Oppsummering til eksamen Tips til eksamen Stig Holen

1. Oppsummering til eksamenTips til eksamenStig Holen

2. Tips til oppgaveskriving Hvordan skrive oppgave til skoleeksamen og hjemmeeksamen Noen grunnleggende regler Stig Holen

3. Hvordan besvare en oppgave? F�r besvarelsen starter � noen tips Les oppgaveteksten n�ye - minst to ganger Spesifiser og konkretiser oppgaven Lag en grundig disposisjon, men ikke kladd hele oppgaven Legg bort egne ukritiske refleksjoner Egne meninger og oppfatninger tas med dersom de er relevante for oppgaven Det finnes ingen fasitsvar, men godt eller d�rlig begrunnede valg Husk at du skriver til en sensor

4. Dr�fting vs. redegj�relse Dr�fting Analytisk tiln�rming til stoffet Dr�fting tar ofte utgangspunkt i en p�stand Diskture for og imot vha. argumenter som hentes fra pensum/faget Pro-argumenter st�tter en p�stand Contra-argumenter svekker en p�stand Bruk gjerne eksempler for � underbygge � Redegj�relse Kunnskapsorientert tiln�rming til stoffet Vise kjennskap til begreper og teorier som er p� pensum � Oppsummering av pensum, men ogs� anvendelse av begreper og teorier Trekke ut essensen av pensum, p� en systematisk m�te Bruk gjerne eksempler for � underbygge

5. Tidsbruk p� de ulike delene

6. Innledning Kort redegj�relse av tema i en st�rre sammenheng Tolkning og avgrensning Presisering av oppgaveteksten samt redegj�relse av sentrale begrep med begrepsavklaring/og evt.begrepsdefinisjoner Plan for oppgaven � si litt om hvordan har du tenkt � g� frem Innledningen skrives ofte til slutt

7. Hoveddel V�r systematisk, ta punkt for punkt Del inn i avsnitt eller kapitler, gjerne med en overskrift, kanskje formulert som et sp�rsm�l Ikke gjenta, og husk at du hele tiden skal begrunne dine valg Bruk teori kritisk

8. Avslutning/konklusjon Oppsummer det du har gjort i korte trekk Trekk en slutning som f�lger logisk eller naturlig av det du har skrevet tidligere (kort redegj�relse for det man har gjort og hvilke konsekvenser dette har) og hold dere til den �r�de tr�en�. Her er det ogs� lov til � se litt fremover - sette temaet i et st�rre perspektiv

9. Noen huskeregler Skriv klart, enkelt og tydelig Bruk egne ord og formuleringer s� langt du kan Skriv fullstendige setninger Unng� grammatikk- og skrivefeil Pass deg for adjektivsyken! Unng� lange setninger Unng� forkortelser Unng� bruk av vanskelige ord - forklar eventuelle fremmedord Organiser stoffet s�nn at det er lett � f�lge med Del opp teksten i kapitler (og underkapitler) � husk innledning og avslutning

10. Referanser Husk at �den som �res b�r, �res skal!� N�r det du skriver er hentet fra andre skal du alltid referere. Presentasjon av teori skal refereres (ikke din bruk av teori etter at den allerede er presenteret) Ved riktig bruk av referanser i teksten kommer det klart fram hva du har hentet fra andre og hva som er ditt eget bidrag

11. Referanser i teksten Inneholder etternavn p� forfatter og �rstall. Eksempler p� hvordan du kan referere: Kulturen er sagt � ha fire funksjoner. Disse funksjonene er osv osv (Bang, 1996). I denne sammenhengen vil det v�re mest naturlig � g� videre med den f�rste funksjonen. Denne kan v�re med p� � belyse�... Bang (1996) hevder at kulturen kan sies � ha fire funksjoner. N�r du siterer direkte fra teksten: �I henhold til flere studier overstyrer den nonverbale kommunikasjonen den verbale i situasjoner hvor disse ikke er kongruente (Grennes, 1999; 43).� Dette er en gyllen mulighet til � vise hvordan referanser skiller mellom hva som kommer fra teori og hva som er eget bidrag. Dette framkommer av det f�rste eksempelet hvor teksten f�r referansen er teori og teksten etter referansen er egen bruk av denne (og som f�lgelig ikke skal refereres). Dette er en gyllen mulighet til � vise hvordan referanser skiller mellom hva som kommer fra teori og hva som er eget bidrag. Dette framkommer av det f�rste eksempelet hvor teksten f�r referansen er teori og teksten etter referansen er egen bruk av denne (og som f�lgelig ikke skal refereres).

12. Referanser i referanselista Bakerst i oppgaven skal du skrive en referanseliste Denne lista er en �oppsummering� av samtlige referanser som framkommer i teksten Referanselista skal gj�re det mulig for leseren � finne tilbake til kildene du har benyttet Referanselista skal ordnes alfabetisk etter etternavn

13. Referanser i referanselista Referanselista skal inneholde f�lgende informasjon om de ulike referansene: Etternavn og initialer til fornavn �rstall for utgivelse Bokas tittel Sted for utgivelse Forlag

14. Referanser i referanselista Bokreferanser: Grennes, C.E. (1999). Kommunikasjon i organisasjoner. Innf�ring i kommunikasjonsteori og kommunikasjonsteknikker. Oslo: abstrakt forlag.

15. Hvorfor studere organisasjoner? - fordi de er dominante brikker i alle moderne samfunn

16. Hvorfor studere organisasjoner? Store forandringer i organisasjonsformer og organisasjonsforhold grunnet endringer i samfunnet St�rre kunnskap om organisasjoner og menneskers atferd i organisasjoner Samfunnsutviklingen stiller nye krav til oss i de organisasjonene vi arbeider i Bedre v�r forst�else av prosesser i samfunnet rundt oss

17. Hva kjennetegner organisasjoner? Samhandling mellom en gruppe mennesker En viss grad av formalisering En viss kompleksitet Arbeider etter formelle m�l Har historie, tradisjon og kultur(er) Formalisering: Arbeidsdeling, struktur, regler, retningslinjerFormalisering: Arbeidsdeling, struktur, regler, retningslinjer

18. Interessentmodellen

19. Teorier og modeller Vi har alle v�re egne teorier om b�de det ene og andre. Empirisk og normativ teori. En teori skal tilfredsstille visse krav: Ingen indre motsetninger, generell.Vi har alle v�re egne teorier om b�de det ene og andre. Empirisk og normativ teori. En teori skal tilfredsstille visse krav: Ingen indre motsetninger, generell.

20. Organisasjonsteori- en definisjon �STUDIET AV ORGANISASJONERS STRUKTUR OG FUNKSJON SAMT INDIVIDERS OG GRUPPERS ATFERD INNENFOR EN ORGANISASJONSMESSIG RAMME. DET ER EN VOKSENDE, TVERRFAGLIG VITENSKAP SOM F�RST OG FREMST TREKKER P� PSYKOLOGI OG SOSIOLOGI, MEN OGS� DELVIS �KONOMI OG TEKNISKE FAG�. Pugh 1996

21. Hovedfokus for boken: 4 temaer

22. Struktur Fra dette st�sted/perspektiv vil en v�re opptatt av: Oppbygning, organisasjonskartet Hvem som har lederansvar for hvilke avdelinger Hvem som tilh�rer hvor Hvor mange avdelinger � antall ansatte i hver avdeling Hvem har myndighet til � treffe hvilke beslutninger Regler og instrukser

23. Kultur �M�TEN VI GJ�R TINGENE P� HER HOS OSS� Verdier, normer og virkelighetsoppfatninger �Automatiserte� reaksjoner og handlinger Kollektive mentale modeller HAR STOR BETYDNING FOR Effektivitet, m�loppn�else og prestasjoner Motivasjon, arbeidsmilj� og �det indre liv�

24. Prosesser PROSESSER SIER NOE OM HVA VI GJ�R, STR�MMEN AV HANDLINGER OG HENDELSER Beslutninger Ledelse Gruppedynamikk Kommunikasjon Konflikter Strategi og endring

25. L�ring L�RINGENS BETYDNING I ORGANISA-SJONER HAR F�TT ST�RRE FOKUS Kompetanse Individuell l�ring Organisatorisk l�ring Intellektuell kapital

26. Struktur Strukturanalyse et uunnv�rlig instrument i organisasjonsforskningen.Strukturanalyse et uunnv�rlig instrument i organisasjonsforskningen.

27. Hva er organisasjonsstruktur Latin structura=sammenf�yning, oppmuring, bygningsm�te. Struktur er en stabil ordning av komponenter innenfor en helhet.Latin structura=sammenf�yning, oppmuring, bygningsm�te. Struktur er en stabil ordning av komponenter innenfor en helhet.

