SLOVENSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA V BRATISLAVE MATERIÁLOVOTECHNOLOGICKÁ FAKULTA V TRNAVE

1. SLOVENSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA V BRATISLAVE MATERIÁLOVOTECHNOLOGICKÁ FAKULTA V TRNAVE Stratégia fiktívnej spoločnosti PMAS, a.s. Prievidza SEMESTRÁLNA PRÁCA Bc. Eva ČELLÁROVÁ Mgr. Janka JANÍČKOVÁ Bc. Peter PETRUŠ Bc. Jana ŠMOTLÁKOVÁ Bc. Lucia TVAROŠKOVÁ Vedúci práce: prof. Ing. Peter Sakál, CSc., Ing. Gabriela Hrdinová TRNAVA

2. Predkladaná práca bola podporovaná Agentúrou na podporu výskumu a vývoja na základe zmluvy č. LPP-0384-09 „Koncept HCS modelu 3E vs koncept Corporate Social Responsibility (CSR)“

3. Spoločnosť PMAS, a. s., PRIEVIDZA, je fiktívnou spoločnosťou a patrí viac ako osemdesiat rokov k špičke strojárskej výroby a oblasti vývoja obrábacích strojov, technologických pracovísk, manipulačných zariadení a ich náhradných dielov v Slovenskej republike i v strednej Európe. Základy strojárstva v nej boli položené v roku 1937, neskôr prechádza spoločnosť rôznymi vývojovými štádiami až sa po skončení 2. svetovej vojny stáva štátnym podnikom. Následne v  priebehu desaťročí mení výrobný program ako aj využitie svojich objektov až prichádza významné obdobie rokov 1951-1952, kedy sa v podniku rozbieha výroba hrotových sústruhov, teda začína sa datovať tradícia produkcie obrábacích strojov spoločnosti. Profil spoločnosti 3

4. Hlavnú časť predmetu podnikania spoločnosti tvorí: Vývoj, výroba a odbyt obrábacích strojov, technologických pracovísk vrátane ich príslušenstva a dielov, manipulačných zariadení. Vývoj, výroba a odbyt nástrojov a náradia. Vývoj obrábacích strojov, technologických pracovísk, priemyselných robotov a manipulátorov. Oprava i údržba strojov a zariadení. Montáže technologických zariadení. Výroba a odbyt tepelnej energie a stlačeného vzduchu. Projektová činnosť v rozsahu udeleného oprávnenia. Vedenie účtovníctva. Činnosť účtovných, ekonomických a organizačných poradcov. Výrobný program 4

5. Univerzálne hrotové sústruhy, CNC sústruhy, Zdviháky, Kompaktné stojanové vŕtačky, Príslušenstvo. Produktové portfólio spoločnosti tvoria: 5

6. Primárny pilier vízie predstavuje: Pokračovať v stabilizácii firmy získavaním nových zákaziek a teda v období nasledujúcich troch rokov dosahovať pozitívne – rastúce ekonomické ukazovatele. Medzi hlavný zámer patrí taktiež stať sa v období troch rokov lídrom na trhu v oblasti severnej Afriky (Tunis, Egypt, Maroko, Alžírsko). V období nasledujúceho roka sa presadiť na trhoch v Českej republike a na Ukrajine v predaji vŕtacích obrábacích zariadení. Sekundárny pilier vízie predstavuje: V roku 2011 vytvorenie dcérskej spoločnosti s nemeckým partnerom s cieľom upevnenia si pozície na trhoch v ´´nemecky hovoriacich krajinách´´ a s cieľom získania nových dlhodobých zákaziek v týchto krajinách. Vytvorenie partnerstva by malo priniesť v období nasledujúcich dvoch rokov získanie 1-2 kooperačných partnerov a zvýšiť tak tržby z kooperácií o 40-50% a taktiež priamym predajom zvýšenie tržieb z týchto krajín o min. 35%. Terciárny pilier vízie predstavuje: V období roka ukončenie investícií v oblasti kooperačnej výroby týkajúcich sa vývoja a prevádzky meracieho zariadenia. Vízia 6

