国际 EPC 工程总承包 项目管理实务 方莹

1. 国际EPC工程总承包 项目管理实务方莹

2. 1 项目管理概论

3. 谁能把过去的一切忘记,谁就能成功 卡洛斯.戈恩 3 | Presentation Title | Month 2006

4. 思维模式的转变 技术人员的思维模式 • 真理(Truth) • 智商(IQ) • 科学(Scientific) • 唯物导向(Objective) • 研究(Research) • 执着(Persist) • 特性(Feature) 商务人员的思维模式 • 最优(Optimal) • 情商(EQ) • 创意(Creative) • 唯人导向(People) • 沟通(Communication) • 弹性(Flexible) • 效益(Benefit) Crossover

5. 非常大 基础研究 登陆 火星 应用研究 风险 空间站 勘探 考察 (南极、珠穆朗玛峰) 曼哈顿 计划 阿波罗 资源 (石油、天然气) 勘探 项目成本 诺曼底 登陆 产品开发 拉格朗日 水电站 大 公司 活动 主要 诉讼 英吉利海峡 隧道 公司合并 迪斯尼 乐园 影片 巴拿马 运河 较大 书籍 系统实施 构建 化工厂 机场 德尔塔 洪水控制 家庭 活动 学术 论文 审计 筹款 房屋 装修、婚礼 小 市场 调查 政治 活动 船舶 摩天大楼 洲际 高速公路 国际事务 奥运会 个人 小组 组织 多组织 多国 复杂性 几十美元 成百上千美元 成千上万美元 数百万美元 几十亿美元 成本——时间(劳动工时) 项目的类型

6. 范围 成本 平衡 时间 质量 什么是项目管理 • 项目管理就是通过一系列的步骤,对项目的时间、成本、质量以及范围进行管理 • 改变范围将会对进度和时间产生影响，需要对时间或其它约束条件进行调整 • 同理，改变其中一个或几个约束条件也需要对范围作出调整，或对项目的期望值作出修改

7. PMBOK（第5版）项目管理过程组和知识领域表

8. 研究视角 合同视角 商务视角 项目干系人视角 系统视角 领导力视角 任务视角 军事、国防工业 知识体系 项目沟通管理 项目整体管理 项目范围管理 项目风险管理 项目采购管理 项目时间管理 项目成本管理 项目质量管理 项目人力资源管理 建筑行业 软件开发 制造业 服务业 …… 行业应用 项目管理理论和应用模型

9. 项目环境 影响因素 项目管理知识体系 PMBOK指南 项目管理知识 体系指南 人际关系技能 应用领域知识、 标准与规章制度 项目管理技能要求 通用管理知识与技能

10. PRI Lead Qualified PR3 Contract Qualified PR1 Win Strategy Qualified PR0 Opportunity Qualified PR4 Order Qualified Contract Implementation Accountable： Project Manager RFT* Ready for (contract) Transfer CTC Contract Transfer Complete • Naming logic Px – phase PRx – decision gate RFD ** Ready for Develop. RFV ** Ready for Validation RFA** Ready for Acceptance RFS** Ready for Service RFx – milestone 实例：商业合同项目生命周期管理 IN： • Contract booked • All information transferred OUT： • Transfer of full accountability Offer and Quote Management Accountable： Sales Lead (CAM) P2 Offer Preparation P0 Opportunity Qualification P1 Offer Strategy Planning P3 Negotiation P4 Contract Booking, Project Transfer Pi Lead Creation IN： • Deliveries delivered and accepted OUT： • Close all operational activities PR2 Offer Qualified IN： • Contract preparation necessitates PM involvement (any time) OUT： • Nomination of PM • Allocation of planning resources PL Planning Launch P6 Contr. Closure PP Contract Planning P5 Contract Execution PR5 Final Acceptance Qualified PR6 Contract Closure Qualified PRL Planning Launch Qualified PRP Planning Qualified IN： • PMP or contract exec. plan OUT： • Agreement to start execution • Update of resource allocation IN： • All contractual obligations closed OUT： • Contract closed and archived * Transfer meeting ** Examples, links to PLC under validation

