Pianificazione, controllo, reporting

1. Pianificazione, controllo, reporting Prof. Pietro samarelli

2. In questo modulo : • Pianificazione strategica • Pianificazione aziendale • Il business plan • Il controllo di gestione • Il budget • Budgetary control e controllo strategico • Il reporting Prof. Pietro Samarelli

3. La pianificazione strategica • La pianificazione è il processo con cui si formalizzano le scelte e le azioni strategiche che conducono al raggiungimento della missione aziendale. • Il processo pianificatorio richiede l’analisi preventiva dell’ambiente esterno, l’individuazione delle risorse a disposizione dell’impresa e la fissazione degli obiettivi da raggiungere. La pianificazione strategica è quel processo con il quale si fissano gli obiettivi aziendali e si indicano i mezzi, gli strumenti e le azioni per raggiungerli in una prospettiva di medio/lungo periodo. Prof. Pietro Samarelli

4. Fasi della pianificazione strategica • Determinare gli obiettivi da realizzare nel medio-lungo periodo • Scegliere le politiche più idonee a conseguire gli obiettivi prestabiliti • Analizzare la struttura organizzativa • Elaborare piani e programmi • Controllare i risultati ottenuti confrontando gli andamenti effettivi con quelli ipotizzati Prof. Pietro Samarelli

5. Pianificazione, programmazione e controllo • Le scelte di fondo compiute in sede di pianificazione, che hanno come orizzonte temporale il medio/lungo termine, vengono concretizzate con riferimento ai vari periodi amministrativi mediante il processo di programmazione che conduce alla redazione dei budget. • Per essere efficaci, i processi di pianificazione e di programmazione non possono prescindere da un processo di controllo: è necessario confrontare sistematicamente gli andamenti effettivi con quelli ipotizzati per individuare gli eventuali scostamenti, le cause che li hanno generati, le azioni necessarie per correggerli (se sfavorevoli) o consolidarli (se favorevoli). • Da un punto di vista organizzativo, la pianificazione compete ai massimi vertici aziendali, mentre i processi di programmazione e controllo, che costituiscono l’attività di direzione, sono di competenza del management. Prof. Pietro Samarelli

6. La pianificazione aziendale È il processo con il quale si stabiliscono le azioni e gli strumenti che consentono la realizzazione della strategia aziendale. • Dopo che la pianificazione strategica ha individuato le opportunità di sviluppo che accrescono il valore dell’impresa e ne ha fissato gli obiettivi generali, la pianificazione aziendale è il primo passo per rendere operativi i piani strategici. • Ciò comporta la formulazione di piani a medio/lungo termine (action plan) che formalizzano tali obiettivi e strumenti e li analizzano negli aspetti economico, finanziario e patrimoniale. Prof. Pietro Samarelli

7. ORIENTAMENTO STRATEGICO Pianificazione di medio/lungo periodo Controllo dei risultati Ciclo della pianificazione Attuazione concreta dei piani e delle politiche Formulazione di politiche specifiche Programmazione di breve periodo Prof. Pietro Samarelli

8. I piani pluriennali Di solito coprono un orizzonte temporale di tre-cinque anni e possono riguardare: • Singoli settori aziendali o aree strategiche dell’impresa (piani settoriali). Ad esempio, il piano commerciale che accoglie i ricavi di vendita attesi, i margini desiderati, gli investimenti di struttura necessari per adeguare la rete distributiva e le strutture logistiche agli obiettivi di vendita. • L’impresa nel suo complesso (piano aziendale). Prof. Pietro Samarelli

9. Composizione del piano aziendale Prof. Pietro Samarelli

10. Criterio guida per la formulazione dei piani • La corretta formulazione dei piani è un fattore determinante per il successo aziendale e richiede pertanto previsioni ed elaborazioni accurate. • Un elemento fondamentale per la corretta redazione dei piani è la capacità di chi li predispone (top management) di partire dall’esperienza passata e dalle informazioni che questa fornisce senza tuttavia lasciarsi condizionare da essa. • A maggior ragione la capacità di formulare strategie e di formalizzarle in piani assume particolare rilevanza quando si decide di dare avvio a una nuova iniziativa economica (costituzione di azienda, ingresso in un nuovo segmento di mercato, ecc.). • In tal caso è opportuna la redazione di un business plan. Prof. Pietro Samarelli