7. skvalitnenie práce s dealerskou sieťou a systému starostlivosti o zákazníka, získanie pozícii na utlmených trhoch, rozšírenie výroby malých stĺpových vŕtacích zariadení, získanie pozícií s predajom stĺpových vŕtacích zariadení na domácom a okolitých zahraničných trhoch, ukončenie investičného kooperačného projektu a spustenie do prevádzky, stabilizácia a rozvoj obchodných aktivít na teritoriálnej báze s dôrazom na pravidelné získavanie relevantných informácii o  vývoji trhu, aktívne zvyšovanie podielu kooperačných výrob, vytvorenie dcérskej spoločnosti s obchodným partnerom, skvalitnenie procesných systémov plánovania a riadenia výroby a kvality, efektívne využívanie majetku spoločnosti, budovanie stálych pracovných miest pre špecializované pracoviská, redukcia výrobných nákladov riešeniami v oblasti konštrukcie, technológie a materiálovej náročnosti. Ciele 7

8. Marketingová a obchodná stratégia: vstúpiť na okolité zahraničné trhy s predajom stĺpových vŕtacích zariadení (Česko, Ukrajina), zvýšiť podiel predaja stĺpových vŕtacích zariadení na domácom trhu, zvýšiť predaj na utlmených trhoch (Turecko, Kazachstan, Bulharsko, Kanada, Maroko), hľadať a získať nových partnerov pre kooperačnú výrobu. Personálna stratégia: získavanie a udržanie si kvalifikovaných pracovníkov pre jednotlivé špecializované pracoviská, vytvorenie individuálneho personálno-motivačného systému pre pracovníkov špecializovaných pracovísk, zabezpečiť rast produktivity práce znižovaním jednotlivých nákladov, vytvoriť podmienky na zlepšenie motivácie pracovníkov. Stratégia spoločnosti 8

9. Výrobná stratégia: zvýšiť objem výroby vŕtacích zariadení, vypracovanie stratégie pre nákup nových strojových zariadení, zavedenie systému kontroly na základe auditu a hodnotenia dodávateľov, reštrukturalizácia skladového hospodárstva, zavedenie systému na zvýšenie kvality kooperačnej výroby. Finančná stratégia: zvyšovať objem tržieb spoločnosti, minimalizovať náklady vstupných materiálov, centralizovaný nákup. Environmentálna stratégia: minimalizácia odpadu a emisií z výroby, rozvoj ekologického myslenia pracovníkov. Stratégia spoločnosti 9

10. Segment môžeme definovať ako časť trhu s podobnými vlastnosťami, správaním a nákupným rozhodovaním a s aplikovaným špecifickým marketingovým mixom. Segmenty trhu 10

11. Výrobky firmy PMAS, a.s. sú určené špecifickým zákazníkom, odberateľom, ktorí ich využijú pri svojej ďalšej činnosti. Ide predovšetkým o firmy so strojárskym zameraním, orientované na obrábanie. Podľa množstva odobratých výrobkov a uzatvorených dodávateľských zmlúv spoločnosť PMAS, a.s. člení zákazníkov a odberateľov na a) zmluvných (kľúčových) b) podstatných c) iných. Zákazníci formuláciou svojich požiadaviek vyvíjajú snahu o uzatvorenie obojstranne výhodných partnerstiev, stimulujú spoločnosť k inováciám a zmenám. Zákazníci 11

12. Vstupným prvkom sú jednotlivé komponenty, polotovary požadovanej kvality, ktoré spoločnosť opracovaním upravuje a využíva pri kompletizácií strojov a výrobe nástrojov. Proces výroby obrábacích strojov musí zohľadňovať nasledovné podmienky: voľba požadovanej technológie, príslušenstvo (prípravky, náradia), elektroinštalácia, voľba pohonu, spôsob upínania, bezpečnostné prvky, ovládanie, odsávanie. Technológie 12

13. Proces výroby nástrojov a náradia: sústruženie, brúsenie , frézovanie, vŕtanie, pieskovanie, povrchová úprava - nátery, tepelné spracovanie – kalenie, cementovanie Technológie 13

14. Stupeň pridanej hodnoty Zamestnanosť v spoločnosti PMAS, a.s. Prievidza súvisí s dopytom po produktoch spoločnosti a s vývojom na strojárskom trhu. PMAS, a.s. Prievidza bol stabilným zamestnávateľom do roku 2009. Za dôležité ukazovatele považuje pomer priamych zamestnancov, ktorí sa priamo podieľajú pri výrobe produktov a nepriamych zamestnancov, ktorí sa nepriamo podieľajú na tvorbe pridanej hodnoty. Vplyvom krízového vývoja v priemysle musela spoločnosť prehodnotiť zamestnanosť vzhľadom k produkcii.

