Edmarson Bacelar Mota Consultor do Instituto MVC edmarson@institutomvc.br institutomvc.br

1. PROCESSO DECISÓRIO Análise e Solução de Problemas Edmarson Bacelar Mota Consultor do Instituto MVC edmarson@institutomvc.com.br www.institutomvc.com.br

2. “Não há vento favorável para aquele que não sabe aonde vai”. Sêneca “Quando você rouba de um outro é plágio. Quando rouba de vários é pesquisa”. Wilson Mizner “A maior dificuldade do mundo não é fazer com que as pessoas aceitem novas idéias, mas sim fazê-las esquecer as velhas”. John Maynard Keynes “Toma conselho com o vinho, mas depois decide com a água”. Benjamin Franklin “Senhor, Dai-me a coragem para mudar as coisas que podem ser mudadas, a serenidade para aceitar as coisas que não podem ser mudadas e, principalmente, a sabedoria para distinguir umas das outras”. Santo Inácio de Loyola ALGUMAS REFLEXÕES (1)

3. “Não existe nenhum caminho sem riscos para o futuro; devemos escolher que série de riscos desejamos correr”. Theobald Não basta o remédio ser eficaz, o paciente tem que estar dentro do Prazo de validade. “Quando os ventos da mudança chegarem, não construa abrigos, construa cata-ventos”. Claus Möller Todas as situações têm uma pequena parte de “importância” e Deve-se sempre procurar a “essência” das situações. Uma grande parte de detalhes desnecessários (“bagaço”). “Mais que as idéias, são os interesses que separam os homens”. Charles Alexis de Tocqueville ALGUMAS REFLEXÕES (2)

4. UMA DEFINIÇÃO DE INSANIDADE • “CONTINUAR FAZENDO O QUE SEMPRE FIZEMOS E ESPERAR RESULTADOS DIFERENTES”

5. ALGUMAS PREVISÕES (E DECISÕES ASSOCIADAS…) (1) “O fonógrafo ... não tem nenhum valor comercial” Thomas Edison, referindo-se à sua própria descoberta, em 1880 “Vôo com máquinas mais pesadas do que o ar é inviável e insignificante, se não impossível” Simon Newcomb, astrônomo de renome, em 1902 “Mulher sensível e responsável não deseja votar” Grover Cleveland, 1905 “Os grupos com guitarras estão acabando” Decca Records, ao dispensar os Beatles (1962)

6. ALGUMAS PREVISÕES (E DECISÕES ASSOCIADAS…) (2) “Quem, diabos, vai querer ouvir um ator falar” Harry Warner Warner Brother Pictures, 1927 “Creio que no mundo existe mercado para uns cinco computadores” Thomas J. Watson, Presidente da IBM, 1943 “Não há qualquer razão para as pessoas terem um computador em casa” Ken Olsen, Presidente da Digital Equipment Corporation (DEC), 1977

7. PORQUE A TOMADA DE DECISÕES É UM DESAFIO CADA VEZ MAIOR  SOBRECARGA DE INFORMAÇÕES  UM RITMO DE MUDANÇAS ACELERADÍSSIMO  INCERTEZA CRESCENTE  POUCOS PRECEDENTES HISTÓRICOS  DECISÕES FREQÜENTES  DECISÕES MAIS IMPORTANTES  METAS CONFLITANTES  MAIS OPORTUNIDADES PARA FALHAS DE COMUNICAÇÃO  MENOS OPORTUNIDADES DE CORRIGIR ERROS  APOSTAS MAIS ALTAS

8. Percepção Resolução de Conflitos Liderança Negociação Modelo de Gestão DECISÕES Razão Comunicação Nível de Burocratização Inteligência Emocional Grau de Democratização Criatividade O PROCESSO DECISÓRIO COMO UM TEMA MULTIDISCIPLINAR

