Poder e Lideran a

1. Poder e Lideran�a IBMR - 2011

9. LIDERAN�A Dif�cil definir; � mais f�cil reconhec�-la. Algumas pessoas nascem com �aptid�o� para lideran�a? Ou as habilidades de um l�der podem ser aprendidas?

10. Lideran�a como algo inato Teoria dos tra�os Quem nasce com as caracter�sticas de lideran�a ser� l�der Quem n�o nasce com essas caracter�sticas ser� liderado

11. Teoria dos tra�os Enfatiza a figura do l�der e suas qualidades pessoais tra�os f�sicos: apar�ncia, estatura, energia e for�a f�sica tra�os intelectuais:intelig�ncia, capacidade de aprender r�pido tra�os sociais:adaptabilidade, entusiasmo,coopera��o, habilidades interpessoais

12. Teoria dos Tra�os Fragilidades da teoria: Lideran�a � um somat�rio de caracter�sticas pessoais � n�o leva em considera��o o grupo ou o contexto Embora essas caracter�sticas possam estar associadas � lideran�a, nenhuma delas (ou o conjunto delas) garante o sucesso de um l�der Rela��o causa-efeito � o l�der � autoconfiante ou � o seu sucesso que o faz ser autoconfiante?

13. REUNI�O DE EQUIPE �Voc�s s�o da equipe de Gest�o de Pessoas do IBMR. �Est�o reunidos com o gerente para elaborar um plano de a��o dentro de sua �rea que contribua para melhorar a satisfa��o dos alunos. �Voc�s ter�o 30 minutos para elaborar esse plano de a��o. �

14. A lideran�a pode ser aprendida? Teorias comportamentais: O que pode/deve ser aprendido? Que comportamentos devem ser adotados pelos l�deres? Teoria dos estilos de lideran�a Teoria do grid gerencial

15. Teoria dos estilos de lideran�a �nfase na rela��o entre l�der e liderado; n�o existem l�deres sem liderados Tr�s estilos b�sicos: Autocr�tico Laissez faire Democr�tico

16. Teoria dos estilos de lideran�a Autocr�tico: Centralizador Toma decis�es de forma unilateral Determina tarefas e m�todos de trabalho N�o deixa espa�o para a participa��o dos liderados

17. Teoria dos estilos de lideran�a Laissez faire Deixa o grupo completamente sozinho para deliberar sobre os trabalhos a serem realizados Omisso

18. Teoria dos estilos de lideran�a Democr�tico Envolve os subordinados no processo decis�rio Incentiva a participa��o de todos Usa o feedback como uma ferramenta de desenvolvimento

19. Teoria dos estilos de lideran�a Pesquisas mostraram que os resultados imediatos alcan�ados pelos grupos liderados por estilos diferentes n�o diferiam muito. O n�vel de satisfa��o nos grupos liderados por gerentes de estilo democr�tico era bem maior.

20. Dois estilos b�sicos de lideran�a L�der orientado para tarefa: focaliza a tarefa, prazos, padr�es de qualidade, metas e economia de custos L�der orientado para pessoas: focaliza o funcion�rio (ou o grupo), enfatiza as rela��es humanas, o trabalho em equipe e o apoio aos funcion�rios.

21. Grid gerencial O l�der pode (e deve) combinar os dois estilos Blake e Mouton (1964) � Universidade de Ohio Programa de desenvolvimento gerencial � grid gerencial

22. Grid gerencial O l�der pode dar muita ou pouca �nfase na tarefa e, simultaneamente, muito ou pouca �nfase nas pessoas. O grid atribui valores aos dois estilos.

24. Grid gerencial Lideran�a 1.1 � laissez faire � evita conflitos, controv�rsias; guarda opini�es para si mesmo; evita tomar partido; n�o quer fazer inimigos, tem medo de ser demitido. Lideran�a 9.1 � democr�tico - deseja aceita��o e reconhecimento; elogia mais do que critica; gest�o de portas abertas

25. Grid gerencial Lideran�a 5.5 � deseja ser popular e social; tenta chegar ao consenso, � em cima do muro� Lideran�a 1.9 � autocr�tico, rela��es baseadas em autoridade/obedi�ncia; valoriza a sua opini�o; raramente ouve opini�es alheias Lideran�a 9.9 � educador - leva em considera��o as necessidades de produ��o e a necessidades/desejos das pessoas;expressa reconhecimento; d� feedback, aceita ideias diferentes das suas

26. Grid gerencial Surge a ideia de um l�der ideal (9.9). Mas existe um l�der ideal para qualquer situa��o? A lideran�a n�o precisa ser compreendida e exercitada dentro de uma contexto?

