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INTRODU??O A GEST?O DA QUALIDADE. 1.1 - Introdu??o1.2 - Hist?rico, caracter?sticas1.3 - Evolu??o da qualidade1.4 - Gurus da qualidade ? Parte I1.4.1- Walter A. Shewhart1.4.2- Willian Edwards Deming1.4.3- Joseph M. Juran. 3. Introdu??o. O que ? qualidade?Qualidade ? perfei??o?Qualid
E N D
1. GESTO DA QUALIDADE Ilson Piovesan - esucri 2011/1
2. INTRODUO A GESTO DA QUALIDADE 1.1 - Introduo
1.2 - Histrico, caractersticas
1.3 - Evoluo da qualidade
1.4 - Gurus da qualidade Parte I
1.4.1- Walter A. Shewhart
1.4.2- Willian Edwards Deming
1.4.3- Joseph M. Juran
3. 3 Introduo O que qualidade?
Qualidade perfeio?
Qualidade nunca muda?
Qualidade algo abstrato, indefinido?
Qualidade algo produzido por um departamento da empresa?
4. 4 Introduo O que qualidade?
Qualidade um requisito mnimo do produto?
Qualidade a capacidade de um produto ou servio sarem de acordo com o projeto?
Qualidade significa classes, estilos ou categorias de produtos ou servios?
5. Histrico Pr-histria ? Grande dificuldade de obteno? Busca pelo produto ? Necessidade do cliente
QUALIDADE REDUZIDA
Artesos I ? Produtos exclusivos e especficos ? Foco no produto ? Necessidade do cliente
6. Histrico Artesos II ?Carros feitos a mo ? Foco no produto ? Necessidade do cliente ? CUSTOMIZAO
QUALIDADE PELOS ARTESOS
Revoluo industrial ? (1769-James Watt) com mquina vapor, declnio da forma de produo artesanal, das oficinas as fbricas
Produo em larga escala srie
PADRONIZAO
7. Histrico Padronizao dos produtos-Eli Whitney-1790
Projeto Produto, Projeto Processo, Projeto equipamentos
Padronizao dos processos de fabricao
Treinamento e habilitao da mo-de-obra direta
Criao e desenvolvimento de gerentes/ supervisores Inspetores de qualidade
8. Histrico Administrao cientfica
Frederick W. Taylor ?conceito de produtividade
Output = medida quantitativa do que foi produzido
Input = medida quantitativa dos insumos (capital, trabalho, natureza)
9. Histrico Henry Ford (1907) cria linha de montagem seriada conceito de produo em massa (grandes volumes e o mximo de padronizao):
Linha de montagem arranjo fsico
produtos em processo
Manuteno preventiva
Fluxograma de processos
Controle estatstico da qualidade
Balanceamento de linha
10. Histrico Walter A. Shewhart (1924) criou grficos de controle
Inspees 100% foram substitudas por inspees amostrais
Consolida-se o controle estatstico de processos (CEP) na poca da 2. Grande Guerra 1945
Surge em 1945 a Society of Quality Enginers
11. Histrico E, em 1946 surge a ASQC American Society for Quality Control hoje somente ASQ - Juran
Em 1950 a criao da JUSE Japan Union os Scientists and Engineers
Armand Feigenbaum formula o Controle da qualidade total (TQC-Total Quality Control) que serve de base para a primeiras normas ISO
Em 1987 ? ISO 9000 ? Globalizao ? Utilizado como de Garantia de Qualidade
12. Histrico No Ps-Guerra diversas aes, tcnicas e ferramentas esto sendo utilizadas para a melhoria da qualidade
Ciclo PDCA atravs do MASP (Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas)
Grfico de Pareto
Diagrama de Ishikawa
Diagramas de disperso
Histogramas .....
13. Histrico O conceito de qualidade evoluiu e foi ampliado para absorver aes de toda a organizao
Norma ISO 9000:2008 - Norma ISO 14000 2004.
QFD (Quality Function Deployment) Desdobramento da funo qualidade
Six Sigma ? DMAIC
14. Evoluo da Qualidade De acordo com David Garvin a evoluo da qualidade se d em quatro eras:
1. INSPEO
Foco ? Verificao
Viso ? Problema a ser resolvido
nfase ? Uniformidade do produto
Mtodo ? Instrumentos de medio
Responsvel ? Departamento de Inspeo
15. Evoluo da Qualidade 2. CONTROLE ESTATSTICO PROCESSO
Foco ? Controle
Viso ? Problema a ser resolvido
nfase ? Uniformidade do produto com . menos inspeo
Mtodo ? Ferramentas e Tcnicas estatsticas
Responsvel ? Departamento de engenharia e fabricao .