15. Distribučný kanál Cieľovými krajinami je Poľsko, Česká republika, Bulharsko, Nemecko a krajiny EU. Distribučná politika a s ňou spojené marketingové činnosti zabezpečuje spoločnosť prostredníctvom oddelenia odbytu pre domácu produkciu a prostredníctvom svojich dcérskych spoločností. Pre ČR a krajiny východnej Európy je to firma PMAS V4, s.r.o Praha. Ostatné krajiny EU prináležia firme PMAS Z, l.t.d. Zűrich.

16. Geografická oblasť Mesto Prievidza, kde sídli spoločnosť PMAS, a.s. a jeho okolie patrí do oblasti “Hornej Nitry“. Nezamestnanosť v regióne Hornej Nitry je na úrovni 12%. Spoločnosť PMAS a.s. patrí v regióne Prievidze k významným zamestnávateľom. 16

17. Ceny výrobkov • Vzhľadom na špecifiká jednotlivých zákaziek nie sú stanovené priemerné ceny výrobkov. Ceny v spoločnosti PMAS, a.s. sa pri zákazkách stanovuje dohodou. • Zložky nákladov a polotovary od významných dodávateľov • Náklady na produkciu zahŕňajú: • náklady na polotovary a komponenty • obstarávacie náklady • mzdy • energie • prevádzkové náklady a pod. 17

18. Sociálny program • Firma v súlade s uzatvorenou kolektívnou zmluvou s odborovou organizáciou a v rámci sociálnej politiky umožňuje zamestnancom využiť nasledovné výhody: • Doprava zamestnancov • Príspevok na stravovanie • Príspevok pri prvom odchode do starobného dôchodku • Príspevok pri narodení dieťaťa • Dni zdravia • Akcie podľa príležitosti • Rekondičné pobyty • Medzinárodné prostredie • Možnosť kariérneho rastu • Flexibilné časové konto 18

19. Hodnotový reťazec • Hodnotový reťazec tvoria činnosti, ktoré sa podieľajú na tvorbe hodnôt, ich ocenenie sa premietne do ceny konečnej produkcie. • Primárne aktivity – sú súčasťou primárneho výrobného procesu • Vstupná logistika • Výroba • Výstupná logistika • Marketing • Služby zákazníkom 19

20. Hodnotový reťazec • Sekundárneaktivity – podporné činnosti výrobného procesu. • Zabezpečovanie • Rozvoj technológie • Manažment ľudských zdrojov • Podniková infraštruktúra 20

21. Porterov model piatich síl: 21

22. Mikroanalýza • Finančná analýza spoločnosti PMAS, a.s. • Na finančnú analýzu možno použiť ukazovatele: • likvidity, • aktivity, • zadĺženosti, • rentability ( výnosnosti). 22

23. Analýza trhovej pozície – portfóliová analýza • Pre vytvorenie Bostonskej matice BCG sme zvolili produkty: • CNC stroje, • kompaktné stojanové vŕtačky, • univerzálne hrotové sústruhy, • príslušenstvo k obrábacím strojom. 23

24. Analýza trhovej pozície – portfóliová analýza SWOT analýza PMAS, a.s. Výsledok analýzy SWOT naznačuje, že firma môže zvoliť ofenzívnu stratégiu - prevládajú jej silné stránky nad slabými a príležitosti nad hrozbami. 24

25. ABC rozbory • ABC rozbory sme vykonali pre tie činitele, ktoré sú pre spoločnosť PMAS, a.s. Prievidza najdôležitejšie. • ABC rozbor podľa: • výrobkov, • teritória (trhov), • štruktúry zákazníkov. 25

26. Stratégia marketingového mixu Výrobková stratégia Cenová stratégia Distribučná stratégia Komunikačná stratégia Ľudia 26

27. Profil rozhodujúcich zákazníkov Rozdelenie zákazníkov: zmluvní partneri: považujeme ich za kľúčových zákazníkov to sú najmä veľkoobchodníci, ktorí sprostredkúvajú distribúciu smerom ku konečnému spotrebiteľovi. dôležitý zákazníci: zákazníci, ktorí majú pre spoločnosť dôležitý význam. Sú to veľkoobchodníci, ktorí nakupujú naše vŕtačky a následne ich distribuujú konečnému užívateľovi. podstatný zákazník: pre podnik majú podstatný význam i keď neodoberajú veľké množstvo výrobkov, sú to naši stáli zákazníci a spoločnosť s nimi spolupracuje už dlhšie roky. iný zákazník: sú najmenej podstatní pre spoločnosť, sú to jednorazoví odberatelia, s ktorými nespolupracujeme. Mohli by sme tam zaradiť malé firmy a malých podnikateľov . 27