28. Formell struktur I organisasjonskartet fremg�r den formelle strukturen Formalisering = i hvor stor grad legges vekt p� den formelle strukturen Den formelle strukturen speiler bare en del av organisasjonens virkelighet Viser formelle roller Hvem som har lederansvar for hvilke avdelinger Organisatorisk tilh�righet Regler og instrukser Formell struktur= det sett av hovedregler som s�kes opprettholdt, spesielt mht arbeidsdeling og styring. N�r m�lene er gitt gjelder det � konstruere den mest hensiktsmessige strukturen. Formalisering=i hvor stor grad legges det vekt p� den formelle strukturen. Store organisasjoner kan ikke eksistere uten en grunnleggende formell struktur. Det kan bli for mye byr�krati, hindrer vekst og utvikling, tilpasning til omgivelser, kreativitet. I flytrafikk er det viktig med formalisering, men i mindre risikofylte oppgaver kan det bli for mye byr�krati. Uformelle grupper i organisasjonen Sosiale b�nd og relasjoner mellom de ansatte Uformelt hierarki i organisasjonen Faglige nettverk �p� tvers� av avdelinger Poeng: Den uformelle og formelle strukturen danner til sammen en kompleks virkelighet Formell struktur= det sett av hovedregler som s�kes opprettholdt, spesielt mht arbeidsdeling og styring. N�r m�lene er gitt gjelder det � konstruere den mest hensiktsmessige strukturen. Formalisering=i hvor stor grad legges det vekt p� den formelle strukturen. Store organisasjoner kan ikke eksistere uten en grunnleggende formell struktur. Det kan bli for mye byr�krati, hindrer vekst og utvikling, tilpasning til omgivelser, kreativitet. I flytrafikk er det viktig med formalisering, men i mindre risikofylte oppgaver kan det bli for mye byr�krati. Uformelle grupper i organisasjonen Sosiale b�nd og relasjoner mellom de ansatte Uformelt hierarki i organisasjonen Faglige nettverk �p� tvers� av avdelinger Poeng: Den uformelle og formelle strukturen danner til sammen en kompleks virkelighet

29. Uformell struktur Har ofte i tillegg til den formelle strukturen en uformell struktur Kan ha b�de positiv og negativ innvirkning p� organisasjonen Gir mulighet for dekning av sosiale behov Utfyller den formelle strukturen Gir opphav til uformelle roller og normer Faglig nettverk p� tvers av avdelinger Problemomr�de: Den formelle lederen har makt og myndighet, mens den uformelle har tillitt (legitimitet) Konklusjon: M� studere b�de organisasjonskartet og organisasjonskulturen Sosiale behov: Kontakt, anerkjennelse, makt. De behovene organisasjonen ikke kan dekke s�ker de � dekke hos hverandre. Det dannes grupper og klikker som snakker sammen. Utfyller den formelle strukturen: Regler og instrukser kan aldri foreskrive alle handlinger, eks. trafikken i Tokyo og trafikkregler. Behov for raske og selvstendige beslutninger, for eksempel vedr. kunder. Den uformelle strukturen har betydning for organisasjonen, b�de positive og negative. Uformelle grupper i organisasjonen Sosiale b�nd og relasjoner mellom de ansatte Uformelt hierarki i organisasjonen Faglige nettverk �p� tvers� av avdelinger Poeng: Den uformelle og formelle strukturen danner til sammen en kompleks virkelighet Sosiale behov: Kontakt, anerkjennelse, makt. De behovene organisasjonen ikke kan dekke s�ker de � dekke hos hverandre. Det dannes grupper og klikker som snakker sammen. Utfyller den formelle strukturen: Regler og instrukser kan aldri foreskrive alle handlinger, eks. trafikken i Tokyo og trafikkregler. Behov for raske og selvstendige beslutninger, for eksempel vedr. kunder. Den uformelle strukturen har betydning for organisasjonen, b�de positive og negative. Uformelle grupper i organisasjonen Sosiale b�nd og relasjoner mellom de ansatte Uformelt hierarki i organisasjonen Faglige nettverk �p� tvers� av avdelinger Poeng: Den uformelle og formelle strukturen danner til sammen en kompleks virkelighet

30. Horisontal og vertikal struktur To typer arbeidsdeling: Horisontal og vertikal. Horisontalt: Arbeidsprosesser p� operativt plan som g�r mellom avdelinger. Samarbeid mellom avdelinger. Vertikalt: Styring og koordinering av org., dvs. typisk hierarkisk. Ulike niv�er i org. Ledere som leder de underordnede. N�r org blir st�rre, utvikles hierarkiet: Gir myndighet og retten til � treffe beslutninger. Derav kommer linje/stab, fra milit�ret. Motsetninger: Arbeidsdeling og spesialisering kontra koordinering. Hvem som skal arbeide med hvem, og hvem som skal sortere under hvem kan v�re problematisk, ref. omorganiseringer. � koordinere en organisasjon med stor geografisk spredning er en kompleks oppgave. Teknologiske informasjonssystemer m� fungere, og blir et viktig koordineringsverkt�y.To typer arbeidsdeling: Horisontal og vertikal. Horisontalt: Arbeidsprosesser p� operativt plan som g�r mellom avdelinger. Samarbeid mellom avdelinger. Vertikalt: Styring og koordinering av org., dvs. typisk hierarkisk. Ulike niv�er i org. Ledere som leder de underordnede. N�r org blir st�rre, utvikles hierarkiet: Gir myndighet og retten til � treffe beslutninger. Derav kommer linje/stab, fra milit�ret. Motsetninger: Arbeidsdeling og spesialisering kontra koordinering. Hvem som skal arbeide med hvem, og hvem som skal sortere under hvem kan v�re problematisk, ref. omorganiseringer. � koordinere en organisasjon med stor geografisk spredning er en kompleks oppgave. Teknologiske informasjonssystemer m� fungere, og blir et viktig koordineringsverkt�y.

31. Sentralisering vs. desentralisering Sentralisering: Bra for koordinering, overblikk, raske beslutninger i kriser, strategiske beslutninger, stordriftsfordeler. Desentralisering bra for delegering, motivasjon, beslutninger n�r der ting skjer, fordeling av arbeidsmengde. Ingen konflikt mellom sentralisering og desentralisering, begge deler kan v�re riktig. Desentralisering krever sentral styring.Sentralisering: Bra for koordinering, overblikk, raske beslutninger i kriser, strategiske beslutninger, stordriftsfordeler. Desentralisering bra for delegering, motivasjon, beslutninger n�r der ting skjer, fordeling av arbeidsmengde. Ingen konflikt mellom sentralisering og desentralisering, begge deler kan v�re riktig. Desentralisering krever sentral styring.

32. Byr�kratisk struktur Max Weber (1864-1920), tysk sosiolog Byr�kratiet er knyttet til kapitalismens fremvekst B�de kapitalisme og byr�krati legger vekt p� effektivitet og rasjonalitet Tilrettelegging av arbeidet Styringssystemer Bel�nning etter innsats (ikke etter alder og �trynefaktor�) Resultatorientering Rasjonell disiplin Byr�krati=kontorstyre. Er den fundamentale org.form i utviklede industrisamfunn. En samlebetegnelse p� komplekse og formelle organisasjoner. F�tt et negativt image, hindrer menneskelig utfoldelse, stive regler og holdninger, tung saksbehandling. Rasjonalitet�kapitalistisk markeds�konomiByr�krati=kontorstyre. Er den fundamentale org.form i utviklede industrisamfunn. En samlebetegnelse p� komplekse og formelle organisasjoner. F�tt et negativt image, hindrer menneskelig utfoldelse, stive regler og holdninger, tung saksbehandling. Rasjonalitet�kapitalistisk markeds�konomi

33. Byr�kratiet - fordeler Weber sammenlignet det nyere effektive byr�kratiet med eldre former for administrasjon, hvor personer ofte hadde lederverv som hedersverv. Men han sier: Ogs� sine menneskelige kostnader ved snever spesialisering og disiplinering. Og: Hvordan kan demokratiet v�re mulig med de store statsbyr�kratiene.Weber sammenlignet det nyere effektive byr�kratiet med eldre former for administrasjon, hvor personer ofte hadde lederverv som hedersverv. Men han sier: Ogs� sine menneskelige kostnader ved snever spesialisering og disiplinering. Og: Hvordan kan demokratiet v�re mulig med de store statsbyr�kratiene.

34. Funksjonsorganisasjon Hvordan gruppere ulike aktiviteter, et komplisert sp�rsm�l, og mange muligheter. B�de fordeler og ulemper. Noen grupperinger som brukes i praksis: Funksjon (oppgaveomr�de eller fag) Produkt Kunde Omr�de Funksjonsorg:Oppgaver blir gruppert i hovedomr�der. Fordel med spesialisering, faglig fellesskap. Ulempe med distanse mellom avdelingene, trekker i hver sin retning, dvs spesialisering kontra koordinering. Vanskelig � lokalisere resultater. Toppleder f�r stor kontroll, makt, oversikt � men kan gi mye arbeid og stress.Hvordan gruppere ulike aktiviteter, et komplisert sp�rsm�l, og mange muligheter. B�de fordeler og ulemper. Noen grupperinger som brukes i praksis: Funksjon (oppgaveomr�de eller fag) Produkt Kunde Omr�de Funksjonsorg:Oppgaver blir gruppert i hovedomr�der. Fordel med spesialisering, faglig fellesskap. Ulempe med distanse mellom avdelingene, trekker i hver sin retning, dvs spesialisering kontra koordinering. Vanskelig � lokalisere resultater. Toppleder f�r stor kontroll, makt, oversikt � men kan gi mye arbeid og stress.

35. Produktorganisasjon Fordel n�r det er klart adskilte produktgrupper, og det er raske endringer i omgivelser, markeder, konkurranse, teknologi. Spesialistene kan fokusere. Klart resultatansvar.Fordel n�r det er klart adskilte produktgrupper, og det er raske endringer i omgivelser, markeder, konkurranse, teknologi. Spesialistene kan fokusere. Klart resultatansvar.