16. Evoluo da Qualidade 3. GARANTIA DA QUALIDADE
Foco ? Coordenao
Viso ? Problema a ser resolvido que enfrentado pro ativamente
nfase ? Toda a cadeia de fabricao do produto ao mercado
Mtodo ? Programas e sistemas
Responsvel ? Todos os departamentos e alta administrao superficialmente
17. Evoluo da Qualidade 4. GESTO TOTAL DA QUALIDADE
Foco ? Impacto estratgico
Viso ? diferencial competitivo
nfase ? Necessidades do mercado e do cliente
Mtodo ? Planejamento estratgico, objetivos e mobilizao
Responsvel ? Todos os departamentos e alta administrao fortemente.
18. Gurus da Qualidade Walter A. Shewhart
Nasceu nos EUA em 1891 formou-se em engenharia com doutorado em fsica
Conhecido como o Pai do controle estatstico da qualidade
Desenvolveu os grficos de controle que so ferramentas grficas para acompanhamento do processo
Permite a identificao e correo durante o processo
19. Gurus da Qualidade Willian Edwards Deming
Nasceu nos EUA em 1900 formou-se em engenharia eltrica com doutorado em matemtica e fsica
o aprimoramento dos processos se d atravs da melhoria contnua, cujo principal instrumento o ciclo PDCA.
20. Gurus da Qualidade Willian Edwards Deming
Para a implantao da Gesto de Qualidade, ele estabelece um programa de 14 pontos:
1. Crie constncia de propsitos em torno da melhoria de produtos e servios, buscando tornar-se competitivo, manter-se no negcio e gerar empregos.
2. Adote uma nova filosofia. Estamos em uma nova era econmica. Gerentes ocidentais precisam assumir o desafio.
21. Gurus da Qualidade Willian Edwards Deming
3 - Deixar de depender da inspeo em massa;
4 - No comprar apenas pelo preo;
5 - Melhorar constantemente os sistemas de produo e de servio;
6 - Instituir o treinamento e o retreinamento;
7 - Instituir a liderana liderar tarefa do gerente;
8 - Eliminar o temor dos empregados;
22. Gurus da Qualidade Willian Edwards Deming
9 - derrubar as barreiras entre as diversas reas e nveis hierrquicos;
10 - eliminar slogans, exortaes e metas s servem se acompanhadas de roteiro e mtodo de execuo;
11 - eliminar cotas numricas quem pensa em nmeros esquece a Qualidade;
12 - remover as barreiras ao orgulho pelo trabalho executado;
23. Gurus da Qualidade Willian Edwards Deming
13 - instituir um programa de forte educao;
14 - criar uma estrutura na alta administrao para implantar os 13 primeiros pontos.
24. Gurus da Qualidade
25. Gurus da Qualidade Joseph M. Juran
Nasceu na Romnia em 1904, formado em Engenharia e Direito
Considerava o envolvimento da alta administrao e dos funcionrios fundamental para a qualidade
Administrao estratgica da qualidade
26. Gurus da Qualidade Joseph M. Juran
Planejamento: estabelecimento de objetivos e dos meios para alcan-los das metas de Qualidade ao desenvolvimento e controle de processos;
Controle: definio do que deve ser controlado, meios para avaliar o desempenho, comparao do desempenho com as metas e aes corretivas;
Aperfeioamento: busca de alto desempenho.
27. Gurus da Qualidade Joseph M. Juran
Considera 11 aes para a qualidade
1. Criar um comit da Qualidade
2. Estabelecer a Poltica da Qualidade
3. Estabelecer objetivos da Qualidade
4. Prover os recursos, a motivao e o treinamento para: diagnosticar as causas
5. Estimular o estabelecimento de aes corretivas
28. Gurus da Qualidade Joseph M. Juran
6. estabelecer controles para manter as melhorias alcanadas;
7. fornecer treinamento orientado resoluo de problemas;
8. estabelecer um sistema de informaes que mantenha todos atualizados sobre o andamento da Qualidade;
29. Gurus da Qualidade Joseph M. Juran
9. Definir um coordenador da Qualidade;
10.Qualificar ou contratar pessoal para assessorar e apoiar o programa de Qualidade;
11.Fazer uso de auditorias para verificar os resultados do sistema.
