Retrouver un sens éthique au travail La discipline du dialogue : une quête d’intégration

1. Retrouver un sens éthiqueau travailLa discipline du dialogue :une quête d’intégration Thierry C. Pauchant Professeur titulaire Chaire de management éthique, HEC Montréal www.hec.ca/cme

2. Plan • Pourquoi le dialogue aujourd’hui ? • Éthique organisationnelle ? • Dialogue : genèse et processus • Résultats d’une enquête • Habilités qui facilitent le dialogue

3. Pourquoi la discipline du dialogue aujourd’hui ? • Complexité, rapidité, changements • Crises, scandales, remises en question • Malgré progrès, problèmes de pauvreté, d’équité, de dignité humaine, de risques technologiques, de viabilité écologique • Relativisme scientifique et corporatif • Désenchantement des outils traditionnels • Évolution culturelle : quête de sens au-delà du dogmatisme • Globalisation des cultures et des idées • Recherche de gouvernance par une démocratie plus directe

4. Examiner l’échelle d’inférence • Noyau métaphysique • Théories • Interprétations • Données

5. David Bohm «Un dialogue pourrait être l’un des moyens les plus efficaces d’analyser la crise qui menace la société, comme d’ailleurs l’environnement naturel et la conscience humaine. Seul un dialogue capable en même temps de dévoiler le contenu intellectuel d’une présupposition inflexible et de désamorcer la charge émotionnelle qui l’accompagne, rendra possible une véritable exploration d’un nouvel ordre d’opération mentale.»

6. Solidarité (Le juste) Épistémologie (Le vrai) 3 1 4 2 Esthétique (Le beau) Éthique (Le bien) L’éthique organisationnelle, 4 voies (I) EO=(Indiv. X Collect.) X (Subj. X Object.)

7. Éthique organisationnelle, 4 voies (II) Mais voies III et IV sous-utilisées Objectif - Rationnel Individuel - Spécifique Collectif - Global Subjectif – A-rationnel

8. Éthique organisationnelle, 4 voies (III) 3 stratégies de développement : 1. Diversification 2. Inter-relations 3. Intégration

9. Le dialogue démocratique : conversations profondes avec soi-même et les autres • Groupe diversifié • Individu X Collectif • Prendre le temps • Peu de structure • Schémas mentaux • Intelligences multiples • Attention subtile

10. Le cercle de dialogue : un mouvement entre soi et les autres Groupes d’intérêt Niveaux de conscience

11. I. Groupes d’intérêts • «Groupe ou individu qui peut affecter une organisation OU être affecté par elle» • Traditionnellement : nombre limité de personnes, interne à l’organisation, gestionnaires, experts, agents qui détiennent du pouvoir, etc. • Dialogue : hétéroclite, «communauté d’intérêt», réunis par des enjeux communs, «communauté concernée»

13. II. Niveaux de conscience 1. «Pré-conventionnel» (avant socialisation) 2. «Conventionnel» (résultat de la socialisation) 3. «Post-conventionnel» (au delà de la socialisation) (OU Pré-rationnel, rationnel, post-rationnel; Pré-personnel, personnel, trans-personnel; Pré-moderne, moderne, post-moderne; etc…),

14. Niveaux de conscience, Ex: 1. Pensée magique Évitement de la punition (Ex: Ados…) 2. Appartenance à un groupe Respect des normes sociales (Ex.: Ethnie…) 3. Pensée et action critiques, au delà de la socialisation Acceptation des paradoxes, prise en compte des contextes, transcendance du temps et de l’espace, tolérance à l’anxiété, recherche du vrai, du juste, du bien et du beau, présence subtile… Notion de «développement intégral»,

15. Projet de recherche en cours • Sept leaders les plus considéré(e)s au monde pour leur degré d’intégrité : Étude de Times Magazine, 1999 • Base de données inter-disciplinaire (N = 100) • Inter-relations entre : 1. Expériences subjectives; 2. Physiologie et comportements; 3. Systèmes et procédures; 4. Culture et valeurs.

16. Genèse et Utilisation du dialogue • Philosophie : Socrate, Platon… • Pow wow • Table ronde, Roi Athur • Conversations «profondes» (Amitiés, introspection…) • David Bohm, Peter Senge, M.I.T. Boston • «Organisation apprenante» • AT&T, Xerox, Ford, Réseau santé, etc.

17. Peter Senge «Quand le dialogue est infusé dans les routines quotidiennes d’une organisation, le changement devient irréversible».

18. Ce que n’est pas un dialogue (I) 1. Ni discussion, ni débat, ni négociation 2. Ni groupes de thérapie, ni de soutien • Pas groupe traditionnel de résolution de problème qui gère «un dossier» 4. Ni «salon», ni réunion informelle 5. Objet pas obligatoirement d’atteindre un consensus, mais «observer les conséquences de la pensée»

19. Ce que n’est pas un dialogue (II) 6. Pas groupe immuable ou secte 7. Pas une pratique de «petit groupe», mais de «grand groupe», au quotidien 8. Pas seulement processus intellectuel 9. Pas «brain-storming», car ralentissement 10. Pas panacée... Doit être couplé avec autres pratiques de changement et pratiqué à long-terme (Homéopathie)

20. Enquête sur le dialogue • Questionnaire, 163 personnes, 1997-2001, Québec, moyenne 14 dialogues, 16 mois • Taux de réponse 50%, N = 81 • Age moyen 50 ans, cadres et cadres sup. • 82% SSS; 18% autre • 57% : 70,000$+; 15% : 90,000$+

21. Comparativement à d’autres types de séminaires de développement, jusqu’à quel point jugez-vous que votre participation au dialogue a été plus bénéfique ?

22. Effets du dialogue par niveaux

23. Souhaits des répondantsDialogue devrait être pratiqué dans :

24. D’après votre expérience du dialogue, que désirez-vous aujourd’hui ?

25. Effets les plus positifs du dialogue

26. Effets potentiellement négatifs du dialogue

27. Habilités qui favorisent le dialogue • Suspendre le jugement (Pas «discussion») • Rendre modèles mentaux explicites • Offrir interventions au centre du cercle • Diminuer rôles et statuts (Confiance) • Utiliser intelligences multiples (Respect) • Attention subtile aux interactions complexes • Diminuer la vitesse de la pensée • Respecter caractère sacré de la parole • Résister le désir d’avoir été compris • Rechercher conséquences sur système

28. Simone Weil «Il faut de l’attention pour prendre conscience des réalités mêmes les plus simples. Celui qui inventerait une méthode permettant aux personnes de s’assembler sans que la pensée s’éteigne en chacune d’elle produirait dans l’histoire humaine une révolution comparable à celle apportée par la découverte du feu, de la roue, des premiers outils.» Chaire de Management Éthique: www.hec.ca/cme