11. Il business plan (studio di fattibilità, piano d’impresa, progetto strategico) È il documento che descrive l’idea imprenditoriale, ne esamina i fattori di successo nel lungo periodo e consente di valutarla. • Le funzioni del business plan: • Per l’impresa è lo strumento che consente di razionalizzare ed esplicitare l’idea imprenditoriale (business idea). La sua redazione impone infatti l’identificazione dei fattori di successo e delle lacune del progetto consentendo di focalizzare l’idea imprenditoriale nei dettagli. • Per i terzi il business plan è lo strumento che consente di valutare l’iniziativa economica, le sue potenzialità, i rischi ad essa connessi. • Per l’ideatore della business idea, il business plan è lo strumento mediante il quale coinvolgere • altri soggetti nella realizzazione del progetto. Prof. Pietro Samarelli

12. Contenuto del business plan • Il business plan deve essere redatto in modo chiaro e deve descriveresinteticamente, ma con completezzal’iniziativa imprenditoriale e focalizzarne l’aspetto economico e finanziario. • Il contenuto varia a seconda dei destinatari, della dimensione dell’investimento, degli scopi che si vogliono raggiungere, dell’ambiente nel quale il progetto sarà realizzato. • I contenuti sono comunque strutturati in tre parti: • Parte prima: descrizione dell’idea imprenditoriale e/o dei vantaggi ottenibili dalla sua realizzazione. • Parte seconda: studio di fattibilità in relazione all’ambiente esterno (mercato) e interno (organizzazione, risorse). • Parte terza: valutazione monetaria della business idea. Questa fase richiede l’elaborazione del piano aziendale articolato nelle sue quattro componenti: degli investimenti, economico, patrimoniale e finanziario. Prof. Pietro Samarelli

13. Il controllo di gestione Il controllo di gestione (o controllo direzionale) è il processo volto ad assicurare che le risorse vengano acquisite e impiegate in modo efficiente ed efficace al fine di conseguire gli obiettivi prefissati. Fissa gli obiettivi strategici e li formalizza attraverso i piani a medio/lungo termine pianificazione Mediante la programmazione di breve periodo e il controllo dell’attività svolta deve garantire il perseguimento degli obiettivi strategici. Controllo di gestione Esercitare il controllo di gestione significa guidare l’azienda verso gli obiettivi prestabiliti. Prof. Pietro Samarelli

14. Il controllo di gestione spetta alla direzione aziendale e prevede: • La definizione degli obiettividi breve periodo coerentemente con quelli di medio/lungo periodo (programmazione). • La guida delle persone preposte allo svolgimento delle attività aziendali, la valutazione delle loro prestazioni, la gestione delle ricompense. • La rilevazione dei risultatieffettivamente conseguiti dalla gestione (mediante idoneo sistema di rilevazione dei costi e dei ricavi e di altri indicatori anche non monetari). • Il confronto tra dati effettivi e programmi aziendali, l’individuazione degli scostamenti e l’analisi delle relative cause. • La decisione di interventi correttivi. Prof. Pietro Samarelli

15. Attività di controllo • L’attività di controllo è di supporto alla gestione e deve essere in grado di influenzare i risultati • aziendali spingendo verso il miglioramento continuo. Ciò può avvenire: • Con meccanismi di feed-back (controllo retroattivo), che si realizzano mediante il confronto tra dati consuntivi e obiettivi programmati o standard prestabiliti e consentono di prendere decisioni per migliorare la programmazione e l’attività futura. • Con meccanismi di feed-forward (controllo anticipativo), che si realizzano mediante il monitoraggio continuo dell’attività in corso di svolgimento, consentendo così di intervenire non dopo l’ottenimento dei risultati bensì sulle condizioni che li generano. Nel primo caso si privilegiano strumenti di controllo tecnico-contabili (analisi degli scostamenti, budgetary control). Nel secondo caso, pur utilizzando strumenti tecnico-contabili, il controllo è affrontato come questioneorganizzativa poiché richiede il coinvolgimento quotidiano dei manager. Prof. Pietro Samarelli