11. 消费者 政府监管部门 项目成员家属 贷款协议 投资协议 投资方 （股东） 贷款方 （银行） 公众 设计合同 战略伙伴 资询合同 雇主 设计师 咨询顾问 供货 合同 承包 合同 监理 合同 承包商 雇主代表 供货商 媒体 竞争对手 社区 工程项目干系人

12. 权力/利益方格 高 权力 低 利益 低 高

13. 项目型 职能型 矩阵型 President President President Project VP VP Project Project VP VP Support Support Support Purchasing Purchasing Marketing Marketing Production Production R&D R&D Team member Team member Team member Project Team member Team member Team member Project 传统的组织结构的类型 三种组织结构的类型是：

14. 典型的EPC工程总承包工程公司组织机构 公司经理 设计院 公司管理 销售部 报价部 技术管理部 质量安全部 项目管理部 财务部 信息中心 人力资源部 不推荐 项目控制部 进度控制 费用估算 费用控制 材料控制 设计部 采购部 施工部 开车部 项目管理 工程承包公司 设计管理 工艺开发室 系统室 管道室 设备室 土建室 公用工程室 环境保护室 估算室 档案资料室 电气仪表室

15. 小组讨论 • 贵公司管理EPC项目的组织结构，我们以往项目执行中的存在哪些经验教训

16. 2 EPC工程总承包项目管理概念 16 | Presentation Title | Month 2006

17. 1 2 3 雇主 (OM) 雇主 (OM) T P 雇主 (OM) PM T P 雇主 雇主 PM PMC 仲裁 委员会 (OM) (OM) T T 工程公司 PM PMC 工程公司 工程公司 E E T T E T P P C C P C V C E V C E V C 工程项目管理模式的演变和发展

18. 工程项目管理模式的演变和发展

19. 雇主 (雇主) 争端裁决 委员会 雇主代表 • 讨论： • 雇主角色。 • 雇主代表角色(PM、 PMC、工程师)。 • 争议裁决委员会角色。 • 承包商角色。 • 分承包商角色。 总承包商 E—Engineering P—procurement C—Construction T—Test V—Vendor E T P C E V C T 工程总承包项目管理主体的基本特征

20. EPC模式的优缺点 • 此模式缺点主要有： • 由于没有完成设计就进行招标，雇主准确定义项目工作范围的难度加大，双方对项目的工作范围容易产生争执。 • 雇主对项目设计的控制力降低。 • EPC总承包商前期的投标或议标费用较大。 • 设计——采购——施工的一体化以及交叉作业队EPC承包商的管理水平提出了更高的要求。 • EPC总承包商的合同责任增大。

21. 协调费与浪费 承包商利润 投资节省 雇主管理费 承包管理费 • 效益增长点： • 工程公司经验； • 内部协调； • 深度交叉； • 综合质量控制。 • 费用控制的主动性。 • 效果： • 协调费用减少； • 返工减少； • 工期缩短； • 质量提高； • 浪费减少。 协调费与浪费 开车费用 雇主管理费 施工费用 开车费用 施工费用 材料费用 材料费用 设计费用 设计费用 雇主管理模式 总承包管理模式 工程项目管理模式的演变和发展(续)——工程总承包的经济增长点

22. 雇主项目管理的范围 PMC的范围 项目定义 选择EPC 机会研究 可行性研究 (立项) 选择PMC EPC的范围 E P C T 对项目费用的影响力曲线 项目费用曲线 项目启动 项目定义 设计阶段 采购阶段 施工阶段 开车阶段 EMC项目管理的范围 • 讨论： • 项目定义阶段和设计阶段对工程费用的影响力最大，体现PMC的价值。 • 大型项目总承包中的E，为减少雇主和承包商的风险，趋向于从详细设计开始。

23. 雇主 雇主咨询机构 雇主代表 勘测设计工程师 EPC项目总承包商 主材供应商 雇主代表 机电设备供应商 施工分包商 施工分包商 其它材料供应商 合同关系 工作关系 发电工程EPC 总承包管理模式

24. 审报核准与开工 方案优化设计 项目开发机会研究 预可行性研究 项目评估立项 项目实施准备 可行性研究 试运行 竣工验收 项目投产运行 技术设施详图设计 土建工程施工 机电设备采购安装 典型发电工程的EPC项目合同 谈判签 订合同 工程 交付 双方共同的工作 承包商的工作 雇主的工作 发电工程EPC 总承包项目的建设程序