36. Utfordringene �p� tvers� MANGE OPPGAVER KREVER SAMARBEID P� TVERS AV LINJESTRUKTUREN BYGG OG ANLEGG INSTALLASJONER I OLJEINDUSTRI SAMFERDSELSPROSJEKTER ST�RRE PLAN- OG UTREDNINSOPPGAVER SVAR: PROSJEKTORGANISERING

37. Prosjekt GIR FLEKSIBILITET OFTE OMFATTENDE OG KOMPLEKS OPPGAVE KAN V�RE �EN GANGS OPPGAVE� BYGGEPROSJEKT, IKT-INSTALLASJON KAN OGS� V�RE LANGVARIG OU-PROSESS DEFINERTE M�L OG DELM�L KOSTNADSRAMME - BUDSJETT TIDSRAMME - FERDIGSTILLELSESKRAV

38. Prosjektorganisering �STANDARD PROSJEKTORGANISASJON�

39. Totalmodell for organisasjonsutforming

40. Begrepsforklaring OPPGAVER: knyttet til organisasjonens funksjon; hvilken arbeidsoppgaver skal organisasjonen utf�re? STRUKTUR: en stabil ordning av komponenter innenfor en helhet (eks. autoritetssystem, arbeidsdeling) TEKNOLOGI: b�de de fysiske installasjonene (eks. datamaskiner) og systemene (eks. adm. prosedyrer) AKT�RER: karakteristikker ved organisasjonens medlemmer (eks. holdninger, kunnskaper)

41. Organisasjoner som �pne systemer Mange sit.teoretikere tar utgangspunkt i en input-outputmodell, som rommer tre hovedsett av variabler. Dette er en modell som kan anvendes p� organisasjoner. Omverden danner input for hvordan org tilpasser seg og dermed gir output. Sit.teorien er sterkt empirisk orientert, vokst frem fra unders�kelser av samspillet mellom org og forskjellige omverdensvariabler. Spesielt marked og teknologi har v�rt studert som inputvariabel. Men vi kan ogs� snu det og si at organisasjoner p�virker de omgivelser de er i, spesielt store org. Hva med lobbying? Mange sit.teoretikere tar utgangspunkt i en input-outputmodell, som rommer tre hovedsett av variabler. Dette er en modell som kan anvendes p� organisasjoner. Omverden danner input for hvordan org tilpasser seg og dermed gir output. Sit.teorien er sterkt empirisk orientert, vokst frem fra unders�kelser av samspillet mellom org og forskjellige omverdensvariabler. Spesielt marked og teknologi har v�rt studert som inputvariabel. Men vi kan ogs� snu det og si at organisasjoner p�virker de omgivelser de er i, spesielt store org. Hva med lobbying?

42. Mekanistisk og organisk system Mekanistisk system: Relativt permanent arbeidsdeling, sterk spesialisering Hierarkisk koordinering og informasjonsflyt Pliktf�lelse og lojalitet til ledelsen vurderes h�yt Ligger n�rt opp til Webers byr�kratitype Organisk system: Variabel arbeidsdeling, mindre spesialisering Kontinuerlig koordinering �pen kommunikasjon b�de horisontalt og vertikalt Lojalitet til bedriftens misjon i samfunnet De unders�kelser som la grunnlag for sit.teoriene ble utf�rt i England p� 50-tallet. Burns & Stalker sammenlignet orgstruktur og orgprosesser i engelske industribedrifter, spesielt elektronikk, som var i stor omverdensendring i marked og teknologi. De studerte bedrifter som skulle komme inn i industrien, og skilte dem i mekaniske og organiske orgformer (mislykkede og de som lykkes). Spesielt: Forskerne identifiserte en mot-type til byr�kratiet, nemlig den organiske formen.De unders�kelser som la grunnlag for sit.teoriene ble utf�rt i England p� 50-tallet. Burns & Stalker sammenlignet orgstruktur og orgprosesser i engelske industribedrifter, spesielt elektronikk, som var i stor omverdensendring i marked og teknologi. De studerte bedrifter som skulle komme inn i industrien, og skilte dem i mekaniske og organiske orgformer (mislykkede og de som lykkes). Spesielt: Forskerne identifiserte en mot-type til byr�kratiet, nemlig den organiske formen.

43. Mintzbergs grunnmodell Situasjonsfaktor(alder, st�rrelse, teknisk system, omgivelser, eierforhold) �designparameter (stillinger, hovedstruktur, tverrg�ende forbindelser, beslutningssystem) �orgform (prototypene) Mintzberg var situasjonsteoretiker, og han studerte sammenhengen mellom ulike situasjonsfaktorer (bl.a. Omverden) og orgformer. Den terminologi og de variabler han innf�rer har f�tt stor anvendelse i orglitteraturen. Grunnmodellen gir et raskt overblikk over hvordan en org er sammensatt av styrings- og arbeidsenheter. Toppledelse. Styre. Mellomledelse. Linjeorg. Teknostruktur. Analytikere og planleggere. Personal. Har ikke direkte linjeansvar. St�ttestab. St�ttefunksjoner. Servicefunksjoner. Kantine, PR, resepsjon. Operativ kjerne.Situasjonsfaktor(alder, st�rrelse, teknisk system, omgivelser, eierforhold) �designparameter (stillinger, hovedstruktur, tverrg�ende forbindelser, beslutningssystem) �orgform (prototypene) Mintzberg var situasjonsteoretiker, og han studerte sammenhengen mellom ulike situasjonsfaktorer (bl.a. Omverden) og orgformer. Den terminologi og de variabler han innf�rer har f�tt stor anvendelse i orglitteraturen. Grunnmodellen gir et raskt overblikk over hvordan en org er sammensatt av styrings- og arbeidsenheter. Toppledelse. Styre. Mellomledelse. Linjeorg. Teknostruktur. Analytikere og planleggere. Personal. Har ikke direkte linjeansvar. St�ttestab. St�ttefunksjoner. Servicefunksjoner. Kantine, PR, resepsjon. Operativ kjerne.

44. Fire omverdensvariabler Stabilitet Kompleksitet En dynamisk omverden gir usikkerhet og uforutsigbarhet. Plutselige skift i kundepreferanser, teknologisk utvikling, politiske inngrep. Gjleder ikke sesongvariasjoner eller gjevn �kning i ettersp�rsel. Kompleks, de krav som stilles til teknologi og ekspertise. Produksjon av pappesker og h�yteknologi. Kan reduseres ved standardisering, masseproduksjon. En dynamisk omverden gir usikkerhet og uforutsigbarhet. Plutselige skift i kundepreferanser, teknologisk utvikling, politiske inngrep. Gjleder ikke sesongvariasjoner eller gjevn �kning i ettersp�rsel. Kompleks, de krav som stilles til teknologi og ekspertise. Produksjon av pappesker og h�yteknologi. Kan reduseres ved standardisering, masseproduksjon.

45. Enkel struktur Mindre organisasjoner F� regler Organisk struktur, lite spesialisering Koordinering gjennom direkte styring Tar beslutninger der og da Best�r av toppledelse og operativ kjerne Eks h�ndtverksbedrifter, sm�industri, handel, nye org. Med basis i forskningslitteraturen konstruerer Mintzberg fem orgtyper. Krumtappen er eieren eller ansatt leder, som ofte deltar i selve arbeidet. Ved problemer, henvises til lederen som tar beslutninger p� stedet. Ofte skiftende arbeidsoppgaver, lite spesialisering. Enkel teknologi, enkel og dynamisk omverden. Kan ogs� utvikle seg i lederskiktet i org i krise. Med basis i forskningslitteraturen konstruerer Mintzberg fem orgtyper. Krumtappen er eieren eller ansatt leder, som ofte deltar i selve arbeidet. Ved problemer, henvises til lederen som tar beslutninger p� stedet. Ofte skiftende arbeidsoppgaver, lite spesialisering. Enkel teknologi, enkel og dynamisk omverden. Kan ogs� utvikle seg i lederskiktet i org i krise.

46. Maskinbyr�kratiet Koordinering gjennom standardisering av arb.prosesser. Ofte store arbeidsenheter Formalisering og spesialisering Mekanisk/byr�kratisk org.form Teknostrukturen viktig (planleggere og analytikere) Stabil omverden Eks. Masseproduserende industri, offentlige organisasjoner, McDonalds Formen kan utvikles i retning av divisjonalisering og franchiseform.Formen kan utvikles i retning av divisjonalisering og franchiseform.

47. Divisjonalisert form Videreutvikling/sammenslutning av maskinbyr�kratier Koordinering gjennom standardisering og kontroll av resultater Ulike markedsbaserte divisjoner som er koplet sammen gjennom en sentral administrativ struktur Divisjonsledelsen f�r stor makt Eks. Orkla, Hydro, Forsvaret, NSB, Posten

48. Fagbyr�kratiet Horisontal spesialisering Desentralisering Mange enheter med svak innbyrdes kontakt Profesjonsbyr�kratier Koordinering gjennom standardisering og fagkyndighet Eks. universitet, sykehus

49. Adhockrati Ekstremt organisk Orientert mot innovasjon og l�sning av engangsoppgaver Desentralisert, koordinering gjennom gjensidig tilpasning Markedsorientert Kunnskapsbasert Eks. reklamebyr�, konsulentforetak, forskningsavdelinger

50. Organisasjonsformer Organisasjoner vil ha innslag av flere typer i seg. For eksempel vil divisjoner med forskjellige omverdenskrav utvikle seg i forskjellige retninger.Organisasjoner vil ha innslag av flere typer i seg. For eksempel vil divisjoner med forskjellige omverdenskrav utvikle seg i forskjellige retninger.