30. ABORDAGENS DA QUALIDADE
2.1 - Gurus da qualidade Parte II
2.1.1 - Armand Feigenbaum
2.1.2 - Philip B.Crosby
2.1.3 - Kaoru Ishikawa
2.1.4 - Genichi Taguchi
2.1.5 - Vicente Falconi
2.1.6 - Edson Pacheco Paladini
2.3 - Ambientes da Qualidade
2.4 - Custos da qualidade
31. Gurus da Qualidade Armand Feigenbaum
Nasceu nos EUA em 1922, formou-se em engenharia pelo MIT
Primeiro a tratar a qualidade sistemicamente formulando o sistema de Controle Total da Qualidade (TQC-1951)
32. Gurus da Qualidade Armand Feigenbaum
O conceito de TQC criado por ele prev um processo multidepartamental centrado no gerenciamento de:
polticas de Qualidade;
padres;
avaliao e conformidade dos padres;
ao corretiva; e
planejamento de melhorias baseadas em aes e decises
33. Gurus da Qualidade Philip B.Crosby
Nasceu nos EUA em 1962, formou-se em Engenharia e tornou-se consultor
Lanou o programa de zero defeitos:
1.O desempenho do sistema medido pelo custo da no conformidade (m Qualidade)
2.Deve haver definio de um sistema de preveno de defeitos para a atuao antes da ocorrncia dos mesmos
34. Gurus da Qualidade Philip B.Crosby
Considera 14 pontos prioritrios para a qualidade
1 -comprometimento da alta direo atravs da elaborao da poltica de Qualidade e dos objetivos da empresa
2 -criao de equipes de melhoria tendo os gerentes como coordenadores
3 -medio dos resultados
35. Gurus da Qualidade Philip B.Crosby
4 - avaliao dos custos da Qualidade
5 - comunicao dos resultados a todos na empresa
6 - identificao dos problemas em conjunto
7 - divulgao do programa atravs de um comit informal
8 - treinamento da gerncia e dos supervisores
9 - Dia do Zero Defeito divulgao de resultados
36. Gurus da Qualidade Philip B.Crosby
10 - estabelecimento de objetivos a serem seguidos
11 - consulta aos empregados sobre a origem dos problemas
12 - recompensa pelos objetivos obtidos
13 - criao de conselhos de Qualidade; e
14 ciclo completo, comear tudo de novo.
37. Gurus da Qualidade Kaoru Ishikawa
Nasceu no Japo em 1913, formou-se em qumica, doutorando-se posteriormente
Difunde as sete ferramentas da qualidade em utilizao at hoje nas organizaes:
Anlise de Pareto, diagrama de causa-efeito, histograma, folhas de controle, diagrama de escada, grficos de controle e fluxos de controle
38. Gurus da Qualidade Kaoru Ishikawa
Ishikawa compila vrios trabalhos sobre qualidade dando a ela uma abordagem mais humanstica, atravs dos seguintes pontos:
1.Participao de todos os empregados da empresa;
2.nfase no ensino e no treinamento;
3.Atividades realizadas em pequenos grupos (CCQ)
39. Gurus da Qualidade Kaoru Ishikawa
4.Auditorias permanentes;
5.Aplicao de mtodos estatsticos; e
6.Filosofia de respeito aos valores humanos e participao gerencial plena.
40. Gurus da Qualidade Kaoru Ishikawa
Ishikawa tambm faz uso do ciclo PDCA, e suas principais contribuies para a organizao do processo produtivo com nfase na Qualidade so:
A. Educao paulatina para o Controle da Qualidade Total (TQC)
B. Conceito de controle baseado em dados reais e significativos
41. Gurus da Qualidade Kaoru Ishikawa
C.Conscientizao de todos que a organizao existe em funo do cliente e que para estar no mercado preciso ter competncia
D.Conceber a organizao como uma cadeia de fornecedores e clientes
E.Padronizao para definir as necessidades do cliente
42. Gurus da Qualidade Genichi Taguchi
Nasceu no Japo em 1924, formou-se em Engenharia e estatstica, doutorando-se 1962
Focou no projeto e no na produo, rea que batizou de qualidade off-line
A nica forma de satisfazer um cliente era criar um produto de qualidade robusta
43. Gurus da Qualidade Vicente Falconi
Vicente Falconi Campos - o nico brasileiro escolhido como uma das "21 vozes do sculo XXI" pela American Society for Quality (ASQ).
44. Gurus da Qualidade Vicente Falconi
11 princpios para a qualidade total
1.Orientao pelo cliente
2.Qualidade em primeiro lugar
3.Ao orientada por prioridades
4.Ao orientada por fatos e dados:
5.Controle de processos
6.Controle de disperso
45. Gurus da Qualidade Vicente Falconi
7.Prximo processo seu cliente
8.Controle a montante
9.Ao de bloqueio
10.Respeito pelo empregado como ser humano
11.Comprometimento da alta direo
46. Gurus da Qualidade Edson Pacheco Paladini
, hoje, no Brasil, um dos grandes pensadores da Qualidade.
Identifica um novo modelo de Gesto da Qualidade, o TQM (Total Quality Management) atravs dos pontos seguintes:
1.A misso de cada rea da empresa contribuir decisivamente para o alcance dos objetivos da organizao em sua totalidade
47. Gurus da Qualidade Edson Pacheco Paladini
2.A estrutura de operaes interativa;
3.A misso de cada recurso humano da empresa contribuir decisivamente para o alcance dos objetivos de toda a organizao
4.O projeto de produto e servios estruturado com base em necessidades de clientes e consumidores
5.A estratgia da organizao prioriza oportunidades para atuao no mercado.
48. Gurus da Qualidade Edson Pacheco Paladini
6.O planejamento estratgico deve priorizar a eliminao de fontes de inadequao do processo ao uso
7.A qualidade construda pela preveno dos defeitos, em aes de resultados consistentes
8.Os controles so fixados em funo do planejamento.
