Zarządzanie karierami zawodowymi

1. Zarządzanie karierami zawodowymi Wykład 5

2. Kształtowanie karier przedsiębiorcy i menedżera

3. Profil kompetencji menedżera • umiejętności osobiste (intrapersonalne) • umiejętności interpersonalne

4. Umiejętności osobiste • rozwijanie samoświadomości, polegające na doskonaleniu własnej świadomości, diagnozowaniu swoich mocnych i słabych stron, zdolności określania oraz precyzowania własnych wartości i priorytetów • zdolność kierowania stresem • umiejętność twórczego rozwiązywania problemów

5. Umiejętności interpersonalne • ustanawianie wspierającej komunikacji, której warunkiem jest słuchanie, empatia i wspieranie • zdobywanie władzy i wpływu, opierające się na identyfikacji źródeł władzy, wykorzystanie władzy jako czynnika wpływu na innych, właściwym i nienadużywającym wykorzystaniu władzy

6. zwiększanie motywacji podwładnych i motywowanie innych, poprzez identyfikację potrzeb i oczekiwań podwładnych, nagradzanie skuteczności działań, ustalenie standardów dla wykonywanych zadań oraz skuteczne delegowanie • kierowanie konfliktami • usprawnianie grupowego podejmowania decyzji – umiejętność prowadzenia zebrań, korzystania z technik grupowego podejmowania decyzji, unikania błędów związanych ze źle prowadzonymi spotkaniami

7. Typy przywództwa • Przywództwo transakcyjne • Przywództwo transformacyjne

8. Przywództwo transakcyjne • zarządzający wzmacnia motywację podwładnych poprzez transakcje – odwołuje się do tego, co się podwładnym opłaca i w zamian za wysiłek oferuje im cenne nagrody, takie jak pieniądze czy status • przywódca transakcyjny dąży do osiągnięcia jak najwyższej sprawności operatywnej i taktycznej w obszarze jego oddziaływania, poprzez stosowanie kombinacji władzy formalnej i nieformalnego wpływu rozpoznaje, modyfikuje i spełnia potrzeby podwładnych oraz reaguje na zmieniające się sytuacje

9. Przywództwo transformacyjne • przywództwo transformacyjne angażuje całą osobę pracownika w celu zaspokojenia jego potrzeb wyższego rzędu • ten rodzaj kreowania relacji przełożony-podwładny to przywództwo wykraczające poza zwykłe oczekiwania, przekazujące poczucie posłannictwa (misji), stymulujące proces uczenia się, inspirujące nowe sposoby myślenia

10. Umiejętności przywódcy transformacyjnego: • indywidualne traktowanie – przywódca przejawia zainteresowanie osobistym i zawodowym rozwojem członków zespołu; świadomy potrzeb swoich podwładnych motywuje ich i stwarza okoliczności dla uczenia się • stymulacja intelektualna – przywódca pobudza członków zespołu do myślenia, wykorzystywania wyobraźni, kwestionowania przyjętych założeń i uznanych, sprawdzonych i wypróbowanych metod działania • inspirujące motywowanie – przywódca roztacza optymistyczną i realistyczną zarazem wizję przyszłości, a następnie zachęca podwładnych, by zwiększyli swoje oczekiwania i wysiłek wkładany w urzeczywistnienie tego celu • wyidealizowany przykład – przywódca jest modelem roli

11. Programy szkolenia umiejętności kierowniczych • Świadomość wyzwań • Antycypacja • Działanie • Koordynacja • Ocena

12. 1. Świadomość wyzwań • oparcie się na świadomości wyzwań zewnętrznych, okazji dodatkowych zysków, nowych możliwości strategicznych; • wykorzystanie nowych tendencji w biznesie i myśli wybitnych teoretyków zarządzania

13. 2. Antycypacja • programy przywódcze akcentują przyszłość, uczestnicy rozważają potencjalne wyzwania lub następstwa zarysowujących się nowych technologii; • przykład: Merlin Process (Johnson & Johnson) – menedżerowie wyobrażają sobie przedsiębiorstwo za 10 lat i opisują jego cechy, które są niezbędne do pełnego sukcesu; • antycypacja może obejmować również zestawienie listy umiejętności, które będą potrzebne w nadchodzących latach