27. Teorias contingenciais Incluem o contexto da lideran�a Teoria do caminho - meta� House � 1971 Os l�deres devem orientar seus seguidores na dire��o da realiza��o de seus objetivos de trabalho; Ambiente de trabalho e natureza da tarefa s�o significativos; Estabelece uma forte liga��o entre lideran�a e motiva��o

28. Teoria do caminho-meta Diretivo � fornece diretrizes, fixa padr�es e explicita as expectativas de desempenho Apoiador � preocupa-se com a s pessoas e coloca-se dispon�vel para elas Participativo � solicita ideias e sugest�es, incentiva a participa��o nas decis�es Orientado para realiza��es � fixa objetivos desafiadores e encoraja altos n�veis de realiza��o

29. Teoria do caminho-meta Lideran�a diretiva: Mais eficaz em tarefas amb�guas/estressantes ou em situa��es de conflito Menos eficaz quando os liderados possuem muita experi�ncia ou grande percep��o de suas habilidades

30. Teoria do caminho-meta Lideran�a apoiadora Mais eficaz quando os liderados realizam tarefas mais estruturadas Menos eficaz em situa��es de conflitos graves

31. Teoria do caminho -meta Cr�ticas: Ajuda quando o l�der compensa fatores deficientes no ambiente de trabalho ou nas caracter�sticas pessoais dos liderados N�o ajuda quando interfere na autonomia dos liderados

32. Teoria da lideran�a situacional Hersey e Blanchard 1977 O sucesso da lideran�a depende do n�vel de maturidade dos liderados � maturidade psicol�gica e maturidade para o trabalho

33. Teoria da lideran�a situacional

34. Teoria da lideran�a situacional M1 � profissionais despreparados e desmotivados M2 � profissionais n�o despreparados (falta de habilidades) mas motivados M3 � profissionais preparados mas desmotivados M4 - profissionais preparados e motivados E1 � determinar � alto foco na tarefa e baixo no relacionamento E2 � persuadir � alto foco na tarefa e no relacionamento E3 � compartilhar � alto foco no relacionamento e baixo na tarefa E4 � delegar � baixo foco no relacionamento e na tarefa

35. Teoria da lideran�a situacional Exemplos Funcion�rio M1 � l�der diretivo � determinar Funcion�rio M2 � l�der diretivo e apoiador � persuadir Funcion�rio M3 � l�der apoiador, n�o diretivo � compartilhar Funcion�rio M4 � l�der n�o diretivo e n�o apoiador � autonomia total

36. Teoria da lideran�a situacional Conceitos importantes Adaptabilidade � capacidade para variar o estilo de lideran�a de acordo com as diferentes situa��es Amplitude de estilo � capacidade de o l�der usar os quatro estilos b�sicos

37. Teoria da lideran�a situacional Diferentes tipos de liderados devem ser tratados de formas diferentes. Um mesmo liderado deve ser tratado de forma diferente se a situa��o mudar.

38. Teorias contempor�neas Lideran�a carism�tica Lideran�a vision�ria

39. Lideran�a carism�tica Baseia-se nas habilidades que os liderados percebem no comportamento do l�der Exemplo: auto-confian�a, articula��o,comportamentos n�o convencionais, sensibilidade ao ambiente etc

40. Lideran�a carism�tica Como desenvolver carisma? Tr�s passos (Robbins,2002) Tornar-se otimista, entusiasmado, comunicar-se com todo o corpo Criar um compromisso que estimule os liderados a segui-lo Reconhecer e potencializar os talentos dos liderados

41. Lideran�a vision�ria Cren�a na necessidade de criar uma vis�o de futuro para a organiza��o � ir al�m da orienta��o para metas Pesquisa brasileira com grades empres�rios identificou as seguintes caracter�sticas neles: grande interesse em resultados, paix�o por sua vis�o de futuro, cren�a em si mesmos e no sucesso de sua vis�o.

42. Lideran�a vision�ria N�o basta ter uma vis�o de futuro clara e acreditar nela. � preciso comunic�-la as outros e fazer com que os outros acreditem nela.

43. Lideran�a vision�ria Vis�o de futuro: resposta � pergunta �Como queremos ser vistos daqui a x anos?� A vis�o atua como crit�rio de sele��o para aloca��o de esfor�os, filtra as informa��es a serem analisadas, disciplina as a��es e canaliza os esfor�os em uma mesma dire��o.