9.Quem determina a qualidade so os clientes
49. Ambientes da Qualidade QUALIDADE IN-LINE
Avalia diretamente o processo produtivo
Maximizao da eficincia e controle absoluto do processo
? Ausncia de defeitos
? Capacidade de produo
? Estratgias de operao da empresa
? Produtividade, Otimizao do processo
? Atendimento s especificaes
50. Ambientes da Qualidade QUALIDADE OFF-LINE
Avalia as atividades de suporte do processo de produo
? Suporte produo.
? Atividades que influenciam ou afetam o processo produtivo.
? reas tpicas: Gesto organizao marketing (mais importante para a qualidade) projetos.
Exemplos: Manuteno, segurana do patrimnio.
51. Ambientes da Qualidade QUALIDADE ON-LINE
Relao empresa - mercado em tempo real
(em tempo real) relao (reao-velocidade) da empresa com o mercado (eficcia)
? Relao com o mercado.
? Percepo de necessidades ou convenincias de clientes e consumidores.
? Pronta reao s mudanas. Ou induz mudana
52. Custos da Qualidade Custos de preveno
So os custos gerados para a manuteno em nveis mnimos dos custos das falhas
Custos de avaliao
Gerados pelas atividades de medir, auditar os servios e produtos para garantir os requisitos mnimos
Falhas internas e falhas externas
Resultantes de falhas, defeitos ou falta de conformidade antes e aps a entrega para o cliente
53. Custos da Qualidade
54. AVALIAO E MTODOS DA QUALIDADE
3.1 Avaliao da Qualidade
3.2 Indicadores de Qualidade
3.3 Melhoria de Processos
3.4 Kaizen
3.5 Resoluo de Problemas - MASP
3.5 Ferramentas bsicas da qualidade Parte I
3.3.1 - 5W 2H
3.3.2 - Cinco Sensos
3.3.3 - Brain....
3.3.4 - Benchmarking
55. Avaliao da Qualidade Conceitos tradicionais
Qualidade = relao de consumo
Adequao ao uso
Ajuste entre produto e demanda
Grau de satisfao das necessidades do usurio
REFERENCIAIS PARA AVALIAO DA QUALIDADE ESTA FORA DA ORGANIZAO
56. Avaliao da Qualidade Qualidade Total
Conceito bsico 1: multiplicidade (diversos servios)
Conceito bsico 2: evoluo (melhoria qualidade)
Generalizao do conceito da Qualidade
Adequao ao uso ? O consumidor
Minimizar perdas impostas sociedade ? Clientes / Sociedade / Meio ambiente
57. Avaliao da Qualidade Por que avaliar a qualidade?
A qualidade importante?
A qualidade envolve muitas variveis.
A qualidade um processo essencialmente dinmico. (muda ao longo do tempo)
A avaliao da qualidade fundamental para a gesto da qualidade.
A qualidade um processo evolutivo
A qualidade requer planejamento
58. Avaliao da Qualidade Como avaliar a qualidade?
Estratgias usuais: CEP e Inspeo
Os modelos da avaliao da qualidade, antes tericos e sofisticados, foram substitudos por estratgias simples.
Esses modelos passaram a integrar os processos gerenciais da qualidade.
A praticidade da aplicao dos modelos de avaliao da qualidade facilita sua utilizao.
59. Como avaliar a qualidade? Regras/princpios
Facilidade de operao dos mecanismos de avaliao (rigor terico transparente para o usurio)
Insero da avaliao de caractersticas de processo ou de produto em um modelo abrangente de avaliao que envolva toda a organizao
A avaliao baseia-se em mecanismos mensurveis Avaliao da Qualidade
60. Como avaliar a qualidade? Regras/princpios
4. A avaliao deve ser contnua
5. A avaliao da qualidade enfatiza as atividades fim (efeitos) das organizaes, considerando-as como conseqncia das atividades meio (causas)
6. A avaliao baseia-se em informaes representativas
7. A avaliao da qualidade utiliza mecanismos que sejam, por excelncia eficientes Avaliao da Qualidade
61. Como avaliar a qualidade?
Os elementos bsicos para os quais a avaliao da qualidade direciona suas aes so:
consumidores e clientes nvel de satisfao
objetivos da empresa atingir as metas
processo produtivo melhora no controle/produo
mo-de-obra objetivos?empresa X mdo
suporte ao processo avaliao indireta Avaliao da Qualidade
62. Abordagem quantitativa dos processos de avaliao da qualidade.
O objetivo bsico da avaliao da qualidade evitar avaliaes subjetivas
Devendo este modelo de avaliao ser interativo
Avaliao da qualidade baseada em indicadores
Avaliao estatstica dos processos
Avaliao estatstica dos produtos Avaliao da Qualidade
63. Posturas a adotar Praticidade de operao dos mecanismos de avaliao (rigor terico transparente ao usurio). (leigos na avaliao)
Uso de procedimentos eficientes.