14. 3. Działanie • celem najlepszych programów doskonalenia umiejętności kierowniczych są działania, a nie przekazywanie wiedzy; • uczestnicy spotkań omawiają realne problemy przedsiębiorstwa i szukają najlepszych rozwiązań; • odkrycie tych rozwiązań jest zadaniem uczestników, którzy oprócz doskonalenia własnych umiejętności zapewniają od razu korzyści przedsiębiorstwu

15. 4. Koordynacja • najlepsze przedsiębiorstwa starają się koordynować doskonalenie umiejętności przywódczych z funkcjonowaniem swoich głównych działów; • często łączą edukację na wyższych szczeblach z formalnym planowaniem awansów na kluczowe stanowiska

16. 5. Ocena • najlepsze przedsiębiorstwa zawsze oceniają wpływ kursów doskonalenia umiejętności kierowniczych na swoją działalność; • zwykle biorą przy tym pod uwagę reakcje uczestników, przekazaną im wiedzę, zmiany ich postaw, wyniki ich jednostek biznesu; • oceny powstają przy udziale uczestników, menedżerów działu personalnego, konsultantów, menedżerów działu finansowego

17. Kompetencje menedżera przyszłości • konieczność myślenia globalnego • rosnąca świadomość praw klienta • konieczność podnoszenia rentowności przez rozwój • konieczność zaakceptowania nieuchronności zmiany • imperatyw przyspieszonego rozwoju organizacji opartej na wiedzy

18. 1. Konieczność myślenia globalnego • konieczność przewidywania wpływu decyzji i działań ekonomicznych w skali globalnej na działania konkretnej firmy • umiejętność komunikowania się na skalę globalną • poszukiwanie szans w skali globalnej

19. 2. Rosnąca świadomość praw klienta • wysokie parametry techniczno-technologiczne produktu • dogodna dystrybucja • konkurencyjna cena • gotowość do utrzymywania kontaktu z klientem • szybka reakcja • wysoki poziom kultury obsługi połączony z wysokimi kompetencjami pracowników obsługi • właściwe nastawienie wobec pracowników (marketing personalny) generuje właściwe relacje z klientami zewnętrznymi

20. 3. Konieczność podnoszenia rentowności przez rozwój • wywieranie wpływu na klientów i skłanianie ich do zakupu większej ilości produktów • pełne wykorzystanie produktów kluczowych i tworzenie nowych produktów, co oznacza dla firmy generowanie dochodów • tworzenie warunków dla samorozwoju pracowników, do realizacji ich indywidualnych potrzeb, do odpowiedzialności za dokonywane wybory • pod wpływem menedżera-przywódcy, pracownicy zachowują się w sposób pożądany, zgodny z realizowaną strategią, rozwijając przy tym swoją osobowość i poczucie własnej wartości

21. 4. Konieczność zaakceptowania nieuchronności zmiany • menedżer i jego podwładni muszą być otwarci na zmiany, ale decydując się na nie powinni zawsze uwzględniać potrzeby i możliwości organizacji oraz cel, który ta organizacja chce zrealizować • umiejętność przekonania pracowników do konieczności dokonania zmiany • stworzenie i komunikowanie wizji zmiany • stworzenie zaufania pracowników wobec kierownictwa, w tym zwłaszcza lidera zmiany • usunięcie przeszkód w realizacji wizji (np. stare zasady wynagradzania, sztywna struktura, itp.) • systematyczność i długookresowość działania • kształtowane kultury organizacyjnej przychylnej zmianom

22. 5. Imperatyw przyspieszonego rozwoju organizacji opartej na wiedzy • zasoby wiedzy i kapitał intelektualny decydują o szybkości procesów dostosowawczych wewnątrz organizacji w odpowiedzi na zmiany otoczenia • zdolności innowacyjne organizacji są zależnie od efektywności tworzenia wiedzy • wypracowanie w firmie standardów dzielenia się wiedzą • stworzenie mechanizmów wykorzystywania wiedzy organizacyjnej w procesie podejmowania decyzji • zapewnienie autonomii jednostek i zespołów w tworzeniu wiedzy

23. otwarcie organizacji na sygnały płynące z rynku • równy dostęp ogółu pracowników do informacji • budowanie kultury organizacyjnej sprzyjającej rozwojowi pracowników • wysoka tolerancja niepewności, akceptowanie różnorodności, wzrost emancypacji pracowników, heterogenizacja kultury, kształtowanie wartości etycznych