16. Sistema informativo e controllo di gestione Risulta evidente che il processo di controllo di gestione richiede un flusso continuo di informazioni che vengono attinte dal sistema informativo direzionale e, a sua volta, genera informazioni diritorno (sintetizzate nei reports) che vengono immesse in tale sistema informativo per costituire il fondamento razionale delle decisioni aziendali. Sistema delle ricompense e controllo di gestione • Oltre che strumento di verifica e fonte di nuove informazioni, il controllo di gestione è strumento dimotivazione per i dipendenti. • La misurazione dei risultati ottenuti è infatti uno strumento di miglioramento continuo solo se è finalizzata a orientare l’organizzazione verso gli obiettivi aziendali. • Ciò esige un sistema di ricompensecapace di incidere sul comportamento delle persone. A tal fine, sempre più imprese, legano gli aumenti di stipendio o il premio annuale o persino parte della retribuzione dei manager di ogni livello al raggiungimento degli obiettivi aziendali. Prof. Pietro Samarelli

17. Il budget La programmazione indica gli obiettivi, in genere intermedi e/o parziali rispetto a quelli strategici, che dovranno essere conseguiti in un intervallo temporale breve (un anno) e li traduce in programmi operativi dettagliati (budget). • La programmazione consente: • la consapevolezza degli obiettivi aziendali ai diversi livelli • una più efficace ripartizione delle risorse disponibili in funzione del raggiungimento degli obiettivi • un maggiore coordinamento delle operazioni di gestione • il controllo dell’attività di gestione, negli aspetti economico, finanziario, patrimoniale • una maggiore possibilità di individuare eventuali inefficienze • una più rapida capacità di intervento per attuare azioni correttive • la possibilità di prevedere gli effetti di soluzioni alternative Prof. Pietro Samarelli

18. Definizione e funzioni del budget Il budget è lo strumento della programmazione aziendale, articolato per centri di responsabilità, che evidenzia gli obiettivi economico-finanziari da realizzare nel prossimo esercizio, nonché le risorse da impiegare per conseguire i risultati previsti. Il budget è dunque il documento amministrativo che, sulla base delle ipotesi operative assunte, traccia il futuro andamento della gestione. • Le sue funzioni sono: • tradurre in termini quantitativi i programmi di gestione • consentire il coordinamento delle diverse funzioni aziendali, delle diverse attività, degli obiettivi di breve periodo • permettere al management di considerare in anticipo i problemi e le difficoltà e di decidere tempestivamente le azioni necessarie per fronteggiarli • consentire il controllo della gestione attraverso l’analisi degli scostamenti Prof. Pietro Samarelli

19. Composizione del budget Il budget è composto da più parti: • Budget economico analitico: prevede, a livello di analisi mensile o trimestrale, i costi e ricavi di competenza dell’esercizio predeterminando il risultato economico; esso costituisce la sintesi dei budget settoriali. • Budget degli investimenti: prevede le operazioni che si intendono attuare nel settore delle immobilizzazioni in base a programmi a medio/lungo termine i corso di realizzazione. • Budget finanziario: prevede i movimenti finanziari della gestione e precisamente i flussi di cassa derivanti dal regolamento delle operazioni di gestione, dall’accensione e dall’estinzione di prestiti, da aumenti e diminuzioni di capitale a pagamento. • Budget dell’esercizio: attinge ai dati dai budget precedentemente elencati presentando la previsione della situazione patrimoniale e della situazione economica dell’esercizio considerato. Prof. Pietro Samarelli

20. Il budget dell’esercizio ha come punto di partenza (e poi di confronto) il bilancio dell’esercizio precedente. Poiché il bilancio è noto solo a esercizio concluso, mentre il budget si predispone prima dell’inizio del nuovo esercizio, le formulazioni prendono come punto di partenza il progetto del bilancio e successivamente vengono aggiornate e assestate in base ai risultati definitivi. Budget degli investimenti Budget finanziario Budget economico analitico • Budget dell’esercizio • Situazione patrimoniale • Situazione economica Prof. Pietro Samarelli