9. FATORES QUE INFLUENCIAM OS RESULTADOS • AS MAIORES CHANCES DE SE OBTER UM BOM RESULTADO, A PARTIR DE UMA DECISÃO, É POR MEIO DE UM BOM PROCESSO DE DECISÃO. • PARA SE COMPREENDER MELHOR O DILEMA DO PROCESSO VERSUS RESULTADO, DEVE-SE ANALISAR DE ONDE VÊM OS BONS RESULTADOS. • HÁ TRÊS ASPECTOS QUE INFLUENCIAM OS RESULTADOS: • POSSIBILIDADES • FATORES INCONTROLÁVEIS, A SORTE etc • DECISÃO • O PENSAMENTO E O PROCESSO DE DECISÃO • EXECUÇÃO • IMPLEMENTAÇÃO E OUTROS FATORES SOB SEU CONTROLE

10. POSSIBILIDADES DECIDIR RESULTADOS FAZER OS TRÊS FATORES QUEDETERMINAM RESULTADOS

11. PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃOAS QUATRO ETAPAS • QUADROS • REUNIÃO DE INTELIGÊNCIAS • OBTENÇÃO DE CONCLUSÕES • APRENDIZADO COM A EXPERIÊNCIA

12. Reunião de Inteligências Obtenção de Conclusões Quadros Aprendizado com a Experiência PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃOAS QUATRO ETAPAS

13. PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃOAS QUATRO ETAPAS (1) QUADROS Os QUADROS determinam o ponto de vista a partir do qual quem toma decisões observa a questão e define parâmetros para os aspectos da situação que considera importantes e também para os que não considera importantes. Eles determinam de modo preliminar quais critérios fazem preferir uma opção em lugar de outra.

14. PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃOAS QUATRO ETAPAS (2) REUNIÃO DE INTELIGÊNCIAS Quem reúne inteligências deve buscar os fatos e as opções já conhecidas e produzir avaliações razoáveis dos fatos “desconhecidos”, para permitir a tomada de decisão face à incerteza. É importante evitar as armadilhas do excesso de confiança nas suas crenças atuais e a tendência de só buscar informações que confirmem suas crenças.

15. PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃOAS QUATRO ETAPAS (3) OBTENÇÃO DE CONCLUSÕES Quadros sólidos e boa inteligência não são garantia de uma decisão sábia. As pessoas não podem tomar boas decisões consistentemente utilizando apenas o julgamento baseado na experiência, mesmo tendo dados excelentes à sua disposição. Uma abordagem sistemática conduzirá a escolhas mais precisas, como geralmente acontece, de modo bem mais eficiente que horas gastas com pensamento desorganizado. Isso é particularmente verdadeiro em configurações de grupos.

16. PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃOAS QUATRO ETAPAS (4) APRENDIZADO COM A EXPERIÊNCIA Quem toma decisões pode aprimorar continuamente suas habilidades somente pelo aprendizado sistemático com os resultados de decisões anteriores. Além disso, se o aprendizado começa quando uma decisão é implementada da primeira vez, podem ser feitos os primeiros aprimoramentos à decisão ou plano de implementação, o que pode significar a diferença entre sucesso e fracasso.

17. UMA CAUSA UM PROBLEMA UMA SOLUÇÃO PENSAMENTO LINEAR

18. VÁRIASCAUSAS UM PROBLEMA VÁRIAS SOLUÇÕES PENSAMENTO SISTÊMICO

19. QUALIDADE ADEQUAÇÃO OPORTUNIDADE INFORMAÇÃO CLAREZA RELATIVIDADE CUSTO QUESITOS DE UMA INFORMAÇÃO

20. IGNORÂNCIA CONFLITO CONHECIMENTO SABEDORIA CICLO DO APRENDIZADO

21. FONTES DERESTRIÇÃO COGNITIVA    CAPACIDADE LIMITADA DE PROCESSAMENTO DO CÉREBRO HUMANO DESCONHECIMENTO DE TODAS AS ALTERNATIVAS POSSÍVEIS PARA RESOLVER O PROBLEMA INFLUÊNCIA DOS ASPECTOS EMOCIONAIS E AFETIVOS

22. Ambigüidade Verdadeira Uma Faixa de Futuros 1 2 3 Futuros Alternativos Níveis Crescentes de Incerteza Um Futuro Bem Claro NÍVEIS DE INCERTEZA

23. Análise de Valor Ponderação de Decisões Procedimentos Heurísticos (atalhos genéricos e adequados) Escolha Intuitiva (julgamentos baseados na experiência) ESCOLHA: UMA PIRÂMIDE DE ABORDAGENS

