1 / 13

مسعود حجاريان كاشاني Masoud Hadjarian (PhD.)

www.hajarian.com. استراتژي Strategy. مسعود حجاريان كاشاني Masoud Hadjarian (PhD.). كمپل، گولد و الكساندر کمپل ، گولد و الکساندر در سال 1994 در كتاب «استراتژی سطح شركتی» 1 ،‌ ارزش آفريني در شركتهاي چندكاره را مورد بررسی قرار می دهد. استراتژيست هاي شركتها بايد به دو سوال اساسي پاسخ دهند:

hoai
Télécharger la présentation

مسعود حجاريان كاشاني Masoud Hadjarian (PhD.)

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript

  1. www.hajarian.com استراتژي Strategy مسعود حجاريان كاشاني MasoudHadjarian (PhD.)

  2. كمپل، گولد و الكساندر • کمپل ، گولد و الکساندر در سال 1994در كتاب «استراتژی سطح شركتی» 1،‌ ارزش آفريني در شركتهاي چندكاره را مورد بررسی قرار می دهد. • استراتژيست هاي شركتها بايد به دو سوال اساسي پاسخ دهند: • 1- شركت بايد چه كسب و كارهايي (SBU) را دنبال كند و چرا؟ • 2- كدام ساختار و سياست هايي متضمن عملكرد موفق كسب و كارها (SBU) است؟ • تحليل هاي پورتفوليو مي گويد درآمد حاصل از فعاليت هاي جا افتاده را براي سرمايه گذاري بر روي كسب و كارهاي جديد و خوش آيند مصرف كنيد. (اما كدام فعاليت؟) • كمپل سعي دارد به اين سوال پاسخ دهد. • 1- Campbell, A: M.Goold/ and M.Alexander.(1998) Corporate Level Strategy. Creating Value in The Multi business Company. Newyork: John Wiley & Sons.

  3. كمپل معتقد است،‌ شركتهاي چندكاره با مادري براي واحدهاي تجاري تحت پوشش،‌ ارزش آفريني مي كنند و لذا مزيت هاي مادريتوانايي رقابتي شركتهاي چندكاره مي باشد. مادري شركت ايجاب مي كند كه استراتژيهاي شركت با تمركز بر قابليتهاي محوري شركت مادر و هم افزايي كه در روابط ميان اعضاي خانواده ( شركت و SBU ها) وجود دارد، شكل بگيرد. موفقيت استراتژي شركت در شناخت و بكارگيري مهارتها و منابع شركت مادر از يك سو و فرصتهاي واحدهاي تابعه از سوي ديگر بدست مي آيد. وظيفه سازمان مركزي تضمين دستيابي به هم افزايي در ميان واحدهاي تابعه است. اين وظيفه از طريق انتقال مهارتها و تواناييهاي موجود، تامين منابع،‌ ايجاد هماهنگي ميان امور مشترك واحدها و شكار فرصتها ميسر است.

  4. متدولوژي كمپل • 1- عوامل كليدي موفقيت (CSF، KSF) هر واحد تجاري تابعه (يا قابل تملك) را شناسايي كنيد. آنها قابليتهايي است كه مزيت رقابتي كسب و كار را تعيين مي كند1. • 2- ويژگيها و توانمندي مادري خود را بشناسيد و ناهماهنگي آنها با CSF هاي واحدها را مشخص كنيد. صداقت در اين گام بسيار مهم و عامل كليدي موفقيت در استراتژي ها است. • 3- زمينه هاي قابل بهبود و كاستي هاي واحدهاي تجاري (SBU ها) را مشخص كرده و خلاء هاي آنها را پر كنيد. • 1- Carzo, Rocco. Jr and John N. Yanouzas (Mag 29.1969) Decentralizing Show Sign of Age