25. 案例分析 • 某公司承接了南亚某因一个燃气电站EPC 建设项目，内容包括电站全部的工程设讨、制造、相关的土木建筑工程、安装、试验及调试等， 总装机容量150兆瓦。该公司在工程竣工后，还必须保证点火发电，并且达到合同规定的性能指标。为确保电站实现点火目标，该公司就如何保障初次点火，召开多次专题会议，就初次点火的任务分工、各系统检查工作、注意事项以及应急措施等进行了部署安排， 经过6 个月的努力， 解决了安装、调试过程中出现的各种问题，最终确保了电站项目完成安装、调试工作并实现机组一次性点火成功。点火当天，电站燃气轮机组在运行5 分钟后，直接升至额定转速3000 转。在稳定运行一小时后，模拟熄火保护试验停机，主机处于150 转盘车运行状态， 标志着机组一次性点火成功。 • 分析：？

26. 电厂工程EPC 总承包的主要工作内容

27. 3 国际EPC工程承包和FIDIC合同 27 | Presentation Title | Month 2006

28. 国际总包工程的特点 • 工程所处的地理位置不同 • 适用的建筑规范不同 • 适用的法律不同 • 文化、风俗习惯与宗教习俗不同 • 语言不同 • 竞争激烈程度不同 • 工程项目管理不同 • 国际工程项目资金的管理与使用与国内项目不同

29. 遵守国际惯例 • 国际惯例的基本条件： • 在一定范围内一贯地、经常地、反复地采用的。 • 其内容必须是明确、肯定的。 • 在一定范围内众所周知的。 • 最典型的国际惯例是FIDIC合同条款。 • 合同谈判遵守国际惯例的好处： • 减少歧义；同一词语表达同一事件。 • 减少争议；共同遵守国际惯例。 • 符合公平原则，兼顾合同双方利益。 • 如果不能直接采用FIDIC合同条件，应尽量引用FIDIC合同条款。 • 讨论： • 目前我国工程总承包合同条款过于粗浅。 • 建议组织编制我国工程总承包合同条件范本。

30. FIDIC • FIDIC( F`ed`eration Internationale Des Ing`enieurs Conseils)是国际咨询工程师联合会的简称，该联合会于1913 年在欧洲比利时根特成立，现总部在瑞士洛桑。国际咨询工程师联合会 • FIDIC1913年由欧洲三个国家独立的咨询工程师协会创立，1948年英国加入，1953年美国、加拿大、澳大利亚等国加入。现总部设在瑞士的日内瓦。目前正式的成员国会员有65个。中国工程咨询协会1996年代表中国参加了FIDIC，成为FIDIC的正式成员国。

31. 施工合同条件的适用条件 • 各类大型或复杂工程 • 主要工作为施工 • 雇主负责大部分设计工作 • 由工程师来监理施工和签发支付证书 • 按工程量表中的单价来支付完成的工程量 (即单价合同) • 风险分担均衡

32. 工程设备和设计——建造合同条件的适用条件：工程设备和设计——建造合同条件的适用条件： • 机电设备项目、其他基础设施项目以及其他类型的项目 • 雇主只负责编制项目纲要(即：“雇主的要求”)和工程 设备性能要求，承包商负责大部分设计工作和全部施工安装工作 • 工程师来监督设备的制造、安装和施工，签发支付证书 • 在包干价格下实施里程碑支付方式，在个别情况下，也可能采用单价支付 • 风险分担均衡

33. EPC交钥匙合同条件的适用条件 • 私人投资项目，如BOT项目(地下工程太多的工程除外) • 固定总价不变的交钥匙合同，并按里程碑方式支付 • 雇主代表直接管理项目实施过程，采用较宽松的管理方式，但严格竣工检验和竣工后检验，以保证完工项目的质量 • 项目风险大部分由承包商承担，但雇主愿意为此多付出一定的费用