21. Analisi di un caso: redazione dei budget settoriali e del budget economico La Matrix spa – impresa industriale di medie dimensioni che fabbrica due tipi di prodotti, Silver e Gold – sta predisponendo il budget economico per l’esercizio 2006. Nel corso dell’anno 2005, la Matrix ha venduto, nel primo semestre, 9.800 unità del prodotto Silver al prezzo medio unitario di € 175, e 11.400 unità del prodotto Gold al prezzo medio unitario di € 185. nel secondo semestre, 8.200 unità del prodotto Silver al prezzo medio unitario di € 180, e 14.600 unità del prodotto Gold al prezzo medio unitario di €190. Per il prossimo esercizio, il direttore commerciale si è impegnato a incrementare le quantità commercializzate dei due prodotti del 15% nel primo semestre, e del 10% nel semestre successivo, lasciando invariati i prezzi di vendita. I fattori da impiegare per realizzare una unità di ciascun prodotto sono riepilogati nella seguente tabella: Al termine dell’anno 2005, in magazzino vi erano le seguenti rimanenze finali di beni:materia Gamma kg 82.000, materia Delta kg 71.00,prodotto Silver 3.000 unità,prodotto Gold 1.200 unità. Per il prossimo anno, il direttore della funzione acquisti non prevede variazioni rilevanti nei prezzi delle materie prime, che, quindi, dovrebbero rimanere sostanzialmente invariati rispetto a quelli dell’esercizio 2005, vale a dire € 4,5 al kg per la materia Gamma e € 3,00 al kg per la materia Delta. L’ufficio del personale stima in € 13,00 il costo medio orario della manodopera per l’anno 2006. Inoltre, sono programmate spese generali di produzione per € 1.411.190,00, costi di ricerca e sviluppo per € 593.300,00, costi commerciali per € 925.500,00 e spese amministrative e generali per € 984.600,00. Infine, la Matrix prevede di sostenere oneri finanziari per un importo pari all’1% del fatturato. Prof. Pietro Samarelli

22. Analisi di un caso: redazione dei budget settoriali e del budget economico • Sulla base dei dati esposti nella pagina precedente, presentare: • il budget delle vendite; • il budget della produzione tenendo presente che la società ha programmato di avere in magazzino, al termine dell’anno 2006, le seguenti rimanenze finali: 2.800 unità di Silver; 1.400 unità di Gold, kg 85.000 di materia Gamma, kg 68.000 di materia Delta; • il budget dei consumi e degli approvvigionamenti; • il budget della manodopera diretta; • il budget delle rimanenze,considerato che le scorte di prodotti finiti sono valutate al costo industriale ripartendo le spese generali di produzione in proporzione alle ore di manodopera diretta; • il budget del costo del venduto; • il budget economico, ipotizzando che le imposte siano pari al 40% del reddito lordo. Vediamo come si fa! Prof. Pietro Samarelli

23. Per redigere il budget delle vendite occorre, in via preliminare, quantificare i volumi di vendita programmati per l’ anno 2006. Pertanto: Prof. Pietro Samarelli

24. Siamo ora in grado di predisporre il budget delle vendite: Prof. Pietro Samarelli

25. Tenendo conto delle vendite previste e delle rimanenze finali programmate, si determinano le quantità da fabbricare di ciascun prodotto; i dati sono riepilogati nel budget della produzione. Prof. Pietro Samarelli

26. Siamo ora in grado di compilare il budget dei consumi, che mette in evidenza i quantitativi di materie necessari per ottenere i prodotti programmati. Prof. Pietro Samarelli

27. Conoscendo il fabbisogno di materie, le esistenze iniziali, le rimanenze finali programmate e i prezzi medi di acquisto, possiamo redigere il budget degli approvvigionamenti: Prof. Pietro Samarelli

28. Il budget della manodopera diretta evidenzia le quantità (espresse in ore) e il costo della manodopera diretta per ottenere la produzione programmata. Prof. Pietro Samarelli

