Irmgard Siebert Weniger Geld, weniger Personal - mehr Service?

1. Irmgard Siebert Weniger Geld, weniger Personal - mehr Service? Vortrag auf dem 95. Deutschen Bibliothekartag, Dresden 21. März 2006

2. Massive Personalreduktion bedingt durch: Qualitätspakt des Landes NRW mit seinen Hochschulen (2000) Erhöhung der Arbeitszeiten (2004) Einführung des Globalhaushalts an den Hochschulen in NRW (2006)

3. Die Universitäts- und Landesbibliothek Düsseldorf (ULBD):Struktur und Zahlen Einschichtiges Bibliothekssystem: Zentralbibliothek (ZB), 8 dezentrale Standorte, 13 Fachbibliotheken (FBB) Zwei Standorte für die Medien eines Fachs (jeweils ZB und FB) Landesbibliothek, Handschriften, Altbestand, Sondersammlungen, Restaurierungswerkstatt, Medizinische Abt. Großer Freihand- und Magazinbestand 145 Stellen (153) 2,6 Mio Medien Zugang pro Jahr ca. 35.000 Bde.

4. Die ULBD: Servicestruktur und Serviceverständnis Vollservicezeiten: Mo - Fr 9-20, Sa 9 - 13 Uhr (69 Std./Woche) Öffnungszeiten Mo - Fr 8 - 22, Sa 9 - 20, So 13 - 20 Uhr (88 Std./Woche) 14 Benutzungsdienststellen sind mehr als 8 Std/Tag geöffnet Organisation von 90 Spätdiensten/Woche Besetzung der FBB mit 1 - 2 Vollzeit-Diplombibliothekaren (unabhängig vom Auslastungsgrad)

5. Bisherige Auseinandersetzung mit dem Problem des Personalabbaus Credo: Keine Reduktion des Service Rationalisierungspotentiale erkennen und ausschöpfen Reagieren statt Agieren Outsourcing von Dienstleistungen

6. Konkrete Maßnahmen (in den letzten Jahren) Zusammenlegung von Lesesälen (z.B. Handschriften u. Alte Drucke) Reduktion von Auskunftsstellen in der ZB Zusammenlegung von Funktionen im Bereich Freihandausleihe/Pforte Einführung der automatisierten Selbstausleihe Einführung des integrierten Geschäftsganges Reduktion der Zugänge in der Verbundbibliothek Geisteswissenschaften Reduktion von Personal an Stellen, wo keine Öffnungszeiten gewährleistet werden müssen Verlängerung der Öffnungszeiten mit Hilfe eines Wachdienstes

7. Resultate dieser Maßnahmen; Erfahrungen im Kontext ihrer Umsetzung Realisierung einiger weniger Personaleinsparungen Ständiger, hoher interner Kommunikations- Diskussions- und Überzeugungsaufwand Vermehrte Bemühungen der Dezernate, „Besitzstand“ zu wahren Serviceverbesserung durch Verlängerung der Öffnungszeiten Serviceverbesserung durch Entwicklung und Einführung neuer Dienstleistungen (Online-Auskunft, systematische Vermittlung von Informationskompetenz, elektronische Seminarapparate usw.) Vermeidung spürbarer Servicereduktionen

8. Aber: keine grundlegende Lösung der anhaltenden Personalprobleme weiterhin hoher Koordinierungsaufwand für die Personaleinsatzplanung Verschärfung des Problems durch Zunahme von befristeten Verträgen und Teilzeitarbeit

9. Konsequenzen aus diesen Erfahrungen Identifizierung wesentlich größerer Rationalisierungspotentiale erforderlich Das Problem grundsätzlicher und umfassender angehen Position des Reagierens durch die des Agierens ersetzen Neue Dienstleistungen nicht nur als zusätzlichen, sondern auch als substituierenden Service einführen und bewerben

10. Thesen Die effiziente Bibliothek muss räumlich kompakt sein Die Medien eines Faches müssen an einem Ort konzentriert sein Basisdienstleistungen müssen durch Automatisierung und Outsourcing rationalisiert werden Das traditionelle Auskunftskonzept muss evaluiert werden

11. Die effiziente Bibliothek muss räumlich kompakt sein Zahl der dezentralen Standorte/FBB und Servicestellen muss reduziert werden Servicestruktur der Hybrid- und Bringbibliothek ermöglicht Reduktion von Standorten ohne wesentlichen Serviceverlust Dezentrale Standorte nur für große, effiziente Einheiten (z.B. Jura, Medizin, Naturwissenschaften, Geisteswissenschaften)

12. Die Medien eines Faches müssen an einem Ort konzentriert sein Verteilung der Medien eines Faches auf zwei Standorte ist überflüssig und ineffizient Konzentration an einem Ort erleichtert Erwerbung, Bestandsaufbau und Bestandspflege Konzentration an einem Ort gestaltet die Benutzung effizienter und transparenter

13. Durch Automatisierung und Outsourcing müssen Basisdienstleistungen rationalisiert werden Einführung der automatisierten Selbstausleihe Einrichtung eines Selbstabholbereichs für Vormerkungen und Magazinbestellungen Automatisierung der Buchrückgabe Zusammenlegung von Funktionen (Ausleihe, Einlasskontrolle, Auskunft) in „Randzeiten“ Verlängerung der Öffnungszeiten durch Einsatz von Wachdiensten Outsourcing von Magazindienstleistungen?

14. Das standortgebundene ad-hoc-Beratungskonzept muss evaluiert und durch ein gutes Angebot an strukturierten Orientierungshilfen (weitgehend) abgelöst werden Leitsystem, Informationsbroschüren und -flyer Hilfsangebote im WEB Online-Auskunft, Online-Tutorials, systematische Vermittlung von Informationskompetenz

15. Was wurde in Düsseldorf bisher realisiert/erreicht? Implementierung eines neues Leitsystems (ZB) Neukonzeption und -gestaltung der Informationsbroschüren Einführung der Online-Auskunft Systematische Vermittlung von Informationskompetenz Einführung der automatisierten Selbstausleihe Konzept für Neustrukturierung (Verschlankung) des Bibliothekssystems

16. Was wurde in Düsseldorf bisher realisiert/erreicht? - Fortsetzung Zusammenführung der Bestände des Faches Jura an einem Ort (Neubau) Einleitung von Gesprächen mit den Fakultäten Vereinbarung mit dem Fach Psychologie über Schließung der Fachbibliothek Erhöhung der Zufriedenheit der Nutzer mit der Bibliothek (Forschende und Studierende) Erhöhung der Identifizierung der Nutzer und der Universität mit der Bibliothek

17. Weitere Planungen Einführung eines Selbstabholbereichs für Magazinbestände und Vormerkungen Einführung einer automatisierten Bücherrücknahme Fortführung der Gespräche mit den Fakultäten und der Universitätsleitung Ständige Vermehrung und Optimierung der elektronischen Dienstleistungen Reduktion der Öffnungszeiten in wenig genutzten FBB (sofern Transferierungskonzepte nicht akzeptiert werden) Diverse Baumaßnahmen, um Idee der kompakten Bibliothek sukzessive zu verwirklichen

18. (Erwartete) Resultate der realisierten/geplanten Veränderungen Effizienterer Einsatz der Mitarbeiter Urlaubs- und Krankheitszeiten sind leichter überbrückbar Reduktion des Koordinierungsaufwandes für die Personaleinsatzplanung Optimierung des Service Zufriedenheit der Nutzer wächst weiter Positionierung der Bibliothek als zuverlässiger Dienstleister Professionalisierung des Managements der Bibliothek

19. Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!