A avaliao da qualidade refere-se s atividades fim. (+ importante-adequao ao uso)
64. Posturas a adotar Mede-se o impacto das atividades meio sobre as atividades fim.
Toda avaliao da qualidade enfatiza consumidores e clientes.
(mercado = adequao ao uso)
A inspeo um bom comeo da avaliao da qualidade
65. Posturas a evitar Estratgias de avaliao da qualidade sem rigor terico.
Processos de avaliao complexos, que exijam longos treinamentos.
Uso de informaes pouco representativas.
Mecanismos unilaterais de avaliao (Considerar, por exemplo, apenas a empresa).
66. Posturas a evitar Mecanismos de avaliao da qualidade subjetivos.
Mecanismos de avaliao centrados nas prprias atividades (considerar seus efeitos, sobretudo externos organizao).
Passei a tarde estudando e se no for bem na prova a culpa no minha
67. Avaliao da Qualidade To importante quanto produzir qualidade avali-la
A necessidade de desenvolver mtodos objetivos de avaliao da qualidade faz com que as empresas invistam em sua busca, temos:
Indicadores de Qualidade e Produtividade
Planejamento e controle de processos
68. Indicadores da Qualidade Indicadores da Qualidade e Produtividade
Mecanismo de avaliao formulado em bases mensurveis.
Os indicadores so sempre expressos por nmeros, ou seja, em valores associados a escalas contnuas
Podem ser:
IN-LINE
OFF-LINE
ON-LINE
69. Indicadores da Qualidade
70. Indicadores da Qualidade Indicadores de desempenho
Referem-se ao processo produtivo.
Conhecidos como indicadores da produtividade.
Referem-se qualidade in-line.
Indicadores de suporte
Referem-se organizao como um todo.
Conhecidos como indicadores das aes de apoio.
Referem-se qualidade off-line.
71. Indicadores da Qualidade Indicadores da qualidade propriamente ditos
Referem-se s relaes da organizao com o mercado.
Conhecidos como indicadores de sobrevivncia.
Referem-se qualidade on-line
72. Indicadores da Qualidade Estrutura de um Indicador
73. Melhoria de processos Shigeo Shingo prope 5 estgios
Estgio Preliminar: Uma nova maneira de pensar
Estgio 1:Identificao dos problemas
Observe as mquinas e tente descobrir problemas
Tente reduzir os defeitos zero
Analise operaes comuns a produtos diferentes e procure diminuir custos
Procure problemas
74. Melhoria de processos Shigeo Shingo prope 5 estgios
Estgio 2: Conceitos bsicos para . melhorias
Estgio 3: Planejamento das melhorias
Estgio 4: Implementao das melhorias
75. Kaizen ? Kai (modificar) + Zen (para melhor)
Introduzido na Administrao a partir de 1.986 por Massai Imai e associado melhoria contnua
Considerada uma filosofia organizacional e comportamental
No deve haver um nico dia sem alguma espcie de melhoria
Motivos que esfriam as aes
Aes sugeridas para combater o modismo
76. Kaizen Como filosofia pode ser aplicado em partes especificas da organizao:
Kaizen de projeto
Desenvolver novos conceitos para novos produtos
Kaizen de planejamento
Desenvolver um sistema de planejamento
Kaizen de produo
Desenvolver aes que visem eliminar desperdcios no cho-de-fbrica
77. Kaizen Kaizen como filosofia gerencial mais amplo que a gesto pela qualidade total, inclu a melhoria contnua dos gerentes, dos operrios em todos os aspectos da vida
Assim engloba diversas tcnicas, entre elas:
Gesto da qualidade total
Melhoria contnua da qualidade
Just-in-time
5S - housekeeping
TPM Total productive maintenance
78. Kaizen Assim engloba diversas tcnicas, entre elas:
Poka-yoke
Projeto de novos produtos
Zero Defeitos ? Kanban
Crculos da qualidade
Parcerias-cliente fornecedor
SMDE (single minute exchange of dies)
Orientao aos consumidores
Grupos autonomos
79. Resoluo de Problemas MASP
80. 5W e 2H Modelo conceitual dos 5W e 2H
What? ? O qu? ? Objeto
Who? ? Quem? ? Sujeito
Where? ? Onde? ? Local
When? ? Quando?? Tempo
Why? ? Por qu?? Razo-Motivo
How? ? Como? ? Mtodo
How much?? Quanto? ? Valor
81. 5 Sensos 5 S Seiri - Liberao de reas
Separar os itens em necessrios e desnecessrios e livrar-se destes ltimos.
Seiton - Organizao
Separar e acondicionar os materiais de forma organizada de modo a serem facilmente localizados, retirados e usados.
Seiso - Limpeza
Manter os itens e o local de trabalho onde so armazenados e usados sempre limpos. Limpar e checar, verificar as maquinas e ferramentas de forma regular.