28. Implementácia Implementácia ako náročný proces sa skladá z viacerých činností: - komunikácia, - tvorba vhodnej organizačnej štruktúry, - zavedenie administratívnych podporných systémov, - zostavenie kontrolných systémov, - vytvorenie systémov odmeňovania a stimulovania, - sformovanie podnikovej kultúry, - uskutočňovanie strategického vodcovstva. 28

29. Návrh stratégie spoločnosti PMAS, a.s. Prievidza Z výsledkov SWOT analýzy môžeme uviesť, že firma PMAS, a.s, môže zvoliť ofenzívnu stratégiu, nakoľko prevládajú silné stránky nad slabými a príležitosti nad hrozbami. Ofenzívna stratégia nám umožňuje zamerať sa na najsilnejších konkurentov. 29

30. Ciele stratégie: • Ciele Marketingovej stratégie • presadiť sa na novom trhu • prilákať nových zákazníkov • získať nové obchodné vzťahy a uzavrieť s nimi nové partnerské zmluvy • udržovať kvalitu svojich výrobkov • udržať si postavenie na doposiaľ obsadených trhoch • udržovať dobré partnerské vzťahy s odberateľmi, dodávateľmi • zvýšiť obraty na základe vernostného programu • Ciele finančnej stratégie • zvyšovať produktivitu a tým zvýšiť celkové výnosy • modernizácia výrobnej linky • znižovať výrobné náklady • úspornejšie hospodárenie • ekonomickejšie využívanie finančné zdroje 30

31. Ciele stratégie: • Ciele výrobnej stratégie: • zlepšovať kvalitu výrobkov • zvýšiť objem výroby • inovovať a modernizovať existujúce výrobné zariadenia, • dosiahnuť dostatočnú pružnosť výroby • zvyšovať hospodárnosť a účinné využitie výrobných zariadení • zvýšiť vstupnú a výstupnú kontrolu výrobkov v záujme zníženia reklamácií. • Ciele personálnej stratégie: • na výrobu nových výrobkov zabezpečiť vhodný personál • vytvoriť podmienky na zlepšenie motivácie pracovníkov, • zavádzať systém neustáleho zlepšovania, • zabezpečiť rozširovanie vzdelania. • Ciele environmentálnej politiky: • minimalizácia odpadu a emisií z výroby, • rozvoj ekologického myslenia pracovníkov. 31

32. Kontrola • Strategická kontrola zahrňuje systematické vyhodnocovanie situácie v strategických kontrolných bodoch a modifikovanie stratégie na základe tohto hodnotenia. • Strategická kontrola: • kontroluje, analyzuje a hodnotí, • odhaľuje „slabé miesta“, • upozorňuje na hroziace a reálne odchýlky od plánovaných ukazovateľoch, • zisťuje príčiny vzniku odchýlok, • dáva návrhy na odstránenie nedostatkov a návrhy zlepšenia, • analyzuje a hodnotí celkovú efektivitu podnikateľských aktivít a rozhodnutí, • pôsobí vo firme ako spätná väzba, 32

33. Spoločensky zodpovedné podnikanie: V rámci spoločensky zodpovedného podnikania PMAS, a. s.: ‣ Dodržiava platné zákony a interné smernice.‣ Použitými technológiami ako aj výrobkami významne prispieva k ochrane životného prostredia,predovšetkým k ochrane podnebia.‣ Šetríme prírodné zdroje znižovaním spotreby energie, vody, surovín a spracovávaných materiálov.‣ Prijímame preventívne opatrenia na ochranu všetkých osôb v našej spoločnosti pred úrazmi achorobami z povolania.‣ Uplatňujeme krízový manažment, aby sme predišli úrazom, škodám na majetku a životnomprostredí.‣ Školíme, informujeme a motivujeme našich zamestnancov k bezpečnému správaniu aenvironmentálnemu povedomiu.‣ Do našich aktivít, súvisiacich so životným prostredím, bezpečnosťou a ochranou zdraviazapájame aj našich obchodných partnerov, dodávateľov a zákazníkov.‣ Sledujeme našu výkonnosť v spomínaných aktivitách a neustále sa zlepšujeme. 33

34. Zoznam bibliografie: [1] Peter SAKÁL, a kolektív autorov, Strategický manažment v praxi manažéra. Trnava SP SYNERGIA, vydavateľstvo Tripsoft, 2007. 703 strán, ISBN 978-80-89291-04-5.

35. ĎakujemeVám za Vašu pozornosť 14. 01. 2011 35