29. Determiniamo, ora, il costo industriale dei due prodotti, necessario per valutare le scorte finali dei prodotti stessi e, quindi, redigere il budget delle rimanenze. I dati relativi ai costi variabili si desumono dai budget già compilati; i costi indiretti da imputare a ciascun prodotto sono, invece, determinati con il seguente riparto: Spese generali di produzione 1.411.190 = = € 11 quota oraria di Ore di manodopera diretta 128.290 costi indiretti di produzione da imputare a ciascun prodotto Prof. Pietro Samarelli

30. Questi sono i conteggi: Questi sono i conteggi: Prof. Pietro Samarelli

31. E questo è il budget delle rimanenze: Prof. Pietro Samarelli

32. Siamo ora in grado di predisporre il budget del costo del venduto: Prof. Pietro Samarelli

33. Infine, compiliamo il budget economico, che evidenzia l’utile netto aziendale programmato: Prof. Pietro Samarelli

34. Budgetary control Il budgetary control (o controllo a bilancio) è il processo di controllo attuato mediante il budget. • Si tratta di una tecnica che richiede una procedura di preparazione, di approvazione e di esecuzione assai complessa, che prende avvio negli ultimi mesi dell’anno precedente a quello a cui si riferisce la programmazione, per proseguire poi durante l’esercizio. • Lo sforzo della programmazione ha senso solo se è accompagnato da un’accurata fase di rilevazione dei dati consuntivi mediante sistemi di contabilità generale e gestionale e dal successivo confronto con il contenuto del budget al fine di calcolare gli scostamenti e individuarne le cause. • Tutto ciò deve essere sintetizzato e comunicato agli organi competenti con la stesura di appositi reports (rapporti informativi) che costituiscono il supporto informativo per le decisioni da prendere. • L’esecuzione di tutte queste operazioni (rilevazione, confronto, analisi scostamenti, reports) comporta un notevole impegno organizzativo e una struttura amministrativa adeguata alla complessità del lavoro da svolgere. • Un sistema di programmazione e controllo trova quindi più facile applicazione nelle medie/grandi imprese che non in quelle di piccole dimensioni. Prof. Pietro Samarelli

35. Vantaggi del budgetary control • Costringe i vari responsabili della struttura aziendale a partecipare alla determinazione degli obiettivi e a formulare i programmi in armonia con gli altri • Richiede la collaborazione del personale a tutti i livelli e la coordinazione dei responsabili dei vari settori aziendali con una chiara assunzione di responsabilità • Comporta uno studio accurato del mercato, la raccolta di informazioni interne ed esterne, la tenuta di una contabilità aggiornata ed ordinata • Obbliga tutti a ragionare in termini quantitativi • Consente un uso razionale delle risorse, il miglioramento dell’organizzazione, dell’efficienza e della redditività aziendale • Fa emergere inefficienze e inadeguatezze • Permette l’individuazione delle cause degli scostamenti e la loro rimozione attraverso un’azione continua di verifica e di correzione Prof. Pietro Samarelli

36. Svantaggi del budgetary control • Appesantimento della struttura aziendale • Istituzione di un apposito organo permanente (ufficio budget e pianificazione) • Aumento della burocratizzazione del lavoro amministrativo • Disponibilità di strumenti hardware e software adeguati • Si limita a verificare il raggiungimento di obiettivi di breve periodo, perciò si dimostra efficace • per le imprese che operano in ambiente semplice ed attuano strategie di leadership di costo Prof. Pietro Samarelli

37. Controllo strategico È il controllo attuato misurando i risultati aziendali rispetto agli obiettivi di lungo periodo. • Il controllo strategico viene adottato in ambienti molto dinamici nei quali la focalizzazione sui risultati di breve periodo può arrivare a compromettere la competitività dell’impresa. • Se il budgetary control misura in termini quantitativi i risultati di breve periodo, il controllo strategico si basa su indicatori di tipo qualitativo (qualità, grado di soddisfazione dei clienti, fidelizzazione, ecc.) che misurano l’efficacia di medio/lungo periodo e quindi il valore creato o distrutto dalla strategia adottata. • La necessità di attuare sia il controllo budgetario sia il controllo strategico non deve tuttatvia portare all’adozione di due differenti sistemi di controllo. Al contrario deve basarsi su una visione unitaria della gestione e quindi avvalersi di un sistema di controllo bilanciato (balanced scorecard). Prof. Pietro Samarelli