82. 5 Sensos 5 S Seiketsu - Padronizacao, Asseio e Arrumacao
Os 3S vistos ate agora so coisas que nos fazemos, executamos. A padronizao aqui deve ser entendida como um "estado de esprito", isto e, hbitos arraigados que fazem com que, de modo padronizado, para no dizer automatizado, como reflexos condicionados, pratiquemos os 3S anteriores.
83. 5 Sensos 5 S Shitsuke - Disciplina
Significa manter, de forma disciplinada, tudo o que leva a melhoria do local de trabalho, da qualidade e da segurana do colaborador. Significa usar, de forma disciplinada, os equipamentos de proteo contra acidentes no trabalho, andar uniformizado, portando o respectivo crach e, evidentemente, manter limpo, organizado e asseado o local de trabalho.
84. Brain..... Brainstorming
Ferramenta utilizada para exposio de idias atravs de reunies, onde so classificadas e avaliadas dentro das expectativas da organizao
Brainwriting
Ferramenta utilizada para exposio de idias atravs de reunies, onde so classificadas e avaliadas dentro das expectativas da organizao, de forma escrita
85. Benchmarking Ferramenta utilizada para a identificao das melhores prticas existentes.
Representa a busca pelo Estado da arte encontrado no mercado
Normalmente encontra resultados nas melhores prticas desenvolvidas em produtos concorrentes ou similares
86. FERRAMENTAS BSICAS PARA A QUALIDADE
4.1- Ferramentas bsicas da qualidade Parte II
4.1.1 - Fluxogramao
4.1.2 Cinco porqus
4.2 Ferramentas estatsticas de coleta e de dados para a qualidade
4.2.1 - Extratificao
4.2.2 Coletando e registrando dados
4.2.3 - Anlise de Pareto
87. Fluxogramao Fluxograma
uma tcnica desenvolvida para desenhar o fluxo de processos, atravs de formas e pequenos detalhes
Objetivos do fluxograma so:
padronizar a representao dos procedimentos
maior rapidez na descrio dos mtodos
facilitar a leitura e o entendimento
facilitar a localizao e a identificao dos aspectos mais importantes
maior flexibilidade e
melhor grau de anlise.
88. Representao Grfica Smbolos para construo de fluxogramas
89. Representao Grfica Tcnicas e tipos de fluxogramas
Construo- como regra geral o fluxograma deve ser construdo de cima para baixo e da esquerda para direita
Cada operao deve ser numerada de forma seqencial, a fim de possibilitar a identificao de cada uma delas
91. Exemplo de Fluxograma
92. Fluxogramao Harmonograma
um grfico descritivo do processo de funcionamento que representa o fluxo de trabalho
Ele pode representar:
as operaes feitas
as unidades organizacionais envolvidas
os seus executores
o instrumento de execuo
as distncias entre as unidades organizacionais, equipamentos ou pessoas
o tempo de execuo de cada operao e
as quantidades executadas em cada operao.
93. Representao Grfica
94. Representao Grfica
95. Representao Grfica SIMBOLOS PARA OPERAES
96. Exemplo Harmonograma
97. Estratificao Forma de realizar a separao de grupos em subgrupos afim de possibilitar anlise at se encontrar os problemas
98. 5 Porqus Consiste em se fazer a pergunta na busca pela causa do problema
1.Por que o caminho chegou atrasado?
R.Porque o pneu estourou.
2.Por que o pneu estourou?
R.Porque o pneu estava gasto.
3.Por que no foi verificado?
R.Por que o caminho no fez manuteno.
4.Por que o caminho no fez manuteno?
R.Porque no estava no plano de manuteno
5.Por que no estava no plano de manuteno?
R.Porque o plano de manuteno estava errado.
99. Defeito O que causa produtos / servios defeituosos?
Como so fabricados itens defeituosos?
O que deveria ser feito para diminuir sua ocorrncia?
Acreditar que possam ser reduzidos
Podemos nos livrar dos defeitos desde que essas causas sejam descobertas e eliminadas
100. Defeito O que causa produtos / servios defeituosos?
Materiais, condio dos equipamentos, mtodo de trabalho, e na inspeo
101. Evoluo do Conceito Defeito X Qualidade
1: Defeito = Desvio
2: Defeito = ao que no agrega valor ao produto
3: Defeito = ao que no produz impacto sobre a melhoria do processo
102. Evoluo do Conceito Defeito X Qualidade
Evoluo do conceito de qualidade
1:Ausncia de defeitos no produto
2:Ausncia de defeitos no processo
3:Ajuste do produto ao uso pelo atendimento s expectativas mnimas do consumidor
103. Diagnstico do Processo Diagnstico do processo
Princpio da variao
Princpio de Pareto
Causas vitais
Poucas que provocam grandes impactos
Causas triviais
Muitas que provocam pequenos impactos
Devemos realizar um diagnstico correto para ver quais so as verdadeiras causas
104. Como realizar um diagnstico correto?
Intuio
Experincia
Anlises estatsticas com base em dados
Pesquisa experimental
105. Coletando Dados Tenha objetivos bem definidos
Os objetivos da coleta de dados so:
Controle e acompanhamento do processo de produo ( produto / servio)
Anlise de no-conformidade, e
Inspeo
Qual seu propsito?