34. 简明合同格式的适用条件 • 施工合同金额较小(如低于50万美元)、施工工期较短(如少于6个月) • 既可以是土木工程，也可以是机电工程 • 设计工作既可以是雇主负责，也可以是承包商负责 • 合同可以是单价合同，也可以是总价合同，在编制具体合同时，可以在协议书中给出具体规定

35. FIDIC EPC合同条款 • 一般性规定 • 雇主 • 雇主代表 • 承包商 • 指定分包商 • 人员与劳工 • 工程设备，材料与工艺 • 开工，延误与暂停 • 竣工检验 • 雇主的接收 • 缺陷责任 • 测量和估价 • 变更与调整 • 合同价格与支付

36. FIDIC EPC合同条款 • 雇主终止合同 • 承包商暂停与终止合同 • 风险与责任 • 保险 • 不可抗力 • 索赔，争端与仲裁

37. FIDIC EPC合同条件下雇主代表的主要职权 • 按FIDIC 方法进行工程项目监理，根据施工合同条件规定，雇主代表的主要职权可举例如下： • 对现场材料、设备等的质量、规格、数量和存放有检查控制权； • 对已完工程有确认或拒签权； • 对承包商的各项工程活动和施工全过程有监督权，对开工申请有审核权； • 对承包商有发布工程信息和指令权，如开工、停工、工程变更、复工等； • 对承包商的工程进度计划、施工技术方案以及用款计划有审查批准权； • 对分包合同有审批、管理权；

38. FIDIC EPC合同条件下雇主代表的主要职权 • (续) • 对承包商不称职的雇员和工作人员有解雇权； • 对施工总进度、任何区段进度或重要工序有监视控制权； • 对不合格工程有采取紧急措施的补救权； • 对工程变更与额外工程的价格有确定权； • 对使用暂定金额和计日工有决定权； • 对支付承包商的工程款有签发权； • 对工程移交证书和缺陷责任期证书有签证颁发权； • 对工程延期及费用索赔有审理权；

39. FIDIC EPC合同条件下雇主代表的主要职权 • (续) • 对合同双方发生争端时有协调权； • 对合同价格的宏观与微观调整有核实权； • 对承包商完成的工程量有计算、核对权； • 对工程师的职权有以书面形式授予"工程师代表"的委托权或撤销权； • 对合同文件之间出现问题或矛盾时，有澄清权和解释权； • 对承包商的违约行为有证明权； • 对承包商的有关担保和保险工作有检查权； • 对已完"竣工图"是否与工程实际相符等有确认权和否决权； • 对承包商在工程全过程中所提的合理化建议有审批采纳权； • 对全部工程实物量有计量权。 • 注意：雇主代表没有解除合同的权力

40. 不适宜使用FIDIC合同的情况 • 如果投标人没有足够的时间或资料，予以仔细研究和核查雇主要求，或进行他们的设计、风险评估和估算(特别是考虑到第4.12 和5.1条款 )； • 如果设计内容涉及相当数量的地下工程，或投标人未能调查的区域内的工程； • 如果雇主要严密监管或控制承包商的工作，或要审核大部分施工图纸； • 如果每次期中付款的款额要经职员或其他中间人确定。

41. EPC合同签约前谈判的内容 • 项目融资方案； • 项目范围具体界定； • 技术标准和要求的澄清； • 组织接口问题； • 项目风险的分担与责任限度； • 项目组织与各类管理程序； • 价格与支付问题； • 工程保险； • 争端解决的方法； • 合同生效的条件等。

42. 关于FIDIC EPC 合同雇主义务规定 • 合同应当明确约定交付现场的时间和条件，雇主没有按照规定时间交付现场时，承包商应当注意及时索赔。承包商应当在专用条伺中明确约定，雇主交付现场与相关设施、设备的具体时间。合同可以规定一个时间一次性交付现场，也可以规定儿个不同的交付时间，现场不同部分分阶段交付。但是，原则是不能影响承包商对于工程的进度和工期安排，本款规定，如果承包商没有按照告同约定的时间和条件交付现场，导致承包商工程延期和费用地加时，承包商应当在知道或者应当知道该事件发生后的28 天内，向雇主提交索赔通知。在收到承包商的索赔通知后，雇主应按照第3.5 款[确定] 的规定，就此项要求作出商定或确定。合同并未规定雇主处理承包商索赔的期限，但是规定了承包商提出异议的期限。按照第3.5 款[确定] 的规定，承包商如对雇主决定不满，应当在收到雇主决定通知后14 天内，向雇主提交不满通知。然后，任一方可以提交DAB 解诀。