38. L’analisi degli scostamenti • È uno strumento di controllo (retroattivo) che può essere applicato sia in imprese che predispongono il budget, sia in imprese che, pur non avvalendosi del sistema di budget, adottano la contabilità gestionale a costi standard. • Nel primo caso, l’analisi degli scostamenti fra dati effettivi e dati di budget è detta budgetary control e consente di verificare il percorso della gestione verso la concreta realizzazione dei programmi aziendali (analisi di efficacia). • Nel secondo caso l’analisi degli scostamenti richiede il confronto fra costi effettivi e costi standard al fine di controllare l’efficiente reperimento e impiego delle risorse. Prof. Pietro Samarelli

39. Fasi dell’analisi degli scostamenti • Confronto tra dati standard o programmati e dati consuntivi, al fine di individuare lo scostamento globale • Scomposizione dello scostamento globale in scostamenti elementari, che possono essere molteplici e di segno opposto • Individuazione delle cause degli scostamenti • Adozione delle azioni correttive quando le cause degli scostamenti siano controllabili dall’impresa Prof. Pietro Samarelli

40. Analisi degli scostamenti dei costi • Presuppone: • la determinazione dei costi standard e, se si attua il budgetary control, la redazione del budget; • la rilevazione degli impieghi effettivi dei fattori produttivi e dei costi consuntivi mediante un sistema di contabilità gestionale. Le differenze riscontrate fra costi effettivi e costi standard o programmati possono dipendere da: • variazioni nei rendimenti dei fattori produttivi: si determina moltiplicando le differenze riscontrate tra quantità effettive (Qe) e quantità standard (Qs) dei fattori impiegati per i prezzi standard (Ps), per cui è pari a: • Ps x (Qe – Qs) • variazioni nei prezzi dei fattori produttivi impiegati: si calcola moltiplicando le differenze riscontrate tra prezzi effettivi (Pe) e prezzi standard (Ps) per le quantità effettive dei fattori impiegati (Qe): • Qe x (Pe – Ps) • variazioni nel volume di produzione (volume effettivo – volume standard o programmato) Prof. Pietro Samarelli

41. Analisi degli scostamenti dei ricavi • Il controllo dei ricavi presuppone: • La redazione del budget delle vendite • La rilevazione dei dati effettivi di vendita • Se dal confronto tra ricavi effettivi e ricavi programmati emerge uno scostamento negativo (ricavi effettivi < ricavi programmati) esso segnala la possibile presenza di problemi di marketing aziendale, che devono essere individuati mediante la ricerca delle cause e rimossi con opportune azioni correttive. • L’individuazione dei fenomeni che hanno prodotto lo scostamento globale dei ricavi ne richiede la scomposizione in scostamenti elementari di volume di prezzo. Prof. Pietro Samarelli

42. Il reporting Accanto alle attività e alle tecniche di controllo, l’impresa deve sviluppare efficienti meccanismi dicomunicazione fra i membri dell’organizzazione. In particolare grande attenzione deve essere destinata ai flussi informativi indirizzati ai manager che assumono le decisioni aziendali ai vari livelli Il sistema di reporting è l’insieme dei rapporti predisposti per i vari livelli di direzione • Le informazioni contenute in un report possono essere: • Economico-finanziarie • Operative, non monetarie • Strategiche Prof. Pietro Samarelli

43. Il reporting • Le informazioni contenute in un report devono essere: • chiare • affidabili • selettive • sintetiche • tempestive Prof. Pietro Samarelli

44. Pianificazione aziendale, programmazione, controllo e reporting Prof. Pietro Samarelli

45. Riuscissi ad acchiapparne anche uno solo di questi reports!!! Hmm…. vediamo… il budget è lo strumento… FINE Prof. Pietro Samarelli