As medies so confiveis?
Como registrar este dados?
106. Registrando Dados Folhas de verificao
Facilitar a coleta de dados;
Organizar os dados simultaneamente coleta
Folha de verificao para a distribuio do processo de produo
Folha de verificao para item defeituoso
Folha de verificao para localizao de defeitos
Folha de verificao de causa de defeito
107. Folha de verificao para a distribuio do processo de produo
108. Folha de verificao para item defeituoso
109. Folha de verificao para localizao de defeitos
110. Folha de verificao de causa de defeito
111. Diagrama De Pareto Em 1897, o economista italiano V.Pareto apresentou uma frmula mostrando que a distribuio de renda desigual
A maior parte da riqueza ou da renda pertence a muito poucas pessoas
Dr.J.M.Juran aplica um mtodo grfico como uma forma forma de classificar os problemas da qualidade nos poucos vitais e nos muitos triviais, e denominou este mtodo de anlise de Pareto
A maior parte dos defeitos e de seus custos decorrem de um nmero pequeno de causas
112. Diagrama De Pareto Como construir diagramas de Pareto
Decida quais problemas devem ser investigados e como coletar dados
Crie uma folha de contagem de dados listando os itens, com espaos para registrar os respectivos totais
Preencha a folha de contagem de dados e calcule os totais
Prepare uma planilha de dados para o diagrama de Pareto
Ordene os itens em ordem decrescente de quantidade
Trace os dois eixos verticais e um eixo horizontal
Construa um diagrama de barras
Desenhe a curva acumulada (curva de Pareto)
113. Diagrama De Pareto
114. Diagrama De Pareto
115. Diagrama De Pareto
116. Diagramas De Pareto Diagrama de Pareto por efeitos
Este um diagrama que se refere aos seguintes resultados indesejveis, e utilizado para descobrir qual o maior problema
1)qualidade: defeitos, erros, falhas, reclamaes, devolues, reparos;
2)custo: montante de perdas, gastos;
3)entrega: falta estoques, falta de pagamentos, atrasos na entrega;
4)segurana: acidentes, enganos, quebras;
117. Diagramas De Pareto Diagrama de Pareto por causas
Este um diagrama que se refere as causas no processo, e utilizado para descobrir qual a causa do problema
1)Operador: turno, grupo, idade, experincia, habilidade, identidade da pessoa;
2)Mquina: mquinas, equipamentos, modelos ferramentas, organizaes, instrumentos;
3)Matria-prima: Fabricante, fbrica, lote, tipo;
4)segurana: condies, ordens, preparativos, mtodos;
118. Avaliao dos efeitos de melhoria
120. FERRAMENTAS ESTATSTICA PARA A QUALIDADE
5.1 Ferramentas estatsticas e de coleta de dados para a qualidade
5.1.1 - Causa e Efeito
5.1.2 - Distribuies e Histogramas
5.1.3 - Diagramas de Disperso
5.1.4 - Grficos de controle
121. Diagramas Causa e Efeito Em 1953, Kaoru Ishikawa, sintetizou opinies dos engenheiros de uma fbrica na forma de um diagrama de causa-e-efeito, quando discutiam problemas de qualidade
Um diagrama que mostra a relao entre uma caracterstica da qualidade e fatores
H dois mtodos tpicos para se construir:
Diagramas de causa-e-efeito para identificao de causas
Diagramas de causa-e-efeito para levantamento sistemtico das causas
122. DCEIdentificao De Causas Procedimento para Construo de Diagramas de causa-e-efeito para identificao de causas
Determine as caractersticas da Qualidade
Escolha a caracterstica da qualidade e escreva no lado direito do papel desenhando a espinha dorsal apontada da esquerda para direita
Escreva as causas secundrias e primrias
Estipule a importncia de cada fator e destaque os fatores particularmente importantes
123. DCELevantamento Sistemtico das Causas Procedimento para Construo de Diagramas de causa-e-efeito para Levantamento sistemtico de causas
Estabelea as caractersticas da Qualidade
Encontre o maior nmero possvel de causas que so suspeitas em afetar a caracterstica
Exclua as relaes entre as causas e elabore um diagrama ligando essas causas com as caractersticas atravs das relaes de causa-e-efeito
Estipule a importncia de cada fator e destaque os fatores mais importantes
124. Estrutura Do Diagrama
127. Exerccios para resoluo
Construir um diagrama de causa-e-efeito para as seguintes caractersticas:
Erros de datilografia (uso de tecla errada)
Discagem do nmero de telefone errado
Atraso para um encontro Diagramas de Causas-e-Efeito
128. Distribuies e histogramas inevitvel que valores de um certo conjunto de dados apresentem variao,