  5. متدولوژي كمپل كمپل ماتريس (آرايه) تناسب مادر و فرزند را ضروري مي داند. اين ماتريس صرفا تناسب واحدهاي تجاري را در كل شركت نمايش مي دهد. ماتريس داراي دو بعد است كه چند منطقه را بوجود مي آورد و واحدهاي كسب و كار (SBU) در يك منطقه قرار مي گيرند. زياد قلمرو محوري منطقه تعادل و آرامش SBU SBU حاشيه قلمرو محوري SBU تناسب ميان عوامل كليدي SBU و ويژگيهاي مادري SBU SBU ديار غربت SBU تله ارزشي تناسب فرصتهاي شركت و ويژگيهاي مادري كم زياد

  6. 1- قلمرو محوري • SBU هايي كه در اين قلمرو قرار مي گيرند، فرصتهاي اصلي شركت هستند كه شركت مادر عوامل كليدي موفقيت (CSF) او را مي فهمد و مي تواند آن را هدايت كند. • 2- حاشيه قلمرو محوري • SBU هاي اين منطقه در بعضي از CSF ها با توانمندي مادر هماهنگ است. ولي ممكن است شركت مادر بعضي از CSF را نفهمد. در اين منطقه بهتر است شركت مادر دخالتي در امور SBU نكند.

  7. 3- منطقه آرامش • واحدهاي مستقر در اين منطقه از هر نظر با شركت مادر منطبق هستند ولي شركت مادر قادر به ايجاد فرصت براي او نيست- اين واحدها سود مناسبي براي شركت مادر ايجاد مي كنند ولي فرصت رشد براي او ندارند- توصيه مي شود كه با قيمت خوب (بيش از ارزش فعلي درآمدهاي آتي) به فروش بروند زيرا ممكن است در آينده به دیارغربت بروند.

  8. 4- دیار غربت • واحدهاي اين منطقه فرصتهايي را براي رشد و بهبود شركت مادر ايجاد نمي كنند زيرا بين توانايي مادري و CSF واحدها تجانسي وجود ندارد. لذا شركتهاي مادر ارزش سازي براي آنها ندارند؛ حتي مي توانند فرصتهاي آنها را از بين ببرند. معمولا مديران قبول دارند كه اين واحدها تناسبي با شركت مادر ندارند ولي علاقه آنها را حفظ مي كند اما بهتر است قبل از نابودي ارزشها، اين واحدها،‌ واگذار شوند.

  9. 5- تله ارزشي • واحدهاي اين منطقه براي شركتهاي مادر قابل درك نيستند. شركت مادر سعي مي كند اين واحدها را در جهت توانمندي زياد خود بكار گيرد و در صورتيكه CSF آنها در جاي ديگري است. كوري مادر باعث از بين رفتن ارزشهاي واحد خواهد شد.

  10. شركتها با مديريت واحدهاي تجاري خود با هم رقابت مي كنند. اگر واحدي از يك شركت بخواهد سهم واحد شركت رقيب را در يك بازار بگيرد،‌ شركت دوم سعي مي كند با استفاده از واحدهاي خود در ساير بازارها اقدام او را تلافي كند تا به يك تفاهم برسند. انتخاب واحدهای تجاری بر دو اصل سودآوری و رقابت پذیری استوار است. رقابت در سطح شركت

  11. ماتريس تجانس و رقابت پذيري واحدهاي يك شركت را مي توان به چهار گروه تقسيم كرد. واحدهايي كه تجانس بالا با شركت داشته و رقابت پذيري زيادي دارند،‌ واحدهاي اصلي شركت محسوب مي شوند كه قدرت سودآوري و رقابتي آنرا تامين مي كند. زياد واحدهاي مزاحم واحدهاياصلي رقابت پذيري واحدهاي فريبنده واحدهاي ناآشنا كم زياد تجانس واحدها (هم افزايي- سودآوري)

  12. ريسك تجاري ريسك مالي صفر عادي خيلي كم پايين خيلي بالا بالا تمام پايين بالا متوسط متوسط بالا سياست تقسيم سود محل تامين مالي سرمايه گذاري ريسك پذير دارايي (منابع داخلي) سود سنواتي ايجاد بدهي

  13. زياد ستاره درخشان بچه شاد سودآوري سگ وفادار گاو شيرده كم سياه چاله بچه نق نقو رشد نسبي بازار خوك شكمو سگ گر سهم نسبي بازار

More Related