51. Psykologi i organisasjoner I mange teorier om organisasjoner forsvinner mennesket, det blir anonymisert i �overindividuelle� utrykk som �organisasjonen handler og l�rer�, �markedet reagerer� Men organisasjoner etableres av mennesker, drives av mennesker og formes av mennesker Psykologiske faktorer har betydning for hvordan organisasjoner fungerer Men organisasjoner kan ikke reduseres til psykologi alene Psykologi er et atferdsfag, i likhet med sosiologi, omhandler studiet av atferd p� individ, gruppe, organisasjons og samfunnsniv�. Det handler om forst�elsen av oss selv og andre. Hvordan vi oppfatter omgivelsene, hva som motiverer og stresser oss, hvordan f�lelsene p�virker tankene. Hvordan vi l�rer, husker, l�ser problemer og tar beslutninger, hvordan vi samhandler og kommuniserer. Psykologi er det vitenskapelige studiet av det mentale og emosjonelle liv. Menneskelig atferd i organisasjoner er av grunnleggende betydning for yteevne. Det er da viktig � forst� de psykologiske mekanismene og fremme tiltak som kan bidra til � stimulere disse i positiv retning. Vi skal her g� n�rmere inn p� kognisjon og persepsjon, kommunikasjon og motivasjon. Psykologi er et atferdsfag, i likhet med sosiologi, omhandler studiet av atferd p� individ, gruppe, organisasjons og samfunnsniv�. Det handler om forst�elsen av oss selv og andre. Hvordan vi oppfatter omgivelsene, hva som motiverer og stresser oss, hvordan f�lelsene p�virker tankene. Hvordan vi l�rer, husker, l�ser problemer og tar beslutninger, hvordan vi samhandler og kommuniserer. Psykologi er det vitenskapelige studiet av det mentale og emosjonelle liv. Menneskelig atferd i organisasjoner er av grunnleggende betydning for yteevne. Det er da viktig � forst� de psykologiske mekanismene og fremme tiltak som kan bidra til � stimulere disse i positiv retning. Vi skal her g� n�rmere inn p� kognisjon og persepsjon, kommunikasjon og motivasjon.

52. Menneskelige ressurser �Gammelt� perspektiv Mennesket skal �slipes� og tilpasses organisasjonen og systemet Arbeidsdeling, regelstivhet og kontroll Mennesket skal passe inn i skj�ringspunktet mellom teknologi, oppgaver og struktur Selvstendighet u�nsket p� lavere niv� i organisasjonen Det optimistiske menneskebildet st�r i dag sterkt i organisasjonsforskningen. Selvrealisering, tillit og medbestemmelse er fine ord, men kan det optimistiske perspektivet omsettes til konkrete handlinger. G�r det an � bygge organisasjoner p� det optimistiske perspektivet? Poenget: Det finnes store og verdifulle ressurser hos de ansatte som ikke blir anvendt under autorit�re og byr�kratiske styringsformer. Det er ikke entydige forskningsresultater som setter likhetstegn mellom jobbtilfredshet og arbeidsproduktivitet. Men jobbtilfredshet er et m�l i seg selv, noe av det gode liv, vi bruker mye tid p� jobben, s� dersom arbeidslivet b�de kan ha jobbtilfredshet og h�y ytelse er m�let n�dd. Arbeidslivet er ogs� et instrument for behovstilfredsstillelse, tenk p� sosiale behov, l�nn, anerkjennelse osv. Vi f�r gevinster som lavere sykefrav�r og turnover osv.Det optimistiske menneskebildet st�r i dag sterkt i organisasjonsforskningen. Selvrealisering, tillit og medbestemmelse er fine ord, men kan det optimistiske perspektivet omsettes til konkrete handlinger. G�r det an � bygge organisasjoner p� det optimistiske perspektivet? Poenget: Det finnes store og verdifulle ressurser hos de ansatte som ikke blir anvendt under autorit�re og byr�kratiske styringsformer. Det er ikke entydige forskningsresultater som setter likhetstegn mellom jobbtilfredshet og arbeidsproduktivitet. Men jobbtilfredshet er et m�l i seg selv, noe av det gode liv, vi bruker mye tid p� jobben, s� dersom arbeidslivet b�de kan ha jobbtilfredshet og h�y ytelse er m�let n�dd. Arbeidslivet er ogs� et instrument for behovstilfredsstillelse, tenk p� sosiale behov, l�nn, anerkjennelse osv. Vi f�r gevinster som lavere sykefrav�r og turnover osv.

53. Kognitive prosesser HUKOMMELSE TENKNING PERSEPSJON L�RING PROBLEML�SING

54. Motivasjon Motivasjon = en indre psykologisk prosess som skaper en drivkraft til � handle, som gir retning for handlingen og opprettholder og forsterker den (Jacobsen & Thorsvik) Har innvirkning p� l�ring, kompetanseanvendelse og ytelse Motivasjon p�virkes av b�de indre og ytre stimulusfaktorer Motivasjonen er individuell og subjektiv Hensikten med motivasjonsteorier er � pr�ve � forst�, forklare og forutsi menneskelig atferd. Busch og Vanebo (2000; 25) har i sin bok definert begrepet slik: �Motivasjon kan enkelt defineres som en indre drivkraft, og den vil i stor grad p�virke atferden til organisasjonsmedlemmene.� I boka til Jacobsen og Thorsvik (2002; 231) er motivasjon forklart som en indre psykologisk prosess i det enkelte individ som skaper en drivkraft som f�r mennesket til � handle, som gir retning for handlingen og opprettholder og forsterker handlingen. Motivasjonen er antatt � v�re betinget b�de av individuelle behov og trekk ved den sosiale tilh�righet som individet er en del av. Motivasjonen f�rer til at individet retter sin oppmerksomhet mot hva som m� gj�res, og gj�r seg tanker om � handle.Hensikten med motivasjonsteorier er � pr�ve � forst�, forklare og forutsi menneskelig atferd. Busch og Vanebo (2000; 25) har i sin bok definert begrepet slik: �Motivasjon kan enkelt defineres som en indre drivkraft, og den vil i stor grad p�virke atferden til organisasjonsmedlemmene.� I boka til Jacobsen og Thorsvik (2002; 231) er motivasjon forklart som en indre psykologisk prosess i det enkelte individ som skaper en drivkraft som f�r mennesket til � handle, som gir retning for handlingen og opprettholder og forsterker handlingen. Motivasjonen er antatt � v�re betinget b�de av individuelle behov og trekk ved den sosiale tilh�righet som individet er en del av. Motivasjonen f�rer til at individet retter sin oppmerksomhet mot hva som m� gj�res, og gj�r seg tanker om � handle.

55. Motivasjon

56. Eldre motivasjonsforskning 1920-�rene: Ensformig maskinpassing f�rer til kjedsomhet og tretthet hos mange arbeidere 1930-�rene: Forslag om � gj�re arbeidet mindre oppstykket og mer variert, ta i bruk grupper for � redusere f�lelsen av isolasjon Unders�kelser viste at karakteristika ved arbeidet, bruk av evner, f�lelsen av � prestere noe og muligheten for personlig vekst hadde betydning Mest kjent: Hawthorne-unders�kelsen i Chicago Hawthorne-studiene ved Western Electrics Company fabrikk i Chicago. Studiene foregikk i 1927-1932. Utgangspunktet for studiene var det tradisjonelle Taylor-inspirerte konseptet: Vitenskapelig styring, nitidige studier av alle viktige sider ved de fysiske arbeidsforholdene som kunne virke inn � effektiviteten. Tidsstudier, hvor lang tid det tok � gj�re en jobb, belysning, temperatur, luftfuktighet, hvilepauser, s�vnlengde, kosthold. Forvirrende resultater. N�rmest uansett endringer man gjorde i arbeidsforholdene, ga det positivt utslag. Det ble da n�dvendig � tenke helt nytt ut fra et nytt perspektiv. Forskerne havnet da p� de psykologiske forhodene, og s�rlig da de sosiale relasjonene p� jobben, anerkjennelse, oppmerksomhet. Den psykologiske innstillingen til arbeidet, arbeidsgruppens innvirkning p� individet, gruppens arbeidsnormer. Dette f�rte til en sterkere fokus p� individets psykologi i jobbsituasjoner. Hawthorne: Individer danner statussystemer, gruppetilh�righet og plass i gruppen motiverer sterkt, grupper danner normer og sanksjoner som kan g� i mot organisasjonen, og den ber�mte Hawthorne-effekten. Hawthorne dannet grunnlag for HR-tradisjonen i arbeidslivsforskning og ledelsesteori. McGregors teori x og y stammer herfra, det samme Maslows behoshierarki.Hawthorne-studiene ved Western Electrics Company fabrikk i Chicago. Studiene foregikk i 1927-1932. Utgangspunktet for studiene var det tradisjonelle Taylor-inspirerte konseptet: Vitenskapelig styring, nitidige studier av alle viktige sider ved de fysiske arbeidsforholdene som kunne virke inn � effektiviteten. Tidsstudier, hvor lang tid det tok � gj�re en jobb, belysning, temperatur, luftfuktighet, hvilepauser, s�vnlengde, kosthold. Forvirrende resultater. N�rmest uansett endringer man gjorde i arbeidsforholdene, ga det positivt utslag. Det ble da n�dvendig � tenke helt nytt ut fra et nytt perspektiv. Forskerne havnet da p� de psykologiske forhodene, og s�rlig da de sosiale relasjonene p� jobben, anerkjennelse, oppmerksomhet. Den psykologiske innstillingen til arbeidet, arbeidsgruppens innvirkning p� individet, gruppens arbeidsnormer. Dette f�rte til en sterkere fokus p� individets psykologi i jobbsituasjoner. Hawthorne: Individer danner statussystemer, gruppetilh�righet og plass i gruppen motiverer sterkt, grupper danner normer og sanksjoner som kan g� i mot organisasjonen, og den ber�mte Hawthorne-effekten. Hawthorne dannet grunnlag for HR-tradisjonen i arbeidslivsforskning og ledelsesteori. McGregors teori x og y stammer herfra, det samme Maslows behoshierarki.

