasjonen • ikkeomsatti tall • Ikkeomsattiøkonomiskebesparelser

32. Aksjonsforskningensstyrkerogutfordringer • Aksjonsrettetforskning – igangsetterendringene med en gang med synligeogopplevdeeffekter for de somomfattes • Umiddelbardokumentasjon • Resultatmålbleikkegjortogdermedsvekeerdetprosketetsforskningsverdi – man kanikkeverkenetterprøveeffekteneelleranslå den vitenskapeligebetydningen

33. Den medisinskeforskningstradisjonen • Fokuspåbasaletemaerogkliniskeeffekteri “streng” medisinskforstand • Miljøeneeroftemeropptattavforskningenennanvendelsen • Beskrivelseavverdenmedførerikkenødvendigvisendringer • Den kliniskeforskningenkreverprospektivdatainnsamling over tidpåforhold man egentligkan ha erkjennelsepå • Erkjennelsenmådokumenteres • Det tar tidfør man kankomme med åpenbareendringer med den tradisjonellemedisinskeforskningen

34. Den medisinskeforskningstradisjonen • Den medisinskeforskningenerilten grad opptattavdetsomikkeer “ren” medisin • Logistikksomåpenbartharstorbetydning for resultaterharhistoriskikkeværtfokus • Medisinskforskningegnersegderforimindre grad tilåhåndtereområdersomaksjonsforskningentradisjoneltharfokusertpå

35. Hvordanbringetradisjonenesammen? • Deterstortbehov for mereffektivorganiseringavhelsehjelpen • HSØ harsommålåøkeandelen “pasientsløyfeforskning” betydelig • Foreløpig lite uttellingvedsøknaderomlogistikkforskning • De tradsjonellemiljøenevinner • Bedresøknader • De somevaluererkommeroftestfra de tradisjonellemiljøene

36. Hvordanbringetradisjonenesammen? • Samhandlingmellomulikeforskningstradisjonerogmiljøerernødvendig for åfåtilendringenekunnskapen vi sitter med • Aksjonsforskningensfokuspåendringerikombinasjon med den medisinsketradisjonensfokuspåresultaterkanværeløsningen • Samhandlingmellommiljøeneerdetførsteskrittetogkanværebegynnelsenpånye alternative måteråfremskaffeendringerikombinasjon med åbringeframforskningsresultater

37. Oslo universitetssykehus eies av Helse Sør-Øst og består av de tidligere helseforetakene Aker universitetssykehus, Rikshospitalet (inkl. Radiumhospitalet) og Ullevål universitetssykehus. Oslo universitetssykehus leverer spesialisthelsetjenester og ivaretar både lands-, regions- og lokalfunksjoner. Sykehuset er landets største med over 20 000 ansatte og har et budsjett på 18 milliarder kroner. Oslo universitetssykehus står for en betydelig andel av medisinsk forskning og utdanning av helsepersonell i Norge.