24. Antykwalifikacje kierownicze • w zakresie funkcjonowania interpersonalnego • związane z niedostatkiem samokontroli emocjonalnej • wynikające z osobowości kierownika

25. Antykwalifikacje kierownicze w zakresie funkcjonowania interpersonalnego: • brak skłonności do kooperacji wynikający z wrogiego stosunku wobec innych ludzi • schizotymia – kompletny brak umiejętności nawiązywania i podtrzymywania przyjaznych relacji międzyludzkich • pedanteria – małostkowość i przesadny formalizm, bezduszne czepianie się szczegółów mało istotnych przy podejmowaniu działania

26. zapędy dyktatorskie i autorytaryzm – bezwzględne tępienie u innych przejawów indywidualności, odmiennych poglądów oraz racji czy chęci krytyki istniejącej rzeczywistości i obowiązujących w niej norm i wartości • eksploatatorskie podejście do ludzi – wykorzystywanie innych bez względu na ponoszoną przez nich cenę, bez gotowości do wzajemności, a więc uwzględniania w planowanych działaniach możliwości realizacji ich osobistych potrzeb i oczekiwań

27. Antykwalifikacje kierownicze związane z niedostatkiem samokontroli emocjonalnej: • afektacja – skłonność do reagowania emocjonalnego o silnym natężeniu organicznym, przeżyciowym i ekspresyjnym • łatwość irytowania się • chwiejność emocjonalna

28. Antykwalifikacje kierownicze wynikające z osobowości kierownika: • egocentryzm – skoncentrowanie na sobie, skłonność do przesadnego dbania o osobiste interesy i potrzeby • narcyzm – przesadne poczucie własnej ważności i wyjątkowości, połączone z ekshibicjonistyczną potrzebą stałego budzenia uwagi i podziwu • dogmatyzm (zamkniętość poznawcza) – tendencja do trwania przy swoich postawach i poglądach pomimo ich jawnej niesłuszności i nietrafności

29. stereotypowość myślenia o świecie – czarno-biała poznawcza reprezentacja rzeczywistości oraz zero-jedynkowy, upraszczający sposób kodowania w umyśle napływających informacji • niska odporność na stres i sytuacje trudne • niska samoakceptacja – zbyt duża rozbieżność między ja realnym (swoim widzeniem siebie) a ja idealnym (pożądanym obrazem samego siebie)

30. poczucie alienacji – doznawanie samowyobcowania (nie bycia właścicielem samego siebie) wraz z przeświadczeniem o zablokowaniu możliwości samorealizacji w otaczającej rzeczywistości • obniżony potencjał intelektualny – upośledzający proces uczenia się i myślenie koncepcyjne

31. Starzenie się kwalifikacji kierowniczych: • ludzie stają się niekompetentni na swoich stanowiskach, gdyż wymagania związane z tymi stanowiskami, technologie, informacje, itd. rozwijają się znacznie szybciej niż człowiek jest w stanie dostosować się do tych zmian – tzw. prawo Paula

32. Przyczyny dezaktualizacji kwalifikacji kierowniczych: • intraindywidualne • wewnątrzorganizacyjne • zewnątrzorganizacyjne

33. Przyczyny intraindywidualne • wzrastający wiek, obniżający się wigor, poczucie sprawności psychofizycznej • nasilające się zaburzenia emocjonalne • opór wobec innowacji • spadek poziomu motywacji • przeżywanie długotrwałych stresów, odczuwanie narastającego wypalenia zawodowego, emocjonalnego zmęczenia wykonywaną pracą • nadużywanie alkoholu, wspomaganie się narkotykami • pogłębianie się nawyków pracy i rutyna

34. Przyczyny wewnątrzorganizacyjne • daleko idąca specjalizacja w podziale zadań • błędne decyzje kadrowe związane z obsadzaniem stanowisk (szczebel niekompetencji) • niewystarczające informowanie o celach i ideach, a także o ocenach wyników pracy • konfliktowość odgrywanych ról organizacyjnych • sztywne zasady emerytalne • niewłaściwy styl kierowania stosowany przez przełożonych • cykl życia firmy (inercja)

35. Przyczyny zewnątrzorganizacyjne • nagłe zmiany w preferencjach klientów • wrogie zachowania dotychczasowych kooperantów lub groźba ich upadłości • burzliwy rozwój konkurencji • radykalne zmiany polityczno-społeczne

36. Dziękuję za uwagę