57. Maslows behovshierarki Maslow utdannet psykolog, ber�mt for behovshierarkiet fra 1943 og forskning p� selvaktualiserende mennesker. Var opptatt av en humanistisk psykologi. Hierarkiet fremstiller behovenes relative styrke. De tre nederste er underskuddsbehov (skal dekke et underskudd), de to �verste vekstmuligheter (tilf�re overskudd gjennom vekst). Fysiologiske behov: Biologiske drifter som sult, t�rst, s�vn. Kan lokaliseres i ulike organer som biokjemiske prosesser. Trygghetsbehov: Sikret mot fysiske overlast, psykisk vold og kriminalitet. Sosiale behov: Menneskelig kontakt, familie, venner, kj�rlighet Aktelse/selvhevdelse: Det f�rste trinnet i personlig vekst. Selvrespekt, respekt fra andre, styrke, prestasjoner, selvstendighet, frihet, anerkjennelse Selvrealisering: Fri utfoldelse av evner og muligheter (en stor del av Maslows senere arbeider dreide seg om dette niv�et) Hvordan forst� hierarkiet: N�r bestemte behov er tilfredsstilt, vil nye dukke opp. Gradvis overgang. Det er ikke slik at behov m� v�re 100% tilfredsstilt for � komme opp p� neste niv�, men en profil for hvert menneske. Stor optimisme med hensyn til menneskets utviklingsmuligheter. Vanskelig � forske ut fra teorien, den blir for generell og vanskelig � operasjonalisere behovsbegrepene.Maslow utdannet psykolog, ber�mt for behovshierarkiet fra 1943 og forskning p� selvaktualiserende mennesker. Var opptatt av en humanistisk psykologi. Hierarkiet fremstiller behovenes relative styrke. De tre nederste er underskuddsbehov (skal dekke et underskudd), de to �verste vekstmuligheter (tilf�re overskudd gjennom vekst). Fysiologiske behov: Biologiske drifter som sult, t�rst, s�vn. Kan lokaliseres i ulike organer som biokjemiske prosesser. Trygghetsbehov: Sikret mot fysiske overlast, psykisk vold og kriminalitet. Sosiale behov: Menneskelig kontakt, familie, venner, kj�rlighet Aktelse/selvhevdelse: Det f�rste trinnet i personlig vekst. Selvrespekt, respekt fra andre, styrke, prestasjoner, selvstendighet, frihet, anerkjennelse Selvrealisering: Fri utfoldelse av evner og muligheter (en stor del av Maslows senere arbeider dreide seg om dette niv�et) Hvordan forst� hierarkiet: N�r bestemte behov er tilfredsstilt, vil nye dukke opp. Gradvis overgang. Det er ikke slik at behov m� v�re 100% tilfredsstilt for � komme opp p� neste niv�, men en profil for hvert menneske. Stor optimisme med hensyn til menneskets utviklingsmuligheter. Vanskelig � forske ut fra teorien, den blir for generell og vanskelig � operasjonalisere behovsbegrepene.

58. Fredrick Herzberg - tofaktorteori Hygienefaktorer (+) bidrar til et sunt  arbeidsmilj�, men ikke til motivasjon Frav�r av hygienefaktorer (-) reduserer  motivasjon Motivasjonsfaktorer (+) �ker motivasjon Frederick Herzberg Maslow og McGregors synspunkter fikk stor utbredelse i n�ringslivet, men problemet var at det var vanskelig � utlede handlingsregeler ut fra teoriene. Her kom Herzberg inn med et viktig bidrag om sammenhengen mellom motivasjon og konkrete insitamenter. Fra slutten av 50-�rene. Spurte om situasjoner som hadde f�rt til trivsel, og situasjoner som hadde f�rt til mistrivsel Man har stilt sp�rsm�lstegn ved hvorvidt de to faktorene er uavhengige slik som Hertzberg har antatt Det er ogs� stilt sp�rsm�l til hvorvidt resultatene er spesifikke for den bestemte m�lgruppen som er forsket p� (om det er forsvarlig � generalisere), ingeni�rer og regnskapsfolk i ulike yrker. Kanskje finnes det sammenhenger. Da er det ikke slik at man f�rst skal s�rge for hygienefaktorene, og deretter sette inn motivasjonsfaktorer. Kanskje motivere noen av hygienefaktorene i seg selv, p� samme tid som noen opplever misn�ye dersom det er frav�r av motivasjonsfaktorene. M�lgruppen: revisorer og regnskapsfolk i mellomskiktjobber. Hygienefaktoerer er forebyggende; Arbeidsforhold L�nn Jobbsikkerhet Bedriftspolitikk Gode medarbeiderrelasjoner =dette kan betraktes som et minimum. M� v�re tilstede for at folk ikke skal f�le misn�ye i arbeidet. Dette er et minstekrav. Overraksende mange arbeidsplasser har problemer her. Motivasjonsfaktorer; Ansvar, anerkjennelse, opprykk, ulike former for oppn�elser Det finnes f� bevis for at �kt l�nn gir bedre prestasjoner. Penger kan v�re viktig, men det er ikke gitt bel�pet er avgj�rende. Like viktig er m�ten bel�nningen deles ut p�. Det mener Lynda Gratton, associate professor ved London Business School. I en kronikk i det britiske magasinet People Management stiller hun sp�rsm�l ved om tiden personalavdelingene legger ned i bel�nning, er vel anvendt tid. Gratton svarer ved � henvise til forskning gjort av professorene Ed Lawler og Susan Mohrman p� University of Southern California. Forskerne har funnet ut at tidsmengden personalressursavdelingen bruker p� bel�nninger i liten grad samvarierer med lederes oppfattelse av bel�nningenes innvirkning p� effektivitet. Det var langt sterkere samvariasjon mellom tiden brukt p� organisasjonsutvikling og effektivitet.N�r Gratton tar et tilbakeblikk p� de siste ti�renes forskning rundt bel�nning og penger trekker hun frem fire hovedfunn:1. Penger er viktig p� jobben, ikke bare med tanke p� hva vi kan kj�pe for dem, men ogs� gjennom statusen de signaliserer i forhold til andre, ikke minst i forhold til kolleger i v�r umiddelbare n�rhet. Hva b�de penger og annen bel�nning gjelder, er det ikke alltid det absolutte bel�pet som er avgj�rende, men m�ten bel�nningen gis p�.2. Menneskers oppfatning av rettferdighet spiller en avgj�rende rolle i en sammenlignende prosess som dette. Forskningsfunn st�tter faktisk ideen om at folk flest foretrekker mer lik distribusjon av bel�nning.3. Det er f� beviser for at h�yere l�nn eller bonuser har effekt p� ut�velse av arbeidsoppgaver.4. Med tanke p� hvem som f�r hva, kan tildelingsprosessen v�re like viktig som det som faktisk blir tildelt. Mennesker foretrekker prosedyrer der de involvert. Hvorfor virker ikke bel�nning alltid etter hensikten? Gratton antyder �n forklaring: Mange av systemene bel�nningsekspertene lager har potensial i seg til � f� folk til � f�le at de blir urettferdig behandlet. Professoren ber ikke bel�nningsfolket pakke sammen, men hun mener at hovedoppgaven deres er � motivere folk. Hva penger ang�r, mener hun hovedvekten av arbeidet b�r flyttes til � utarbeide prosesser som er involverende, deltagende og rettferdigeMaslow og McGregors synspunkter fikk stor utbredelse i n�ringslivet, men problemet var at det var vanskelig � utlede handlingsregeler ut fra teoriene. Her kom Herzberg inn med et viktig bidrag om sammenhengen mellom motivasjon og konkrete insitamenter. Fra slutten av 50-�rene. Spurte om situasjoner som hadde f�rt til trivsel, og situasjoner som hadde f�rt til mistrivsel Man har stilt sp�rsm�lstegn ved hvorvidt de to faktorene er uavhengige slik som Hertzberg har antatt Det er ogs� stilt sp�rsm�l til hvorvidt resultatene er spesifikke for den bestemte m�lgruppen som er forsket p� (om det er forsvarlig � generalisere), ingeni�rer og regnskapsfolk i ulike yrker. Kanskje finnes det sammenhenger. Da er det ikke slik at man f�rst skal s�rge for hygienefaktorene, og deretter sette inn motivasjonsfaktorer. Kanskje motivere noen av hygienefaktorene i seg selv, p� samme tid som noen opplever misn�ye dersom det er frav�r av motivasjonsfaktorene. M�lgruppen: revisorer og regnskapsfolk i mellomskiktjobber. Hygienefaktoerer er forebyggende; Arbeidsforhold L�nn Jobbsikkerhet Bedriftspolitikk Gode medarbeiderrelasjoner =dette kan betraktes som et minimum. M� v�re tilstede for at folk ikke skal f�le misn�ye i arbeidet. Dette er et minstekrav. Overraksende mange arbeidsplasser har problemer her. Motivasjonsfaktorer; Ansvar, anerkjennelse, opprykk, ulike former for oppn�elser Det finnes f� bevis for at �kt l�nn gir bedre prestasjoner. Penger kan v�re viktig, men det er ikke gitt bel�pet er avgj�rende. Like viktig er m�ten bel�nningen deles ut p�. Det mener Lynda Gratton, associate professor ved London Business School. I en kronikk i det britiske magasinet People Management stiller hun sp�rsm�l ved om tiden personalavdelingene legger ned i bel�nning, er vel anvendt tid. Gratton svarer ved � henvise til forskning gjort av professorene Ed Lawler og Susan Mohrman p� University of Southern California. Forskerne har funnet ut at tidsmengden personalressursavdelingen bruker p� bel�nninger i liten grad samvarierer med lederes oppfattelse av bel�nningenes innvirkning p� effektivitet. Det var langt sterkere samvariasjon mellom tiden brukt p� organisasjonsutvikling og effektivitet.