24. PIRÂMIDE DE ABORDAGENSPrós e Contras de Cada Tipo • * A “transparência” indica quão fácil é verbalizar a regra e também para convencer ou legitimar a decisão frente aos outros • ** Construir um modelo de ponderação de importância exige muito esforço na primeira vez, • porém depois pode ser reutilizado facilmente, com novos valores numéricos

25. PROCESSO DE DECISÃOModelo Auren Uris ETAPAS: 1. ANÁLISE E IDENTIFICAÇÃO DA SITUAÇÃO E DO PROBLEMA 2. DESENVOLVIMENTO DE ALTERNATIVAS 3. COMPARAÇÃO ENTRE ALTERNATIVAS 4. CLASSIFICAÇÃO DOS RISCOS DE CADA ALTERNATIVA 5. ESCOLHA DA MELHOR ALTERNATIVA 6. EXECUÇÃO E AVALIAÇÃO

26. MASPMetodologia de Análise e Solução de Problemas ETAPAS: 1. ESTUDO DO PROCESSO 2. IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA 3. OBSERVAÇÃO DA SITUAÇÃO 4. ANÁLISE DO PROBLEMA 5. AÇÃO 6. VERIFICAÇÃO 7. NORMALIZAÇÃO 8. CONCLUSÃO

27. CICLO PDCA

28. CICLO PDCA

29. Passo 1 – Identificação do problema Passo 2 – Observação Passo 3 – Análise Passo 4 – Plano de ação Passo 5 – Ação Passo 6 – Verificação Passo 7 – Padronização (ou NÃO) Passo 8 – Conclusão CICLO PDCANO TRATAMENTO DE PROBLEMAS

30. ALGUNS CONCEITOS… • HORA da VERDADE • FRONT OFFICE (Proscênio, Palco) • BACK OFFICE (Bastidores, Retaguarda) • MELHORIA CONTÍNUA (Kaizen) • INOVAÇÃO • “q” e “Q”

31. INCUBADORAS DA QUALIDADE • Incubadora BENIGNA (via CUSTOS DA QUALIDADE) … INVESTIMENTOS  Incubadora MALIGNA (via CUSTOS DA NÃO-QUALIDADE) … PERDAS

32. INCUBADORA MALIGNARemédios para seu Fechamento

33. ESTRATÉGICO& TÁTICO/OPERACIONALEFICAZ& EFICIENTE (1) EFICIÊNCIA (Associado a TÁTICA) Do things right (FAZER CERTO) EFICÁCIA (Associado a ESTRATÉGIA) Do the right thing (FAZER A COISA CERTA)

34. ESTRATÉGICO& TÁTICO/OPERACIONALEFICAZ& EFICIENTE (1) • EFICIÊNCIA • (TÁTICA) • Ênfase nos Meios • Resolver Problemas • Salvaguardar os Recursos • Cumprir Tarefas e Obrigações • Presença nos Templos • Rezar • EFICÁCIA • (ESTRATÉGIA) • Ênfase nos Resultados • Atingir Objetivos • Otimizar a Utilização dos Recursos • Obter Resultados • Prática dos Valores Religiosos • “Ganhar” o Céu

35. PLANEJAMENTO VERSUS OU E ? CRIATIVIDADE PLANEJAMENTO & CRIATIVIDADE

36. PROATIVIDADE & REATIVIDADE PROATIVIDADE ASSUMIR A RESPONSABILIDADE POR TODAS AS OPÇÕES E OMISSÕES, EXERCENDO A LIBERDADE RESPONSÁVEL, A “LIBERDADE PARA” CUMPRIR OS COMPROMISSOS ESCOLHIDOS. É ASSUMIR O CONTROLE DOS EVENTOS QUE PODEM SER CONTROLADOS. REATIVIDADE LIDAR COM EVENTOS, CONTEXTOS E PROCESSOS ALHEIOS À NOSSA CAPACIDADE DE INFLUÊNCIA, INTERFERÊNCIA OU DECISÃO. A ÚNICA RESPOSTA RAZOÁVEL NESTAS CIRCUNSTÂNCIAS É A NOSSA CAPACIDADE DE ADAPTAÇÃO.