43. 关于FIDIC EPC 合同雇主义务规定 • 应注意合同关于雇主主协助承包商办理证照与许可义务的规定，雇主应当协助承包商获得相关法律文本以及各类许可证照和批准，包括工程设计、施工、竣工、保修所需要的许可， 货物结关、承包商设备运离现场的许可、承包商人员出入境签证等。对于设计工程的有些许可、执照，如果承包商办理确实存在困难，可以规定为雇主责任， 由承包商提出要求，雇主负责办理。同时，承包商应尽力争取合同规定，雇主能够保障承包商取得劳工进入许可、进口材料免税许可、工程税收免除许可等工程项目的优惠政策。

44. 关于FIDIC EPC 合同雇主义务规定 • 承包商应当注意告同关于雇主提供资金证明规定的适用。因为合同规定，只有在承包商提出要求的情况下，雇主才有义务在收到该要求28 天内提交资金证明。因此，建议承包商在签署合同后应及时向雇主提出提供资金证明要求。同时，承包商应尽量争取保留合同的此项规定。鉴于目前国际工程市场是买方市场，雇主处于优势地位， 一般情况下，雇主会利用它的优势地位，删除通用条件的此项内容，作为承包商，应当通过合同谈判，尽量争取保留合同的此项规定，以便在工程实施过程中雇主资金状况出现问题时，承包商处于较为主动的地位。

45. 关于FIDIC EPC 合同雇主义务规定 • 承包商应注意合同关于雇主索赔规定的使用加强合同履行过程中的索赔管理。根据第2.5 款[雇主的索赔] 规定，雇主在索赔付款或者缺陷通知期延长时，必须遵守约定的索赔程序。事先向承包商发送通知并说明细节，但是，合同没有规定，如果雇主没有履行通知义务的法律后果。那么，如果雇主没有就索赔向承包商发送通知，是否意昧着丧失索赔权？答案是否定的，因为依照我国法律规定和英国法的原则，如果合同中没有有关“雇主主在约定期限内没有发送索赔通知!就丧失索赔权”的规定，则一般情况下，索赔权仍然没有丧失。

46. 案例分析 • 某公司在中亚某国承接了一个商业中心建设项目，按照合同规定， 雇主在开工日前一天将所有的建筑工地移交给承包商，并签署现场交接报告。根据施工进度表，施工现场不应晚于签约后3 月底移交。但是，在工程实施过程中，雇主将现场移交给承包商的时间实际上是5 月初，因此雇主移交现场延误了40天，现场移交延误影响了工程进度，并增加了费用。承包商向雇主口头提出此事应予补偿，雇主只是口头答应给予补偿，但是，承包商没有向雇主索赔提交正式索赔报告。后来在承包商进一步索赔时雇主又拒绝补偿，双方因此以及其他原因发生纠纷，最终雇主终止合同并将纠纷提交国际仲裁。

47. 4 项目启动过程 47 | Presentation Title | Month 2006

48. 输出 工具与技术 • 项目章程 • 专家判断 制定项目章程 输入 • 项目工作说明书 • 商业论证 • 合同 • 事业环境因素 • 组织过程资产

49. 项目启动过程 • 项目启动是正式批准一个项目成立，并开始组织实施的过程。 • 项目启动过程必须通过合同文件确定项目范围， 因此项目启动过程属于项目范围管理的一个子过程。 • EPC 工程总承包项目启动过程包括： • 签订项目合同； • 任命项目经理； • 组建项目组。

50. 签订工程总承包合同 • EPC工程总承包应坚持在合同条件下启动。 签订EPC工程总承包合同应坚持下列原则： • 承发包方双赢的原则。 • 合理分担风险的原则。 • 明确界定合同项目的范围。 • 坚持合理的工期。 • 坚持必要的费用。 • 坚持满足需要的质量。 • 遵守国际惯例。 • 合同文件尽量完整、详尽。