59. Jobbutforming og motivasjon Hackman mente at den tradisjonelle org.teorien hadde en blind flekk, nemlig den stilletiende forutsetningen om at mennesker vil arbeide effektivt med forenklede, rutinepregede arbeidsoppgaver. Hva kan da fjerne det kjedlige arbeidet? Teorien beskriver en �rsak-virkningskjede. Sp�rsm�ler er hvordan man scorer p� de fem jobb-egenskapene. Dersom de tre betingende variablene ikke er tilstrekkelig tilfredsstilt, vil jobb-berikelse mislykkes. Hakmans teori samler seg om: En analyse av fundamentale jobbegenskaper En analyse av motivasjonstilstander knyttet til jobbegenskapene En analyse av konsekvenser i arbeidssituasjonen Ferdigheter: Graden av variasjon i arbeidsprosessen Betydning: Om arbeidet ahr betydning for andre i organisasjonen eller samfunnet Identitet: Fullf�rt saksbehandling, fullf�re en arbeidsoperasjon Autonomi: Selvstendighet i planlegging og utf�ring i jobben Feedback: Tilbakemeldinger om virkningen og resultater av arbeidet, for eksempel mengde og kvalitet Hackman mente at den tradisjonelle org.teorien hadde en blind flekk, nemlig den stilletiende forutsetningen om at mennesker vil arbeide effektivt med forenklede, rutinepregede arbeidsoppgaver. Hva kan da fjerne det kjedlige arbeidet? Teorien beskriver en �rsak-virkningskjede. Sp�rsm�ler er hvordan man scorer p� de fem jobb-egenskapene. Dersom de tre betingende variablene ikke er tilstrekkelig tilfredsstilt, vil jobb-berikelse mislykkes. Hakmans teori samler seg om: En analyse av fundamentale jobbegenskaper En analyse av motivasjonstilstander knyttet til jobbegenskapene En analyse av konsekvenser i arbeidssituasjonen Ferdigheter: Graden av variasjon i arbeidsprosessen Betydning: Om arbeidet ahr betydning for andre i organisasjonen eller samfunnet Identitet: Fullf�rt saksbehandling, fullf�re en arbeidsoperasjon Autonomi: Selvstendighet i planlegging og utf�ring i jobben Feedback: Tilbakemeldinger om virkningen og resultater av arbeidet, for eksempel mengde og kvalitet

60. Beslutningsteorien et effektivt redskap for � forst� organisasjoner Hvordan foreg�r beslutninger i organisasjoner? F� eller mange? Sentralt eller desentralt? Grad av formalisering Vanskelig � avgrense beslutningsprosesser fra andre prosesser i organisasjonen � studere beslutninger - et effektivt redskap for � avdekke fundamentale egenskaper ved strukturen og maktkulturen i organisasjoner To forutsetninger for forskning i beslutningsprosesser: At det finnes objektive valgmuligheter i organisasjonen At mennesker kan formulere alternativer og velge mellom demTo forutsetninger for forskning i beslutningsprosesser: At det finnes objektive valgmuligheter i organisasjonen At mennesker kan formulere alternativer og velge mellom dem

61. Faser i en beslutningsprosess

62. Grader av deltakelse i beslutn.prosesser

63. Rasjonalitet som variabel

64. Den byr�kratiske beslutningsmodellen Beslutningen et resultat av at man f�lger regler og prosedyrer Beslutningsprosessen preges av at en vil gj�re det riktige i forhold til regler, prosedyrer og instrukser Eksempler: Saksbehandling, asyls�knader, s�knad om byggetillatelse

65. Psykologiske mekanismer Janis og Mann utviklet en typologi med fem karakteristiske atferdsm�nstre, avhengig av opplevd stress: Fast kurs Forandringer uten indre konflikt Defensive unnvikelser Hyperspenning Kritisk overv�kenhet I situasjoner med stor usikkerhet har vi vanskelig for � treffe beslutninger, og vi reagerer ofte med stress. Janis og Mann har gjennomf�rt psykologiske studier ved milit�re og politiske krisebeslutninger, med utgangspunkt i at psykologiske konflikter utl�ser stress som p�virker informasjonss�king og informasjonsbehandling. N�r stress kommer over et visst niv�, mister vi d�mmekraft, og vi kan feilvurdere. 1 og 2 utvikler ikke psykologiske konflikter, og er akseptable ved rutinebeslutninger eller mindre beslutninger � men problemer ved st�rre beslutninger med st�rre konsekvenser. 3 og 4 kan v�re sv�rt risikofylt, her er lykken bedre enn forstanden ved gode beslutninger. 5 er best, men krever tid. Trusler oppfattes som forbig�ende eller ufarlige. Info om risikofaktorer overses. Utfordringer og trusler oppfattes, men ny kurs has parat. Ingen grundige overveielser over konsekvenser, jfr. Simon og Lindblom. F�lelsesmessig stress, forsvarsmekanismer som forhaling, utsettelse, �nsketenkning, ansvarsfraskrivelse. Alvorlige trusler, som ikke lengre kan benektes. Panikkhandlinger, vakling, skifter raskt fram og tilbake, griper impulsivt l�sninger. S�ker relevant info, som behandles saklig og alternativer vurderes. Bare dette alternativ er rimelig rasjonell. Ved stress og press kommer forsvarsmekanismene fram, for � hindre usikkerhet og ubehagelige f�lelser. De nevner polstring, et forsvar for en bestemt handlingsretning eller strategi. Overvurderer det positive, undervurderer det negative � gir overforenklinger, forvridninger og bortforklaringer.I situasjoner med stor usikkerhet har vi vanskelig for � treffe beslutninger, og vi reagerer ofte med stress. Janis og Mann har gjennomf�rt psykologiske studier ved milit�re og politiske krisebeslutninger, med utgangspunkt i at psykologiske konflikter utl�ser stress som p�virker informasjonss�king og informasjonsbehandling. N�r stress kommer over et visst niv�, mister vi d�mmekraft, og vi kan feilvurdere. 1 og 2 utvikler ikke psykologiske konflikter, og er akseptable ved rutinebeslutninger eller mindre beslutninger � men problemer ved st�rre beslutninger med st�rre konsekvenser. 3 og 4 kan v�re sv�rt risikofylt, her er lykken bedre enn forstanden ved gode beslutninger. 5 er best, men krever tid. Trusler oppfattes som forbig�ende eller ufarlige. Info om risikofaktorer overses. Utfordringer og trusler oppfattes, men ny kurs has parat. Ingen grundige overveielser over konsekvenser, jfr. Simon og Lindblom. F�lelsesmessig stress, forsvarsmekanismer som forhaling, utsettelse, �nsketenkning, ansvarsfraskrivelse. Alvorlige trusler, som ikke lengre kan benektes. Panikkhandlinger, vakling, skifter raskt fram og tilbake, griper impulsivt l�sninger. S�ker relevant info, som behandles saklig og alternativer vurderes. Bare dette alternativ er rimelig rasjonell. Ved stress og press kommer forsvarsmekanismene fram, for � hindre usikkerhet og ubehagelige f�lelser. De nevner polstring, et forsvar for en bestemt handlingsretning eller strategi. Overvurderer det positive, undervurderer det negative � gir overforenklinger, forvridninger og bortforklaringer.

66. Hva er organisasjonskultur? Det er noe som befinner seg i gruppemedlemmenes hoder Dette �noe� p�virker m�ten folk oppf�rer seg p� Dette �noe� er felles delt blant mange i organisasjonen Kultur utvikles i organisasjonen Kulturen blir tatt for gitt etter en tid

67. Definisjon av organisasjonskultur Organisasjonskultur er m�ten vi gj�r tingene p� her hos oss (Deal og Kennedy, 1982) Organisasjonskultur er de sett av normer, verdier og virkelighetsoppfatninger som utvikler seg i en organisasjon n�r medlemmene samhandler med hverandre og omgivelsene (Bang, 1995) Boka starter med et kapittel om Jotun, et internasjonalt firma. Styring av firmakultur gjennom lederutvikling og rekruttering. Bais for fellesskap, firmalojalitet, motivasjon og grunnlaget for m�ten � lede p�. En som kommer utenfra vil raskt merke seg ytre tegn p� kulturen, f� en f�lelse av atmosf�ren. Men det kan ta lang tid � forst� de mer dyptg�ende trekkene. Omgangtone, hvordan org reagerer p� omgivelsene. En organisasjons personlighet. Kultur utvikles som et komplisert samspill mellom interne og eksterne faktorer som p�virker hverandre gjensidig. � definere orgkultur er en tverrfaglig oppgave som krever bidrag fra flere fagomr�der, psykologi, statsvitenskap, sosiologi osv. De ulike def. B�rer preg av fagomr�det til den som lager den.Boka starter med et kapittel om Jotun, et internasjonalt firma. Styring av firmakultur gjennom lederutvikling og rekruttering. Bais for fellesskap, firmalojalitet, motivasjon og grunnlaget for m�ten � lede p�. En som kommer utenfra vil raskt merke seg ytre tegn p� kulturen, f� en f�lelse av atmosf�ren. Men det kan ta lang tid � forst� de mer dyptg�ende trekkene. Omgangtone, hvordan org reagerer p� omgivelsene. En organisasjons personlighet. Kultur utvikles som et komplisert samspill mellom interne og eksterne faktorer som p�virker hverandre gjensidig. � definere orgkultur er en tverrfaglig oppgave som krever bidrag fra flere fagomr�der, psykologi, statsvitenskap, sosiologi osv. De ulike def. B�rer preg av fagomr�det til den som lager den.