37. OPÇÃO C OPÇÃO A OPÇÃO D INÍCIO OPÇÃO B OPÇÃO E ÁRVORE DECISÓRIA BAYESIANA Este processo mapeia todas as alternativas existentes a partir de cada nó ou ponto de decisão, até o esgotamento de soluções e alternativas. Pode-se quantificar probabilidades de ocorrência e tentar traçar caminhos mais previsíveis. Funciona muito bem dentro de um pensamento linear e de relativa complexidade.

38. Chove RESULTADO • Não chove • Tudo bem • Organizar Socorro • Chove Previsão de chuva • Frustração, despesa extra • Não chove • Desastre, cidade furiosa • Não organizar Socorro • Chove • Ainda bem • Não chove • Grande sabedoria! • Organizar Socorro • Chove • Grande burrice! Previsão de tempo bom • Desastre, mas a culpa é da previsão do tempo que erra sempre • Não organizar Socorro • Não chove • Ufa, a previsão do tempo acertou, como sempre ÁRVORE DE DECISÃO - Exemplo

39. Frustração Irritação PROBLEMA Percepção de diferença entre situação ideal e real Perspectiva de prejuízo D E C I S Ã O Interesse OPORTUNIDADE Desafio Perspectiva de recompensa DECISÕES são as ESCOLHAS quePROCURAM RESOLVER PROBLEMAS E APROVEITAR OPORTUNIDADES

40. BLOQUEIOS MENTAIS ISSO NÃO TEM LÓGICA BRINCAR É FALTA DE SERIEDADE A RESPOSTA CERTA É PROIBIDO ERRAR SIGA AS NORMAS SEJA PRÁTICO EVITE AMBIGÜIDADES NÃO SEJA BOBO ISSO NÃO É DA MINHA ÁREA EU NÃO SOU CRIATIVO

41. Gera idéias novas e o abandono das antigas. Descontinuidade como característica distinta. Busca evitar o óbvio. Modifica, é gerativo. Tem como propósito o movimento. Não reconhece a adequação de uma solução, sempre tenta buscar outra melhor. Procura perguntas. PENSAMENTO LATERAL (1)

42. A conclusão deve vir antes da evidência. Explora as direções menos prováveis. Aumenta as chances de um resultado máximo, mas não faz promessas . Talvez seja utilizado apenas em 5% do tempo ou menos. Gera uma nova idéia. Ninguém jamais estará certo. PENSAMENTO LATERAL (2)

43. Muitas decisões interconectadas, no mundo real, podem ser percebidas (enquadradas) como separadas ou conjuntas. A divisão do processo decisório por toda a organização tende a aumentar o potencial de escolhas inconsistentes ou não-racionais. Necessária a identificação e integração das decisões que envolvem risco COERÊNCIA E CONSISTÊNCIA

44. Regras para a alocação dos recursos, para a coordenação do processo e para a tomada de decisões Grupos são mistos (cooperativos e competitivos) Justiça Diferentes modelos de soluções justas Formulação de “trade-offs” Agenda – interesses variados e, por vezes, “ocultos” O PROCESSO DE COORDENAR VÁRIAS PARTES

45. MODELOS PARA DECISÃOEM GRUPO  CONSENSO  MAIORIA  MINORIA  MEDIAÇÃO  ESPECIALISTA  DOMÍNIO DA AUTORIDADE, SEM DISCUSSÃO  DOMÍNIO DA AUTORIDADE, COM DISCUSSÃO

46. O grupo expande o foco da discussão para incluir todas as questões negociáveis? O grupo discute prioridades e preferências entre as questões? O foco do grupo está em solucionar o problema? O grupo consideraria soluções inovadoras? O grupo tem interesse em fazer trocas nas questões de maior prioridade? REGRAS PARA AVALIAÇÃO DA QUALIDADE DO ACORDO

47. FERRAMENTAS DE APOIO

48. INFORMAÇÕES, IDÉIAS E OPÇÕES

49. BRAINSTORMING(Tempestade de Idéias) • FASE 1 • FLORESCIMENTO DAS IDÉIAS • FASE 2 • ANÁLISE PARA CERTEZA DA COMPREENSÃO • FASE 3 • ANÁLISE CRÍTICA E CONSENSOS

50. BRAINSTORMING(Variações) BRAINWRITING BRAINSTORMING INVERTIDO (Sessão “Pichação”)