no so sempre os mesmos entretanto
devem ser determinados de maneira ordenada
So regidos sempre por uma certa regra e, nesta situao, seguem uma certa distribuio
129. Distribuies e histogramas
130. Distribuies e Histogramas Dados obtidos de uma amostra servem de base para uma deciso sobre a populao
Quanto maior o tamanho da amostra, mais informao obtemos sobre a populao
A grande quantidade de dados apesar de serem colocados em tabelas tem um elevado grau de dificuldades para a sua anlise
Um histograma permite uma anlise rpida na qual podemos conhecer nossa populao de maneira mais objetiva
131. Distribuies e Histogramas Tabelas de freqncia
132. Distribuies e Histogramas ETAPAS PARA CONSTRUO
1-Utilize uma folha de papel quadriculado
2-Marque os eixos verticais, direito com a freqncia relativa e o eixo esquerdo com a freqncia
3-Marque os valores dos limites das classes no eixo horizontal
4-Desenho retngulos cuja altura represente a freqncia da classe
5-Trace a linha no histograma para representar a mdia e se for o caso os limites de especificao
6-Anote o histrico dos dados, perodo de coleta, quantidade, desvio padro e mdias
133. Diagramas de Disperso Muitas vezes essencial estudar a relao entre duas variveis associadas
Para estudar esta relao pode-se utilizar o chamado diagrama de disperso
Na qualidade podemos relacionar:
Uma caracterstica da qualidade e um fator que a afeta
Duas caractersticas da qualidade que se relacionam
Dois fatores que se relacionam com uma mesma caracterstica de qualidade
134. Diagramas de Disperso
135. Grficos de Controle Foi originalmente proposto em 1924, por W.Shewhart, com a inteno de eliminar variaes anormais pela diferenciao entre variaes devidas a causas assinalveis ( evitvel) e a causas aleatrias (inevitvel)
136. Grficos de Controle
137. Grficos de Controle
138. Grficos de Controle
139. Grficos de Controle
140. Grficos de Controle
141. Grficos de Controle
142. FERRAMENTAS DA QUALIDADE PARA TOMADA DE DECISO
6.1 Ferramentas para anlise e tomada de deciso
6.1.1 Matriz G.U.T.
6.1.2 Avaliao de processos
6.1.3 M.A.S.P. e o ciclo P.D.C.A
6.2 Outras Ferramentas para a qualidade
6.2.1 D.O.E., Q.F.D. e Six Sigma
6.2.2 Pesquisa
6.2.3 Simbologia-Grficos-Diagramas
143. Matriz G.U.T.
144. Matriz G.U.T.
145. Avaliao de Processos Identificar o desempenho do processo
O desejo e as necessidades do cliente esto sendo satisfeitos?
O produto ou servio atende s especificaes?
O processo de fabricao ou fornecimento do produto est de acordo com o planejamento?
146. Avaliao de Processos A avaliao pode ser realizada em trs etapas:
a definio dos itens de controle,
a observao sistemtica dos dados
e o clculo do ndice de capacidade (Cp ou Cpk)
147. Avaliao de Processos
148. Avaliao de Processos
149. Avaliao de processos
150. Resoluo de Problemas MASP - PDCA
151. Outras Ferramentas D.O.E. Design Off Experiments
Projeto de Experimentos
tcnica analtica que auxilia a identificar quais variveis tm uma influncia maior no resultado geral. A tcnica mais aplicada, freqentemente, s questes do produto do projeto
Q.F.D. Quality Function Deployment
Desdobramento da Funo Qualidade
Consiste em traduzir as necessidades do consumidor para cada etapa da elaborao do produto ou servio
152. Outras Ferramentas Six Sigma
uma tcnica direcionada ao processo de melhoria, reduo de custos e maiores lucros. Fundamenta-se em melhorar a satisfao do cliente, reduzindo defeitos dos produtos ou servios at o nvel de 3,4 ou menos defeitos por milho (ppm) e consiste das etapas:
Metodologia ?DMAIC
154. Outras Ferramentas Grficos de Linha
Utilizado para estabelecer a tendncia de uma srie de dados
Utilizado para estabelecer comparativos entre sries de dados
Pode ser utilizado para auxilio tomada de deciso
155. Outras Ferramentas
156. Outras Ferramentas Construo de Grficos de Linha
157. Outras Ferramentas Pesquisa
Muito utilizada para identificar tendncias e opinies
Ferramentas de Pesquisa
Questionrios
Entrevistas
Podem ser estruturadas de forma:
Pessoal ou impessoal
Dissertativas ou objetivas
158. Outras ferramentas
159. Outras ferramentas Ideogramas
Fluxogramas
Monogramas
Organograma Idias
processos
Iniciais de nomes
Organizao Diagramas ou .....gramas
Representao grfica de um fenmeno, conceito ou idia Proteo Beleza
Amigo
Dinheiro coragemProteo Beleza
Amigo
Dinheiro coragem