68. Definisjon av organisasjonskultur Et m�nster av grunnleggende antagelser - skapt, oppdaget eller utviklet av en gitt gruppe etter hvert som den l�rer � mestre sine problemer med ekstern tilpasning og intern integrasjon - som har fungert tilstrekkelig bra til at det blir betraktet som sant og til at det som l�res bort til nye medlemmer som den rette m�ten � oppfatte, tenke og f�le p� i forhold til disse problemene (Schein, 1987)

69. �Organisasjonen som et isfjell�

70. Kulturens niv�er

71. Sub-kulturer Organisasjoner mer komplekse og mer spesialiserte F�lgelig vil organisasjoner brytes ned til mindre enheter Dermed f�r en sterke sub-kulturer Sub-kulturer byr p� styrker og utfordringer for organisasjoner Subkulturer finner vi i avdelinger, datterselskaper,  spesialistfunksjoner, hierarkiske niv�er (styre,  ledelse,mellomledere, medarbeidere), prosjekter

72. Individets tilpasning til organisasjonskulturen N�R INDIVIDET G�R INN I EN ORGANISASJON, TILPASSES VEDKOMMENDE TIL ORGANISASJONSKULTUREN TRE STADIER

73. Hvilke faktorer p�virker organisasjonskulturen?

74. Org.kulturens form�l: Intern integrasjon Organisasjonskulturen styrer oppmerk-somhetsfeltet og reduserer usikkerhet Felles spr�k og begrepsapparat Gruppens grenser og kriterier for innlemmelse og utst�telse Hvordan man oppn�r, beholder og mister makt og status Spilleregler for n�rhet, samhold og vennskap Spillregler for hva som bel�nnes og �straffes� Skaper mening i det uforklarlige og uforst�elige Felles tolkning av hendelse og felles virkelighetsoppfatning Leder og styrer oppmerksomheten (n�rmest et oppmerksomhetsfilter) Skaper trygghet og tilh�righet Koordinering av organisasjonens prosesserFelles tolkning av hendelse og felles virkelighetsoppfatning Leder og styrer oppmerksomheten (n�rmest et oppmerksomhetsfilter) Skaper trygghet og tilh�righet Koordinering av organisasjonens prosesser

75. Org.kulturens form�l: Ekstern tilpasning og overlevelse Organisasjonskulturen er et styringsredskap i forhold til omgivelsene og drar organisasjonen i riktig retning Forutsetter enighet om misjon, strategi, m�l, midler og evalueringskriterier Forutsetter og er avhengig av hvor vellykket den interne integrasjonen er

76. Kultur og lederstil Lederne har stor innflytelse p� utvikling av kulturen. Lederens menneskeoppfatning sl�r gjennom p� lederstilen. McGregor formulerte to antakelser. Studerte org p� 50-60 tallet. Industrien. Teori X: Styre, kontrollere Teori Y: Det er ikke negative egenskaper hos de ansatte som gj�r dem late. Ansvaret ligger hos ledelsen. William Ouchi, studerte japanske bedrifter. Teori Z. Langtidsansatte, langsom beslutningsprosess gjennom demokrati hvor mange trekkes inn, men lederen bestemmer og da m� alle f�lge dette. De ansatte gj�r karriere langsomt, gjennom � klatre oppover i mange forskjellige avdelinger � blir generalist. Gir breddekompetanse, stort kontaktnett, tillit, takt og fortrolighet. Toppledere blir nesten alltid rekruttert innenfra.Lederne har stor innflytelse p� utvikling av kulturen. Lederens menneskeoppfatning sl�r gjennom p� lederstilen. McGregor formulerte to antakelser. Studerte org p� 50-60 tallet. Industrien. Teori X: Styre, kontrollere Teori Y: Det er ikke negative egenskaper hos de ansatte som gj�r dem late. Ansvaret ligger hos ledelsen. William Ouchi, studerte japanske bedrifter. Teori Z. Langtidsansatte, langsom beslutningsprosess gjennom demokrati hvor mange trekkes inn, men lederen bestemmer og da m� alle f�lge dette. De ansatte gj�r karriere langsomt, gjennom � klatre oppover i mange forskjellige avdelinger � blir generalist. Gir breddekompetanse, stort kontaktnett, tillit, takt og fortrolighet. Toppledere blir nesten alltid rekruttert innenfra.

77. EN HOLDER SEG TIL DET KJENTE DYPTG�ENDE KJENNSKAP TIL FORRETNINGS-OMR�DET TIL KJERNEVIRKSOMHETEN LEDERNE FORTROLIGE MED BEDRIFTENS PRODUKTER/TJENESTER ENKEL STRUKTUR - SM� STABER S�KER ENKELHET I ALLE ORGANISATORISKE FORHOLD �TOPP-LETT� ORGANISERING - F� FOLK I TOPPEN SLANKE STABER PR�VER � UNNG� KOMPLISERTE MATRISESTRUKTURER Kultur i �fremragende organisasjoner� (Peters og Watermann 1986)

78. L�ring og adferd

79. Tradisjonelt l�ringssyn Det tradisjonelle l�ringssynet er at eksperten (lederen, l�reren osv.) besitter kunnskapen og medarbeideren er mottakeren. Lederen m� holde seg oppdatert, hvis ikke vil kunnskaps-reservoaret t�mmes og l�ring stopper fordi han/hun ikke har mer kunnskap � gi. Tradisjonelle l�ringsbegreper er formidling, undervisning, overf�re kunnskap. Viktige egenskaper er flid, n�yaktighet, god hukommelse, struktur og orden. Det tradisjonelle l�ringssynet er at eksperten (lederen, l�reren osv.) besitter kunnskapen og medarbeideren er mottakeren. Lederen m� holde seg oppdatert, hvis ikke vil kunnskaps-reservoaret t�mmes og l�ring stopper fordi han/hun ikke har mer kunnskap � gi. Tradisjonelle l�ringsbegreper er formidling, undervisning, overf�re kunnskap. Viktige egenskaper er flid, n�yaktighet, god hukommelse, struktur og orden.

80. �Nytt� l�ringssyn Dette er i ferd med � snu, og nye begreper i l�ring er kreativitet, id�rikdom, tenke nytt, tenke annerledes, praktisere, reflektere, kople gammel og ny kunnskap til nye kunnskapsbyggverk. Gode egenskaper for l�ring er evne til samarbeid, lytte og forst�, bearbeide konflikter, kommunisere, ta ansvar, trygge relasjoner, mot til � ta sjanser og gj�re feil, l�re av egne feil. Dette er i ferd med � snu, og nye begreper i l�ring er kreativitet, id�rikdom, tenke nytt, tenke annerledes, praktisere, reflektere, kople gammel og ny kunnskap til nye kunnskapsbyggverk. Gode egenskaper for l�ring er evne til samarbeid, lytte og forst�, bearbeide konflikter, kommunisere, ta ansvar, trygge relasjoner, mot til � ta sjanser og gj�re feil, l�re av egne feil.

81. Individuell og organisatorisk l�ring Skape bro mellom personlig og org. vekst.Skape bro mellom personlig og org. vekst.

82. Erfaringsl�ring

83. Individuell og organisatorisk l�ring All l�ring skjer p� individniv�, som er bygd p� individuelle erfaringer. Gjennom observasjon av seg selv og andre. Gjennom samspill vil egne og andres mentale modeller utveksles.All l�ring skjer p� individniv�, som er bygd p� individuelle erfaringer. Gjennom observasjon av seg selv og andre. Gjennom samspill vil egne og andres mentale modeller utveksles.

84. L�reprosesser Enkelkretsl�ring best�r av trinn 1, 2 og 3, og f�rer til en justering av eksisterende rutiner ved � rette avvik og feil. Vi blir flinkere til � gj�re det vi allerede gj�r. Relatert til den kognitive psykologien skjer endringer gjennom skjema-assimilasjon og finstemming. Faren ved enkeltkretsl�ring er at vi kan overse viktige forhold som har betydning for videre utvikling. Dobbelkretsl�ring best�r i tillegg av trinn 2a, hvor vi ogs� stiller sp�rsm�l ved selve grunnprinsippene. Dette kan gi korreksjoner og forandringer i selve normsystemet/kulturen i organisasjonen. Endringer som f�lge av dobbelkretsl�ring har mer karakter av skjema-akkomodasjon. NB! Kompetansetrappa. Enkelkretsl�ring best�r av trinn 1, 2 og 3, og f�rer til en justering av eksisterende rutiner ved � rette avvik og feil. Vi blir flinkere til � gj�re det vi allerede gj�r. Relatert til den kognitive psykologien skjer endringer gjennom skjema-assimilasjon og finstemming. Faren ved enkeltkretsl�ring er at vi kan overse viktige forhold som har betydning for videre utvikling. Dobbelkretsl�ring best�r i tillegg av trinn 2a, hvor vi ogs� stiller sp�rsm�l ved selve grunnprinsippene. Dette kan gi korreksjoner og forandringer i selve normsystemet/kulturen i organisasjonen. Endringer som f�lge av dobbelkretsl�ring har mer karakter av skjema-akkomodasjon. NB! Kompetansetrappa.

85. �Eksplisitt og taus kunnskap�

86. �Ny� �konomi

87. �Ny� �konomi ET MER USIKKERT ARBEIDSMARKED FRA JOBBTRYGGHET TIL KOMPETANSETRYGGHET LOJALITET TIL EGEN KARRIERE KONTINUERLIG L�RING ELDREB�LGE ARBEIDSTAKEREN MER UAVHENGIG AV TID OG STED P� JOBBEN GRENSE MELLOM JOBB OG FAMILIE UTFORDRES TEAMARBEID SOSIALE FERDIGHETER ETTERSP�RRES DELEGERING, TILLIT OG LEDEREN SOM �COACH�

88. Strategisk tenkning Kjernen i strategisk tenkning: Hva er v�rt eksistensgrunnlag i dag og i morgen, og hvordan realiserer vi det? Det reelle eksistensgrunnlaget er de bidragsstr�mmer som str�mmer fra og de bel�nningsstr�mmer som str�mmer til interessentene. Eksistensgrunnlag = misjon = samling av interessentenes engasjementer.Det reelle eksistensgrunnlaget er de bidragsstr�mmer som str�mmer fra og de bel�nningsstr�mmer som str�mmer til interessentene. Eksistensgrunnlag = misjon = samling av interessentenes engasjementer.

89. Bruce Henderson (Boston Consulting Group): �Strategi er en bevisst s�ken etter en handlingsplan som vil utvikle bedriftens konkurransemessige fortrinn og forsterke disse. For ethvert firma vil en s�ken v�re en repeterende prosess, som begynner med gjenkjenning av hvor din bedrift st�r i dag, og hva din bedrift st�r for. Dine farligste konkurrenter er de som er mest lik din egen bedrift.� Strategi -definisjon

90. Mintzbergs perspektiver p� strategi  STRATEGI SOM PLAN (STRATEGY AS A PLAN) STRATEGIER ER UTTENKT P� FORH�ND BEVISST OG FORM�LSBESTEMT STRATEGI SOM MAN�VER (STRATEGY AS A PLOY) MAN�VER OVERFOR KONKURRENT ELLER MOTPART �KRIGSLIST� SOM KAN HA AVSKREKKENDE FORM�L

91. STRATEGI SOM M�NSTER (STRATEGY AS A PATTERN) STRATEGI SOM ATFERDSM�NSTER SAMARBEIDER TIL ALLE SIDER FOR � GARDERE SEG �MANGE UTGANGER AV REVEHIET� STRATEGI SOM POSISJON (STRATEGY AS A POSITION) NISJEPOSISJON I MARKEDET EIERKONSTELLASJON Mintzbergs perspektiver p� strategi 

92. STRATEGI SOM PERSPEKTIV (STRATEGY AS A PERSPECTIVE) M�TEN LEDELSE OG MEDARBEIDERE AGERER MED OMVERDEN P� ER BASERT P� ORGANISASJONENS B�RENDE VERDIER ORGANISASJONSKULTUR FORMER STRATEGI OG ATFERD MOT OMGIVELSENE Mintzbergs perspektiver p� strategi 

93. Hvem driver strategisk arbeid?

94. Strategi som prosess

95. Strategiprosessen�fra ord til handling ANALYSE Hva skjer i min bransje � muligheter og trusler? Har vi ressursene til gjennomf�ring? Har vi en kultur for endring og l�ring? Hvordan vil innkj�psportalene p�virke v�r bransje? Hva m� jeg gj�re for ikke � tape markedsposisjon? VALG Hvilken strategi skal jeg ha for elektronisk salg? Hvilken strategi skal jeg ha mot mine leverand�rer? Skal vi samarbeide eller lage v�r egen l�sning? Er vi forberedt p� eksport og global konkurranse? Allianser - E-business gj�r det letter � outsource og samarbeide IMPLEMETERING - e gj�r det lettere � m�le og f�lge opp l�pende � bedre informasjonsflyten - informasjonsflyt - virtuelle organisasjonerANALYSE Hva skjer i min bransje � muligheter og trusler? Har vi ressursene til gjennomf�ring? Har vi en kultur for endring og l�ring? Hvordan vil innkj�psportalene p�virke v�r bransje? Hva m� jeg gj�re for ikke � tape markedsposisjon? VALG Hvilken strategi skal jeg ha for elektronisk salg? Hvilken strategi skal jeg ha mot mine leverand�rer? Skal vi samarbeide eller lage v�r egen l�sning? Er vi forberedt p� eksport og global konkurranse? Allianser - E-business gj�r det letter � outsource og samarbeide IMPLEMETERING - e gj�r det lettere � m�le og f�lge opp l�pende � bedre informasjonsflyten - informasjonsflyt - virtuelle organisasjoner

96. SWOT-analysenEksempel p� b�de intern og ekstern analyse Inge har tidligere gitt dere en innf�ring i SWOT-analysen som strategiredskap � skal derfor ikke g� s� grundig inn p� dette her. Mintzberg plasserer denne tiln�rmingen innenfor den s�kalte designskolen. M�let: s�ke tilpasning mellom intern kapasitet og eksterne muligheter Dette er den mest dominerende retningen innen strategifaget. Viktige sp�rsm�l i designskolen: Hva er den underliggende strukturen i industrien/bransjen bedriften opererer innenfor? Hvordan kan politiske, sosiale og makro�konomiske endringer i overskuelig fremtid p�virke industrien og/eller bransjen? SWOT-analysen som redskap er ment � gi et realistisk bilde av en bedrifts sterke og svake sider � identifisere n�kkelfaktorer Oversiktelig og brukervennlig metode Behovet for � kartlegge i hvilken grad organisasjonens n�v�rende strategi er i samsvar med bedriftens sterke og svake sider Inge har tidligere gitt dere en innf�ring i SWOT-analysen som strategiredskap � skal derfor ikke g� s� grundig inn p� dette her. Mintzberg plasserer denne tiln�rmingen innenfor den s�kalte designskolen. M�let: s�ke tilpasning mellom intern kapasitet og eksterne muligheter Dette er den mest dominerende retningen innen strategifaget. Viktige sp�rsm�l i designskolen: Hva er den underliggende strukturen i industrien/bransjen bedriften opererer innenfor? Hvordan kan politiske, sosiale og makro�konomiske endringer i overskuelig fremtid p�virke industrien og/eller bransjen? SWOT-analysen som redskap er ment � gi et realistisk bilde av en bedrifts sterke og svake sider � identifisere n�kkelfaktorer Oversiktelig og brukervennlig metode Behovet for � kartlegge i hvilken grad organisasjonens n�v�rende strategi er i samsvar med bedriftens sterke og svake sider

97. Forandring, omstilling, innovasjon

98. Totalmodell for organisasjonsanalyse

99. Endringsagentens handlingsrom Vurdere ulike handlinger ut fra situasjonen. To dimensjoner: Hvor sentral er forandringen i forhold til org. grunnleggende oppgaver: Kjerneoppgave/eksistensgrunnlag eller perifere omr�der. Hvor vidtg�ende er forandringen i forhold til det best�ende: Radikal eller marginal Agentens s�rbarhet, dvs. mulighet for prestisjetap hvis endringen ikke blir vellykket. Eksempler: 1. e-postrsystem/skifte ut bilparken/ny leverand�r av renhold, tekstbehandl.system, bytte ut en komponent i avispressa, nytt trykkeri/fusjon/oppkj�pVurdere ulike handlinger ut fra situasjonen. To dimensjoner: Hvor sentral er forandringen i forhold til org. grunnleggende oppgaver: Kjerneoppgave/eksistensgrunnlag eller perifere omr�der. Hvor vidtg�ende er forandringen i forhold til det best�ende: Radikal eller marginal Agentens s�rbarhet, dvs. mulighet for prestisjetap hvis endringen ikke blir vellykket. Eksempler: 1. e-postrsystem/skifte ut bilparken/ny leverand�r av renhold, tekstbehandl.system, bytte ut en komponent i avispressa, nytt trykkeri/fusjon/oppkj�p

100. Motstand mot endringer �man vet hva man har men ikke hva man f�r� P� det organisasjonsmessige niv�et anstrenger man seg for � minimere motstanden og oppn� bredest mulig aksept og st�tte Motstand er ikke alltid negativt

101. Reaksjonsfaser ved endring(Kanter)

102. Motstand mot endring- noen �rsaker

103. Redusere og h�ndtere motstand

104. Forandringsmodeller (1) Selvstyrte arbeidsgrupper/team Et organisasjonsm�nster hvor et antall medarbeidere inng�r i en gruppe med rett til � treffe beslutninger vedr�rende tilrettelegging og utf�ring av arbeidet Norske fors�k p� 60-tallet med fokus p� medvirkning og psykologiske jobbkrav Eksempel: Hjemmepleie og hjemmehjelp Fordeler: H�yere motivasjon og produktivitet, mindre frav�r og turnover Ulemper: Oppl�ringskostnader, sterke gruppenormer

105. Psykologiske jobbkrav DE 6 JOBBKRAVENE (EMERY OG THORSRUD 1970): BEHOV FOR ET INNHOLD I JOBBEN SOM FORDRER NOE UT OVER FYSISK UTHOLDENHET ET MINIMUM AV VARIASJON BEHOV FOR � KUNNE L�RE NOE I JOBBEN,- OG � FORTSETTE � L�RE BEHOV FOR � KUNNE TREFFE BESLUTNINGER I DET MINSTE INNENFOR SITT AVGRENSEDE OMR�DE Basert p� arbeidslivsforskningen og den sosiotekniske skolen. M� ogs� kunne bruke sine intellektuelle evner, ikke bare �fysisk� bidrag. Til grunn for arbeidsmilj�loven paragraf 12 Basert p� arbeidslivsforskningen og den sosiotekniske skolen. M� ogs� kunne bruke sine intellektuelle evner, ikke bare �fysisk� bidrag. Til grunn for arbeidsmilj�loven paragraf 12

106. DE 6 JOBBKRAVENE (EMERY OG THORSRUD 1970): BEHOV FOR ANSEELSE, MELLOMMENNESKELIG ST�TTE OG RESPEKT P� ARBEIDSPLASSEN BEHOV FOR � SE SAMMENHENG MELLOM ARBEIDET OG OMVERDENEN SE EN FORBINDELSE MELLOM DET EN GJ�R OG DET SOM BETRAKTES SOM NYTTIG OG VERDIFULLT BEHOV FOR � SE AT JOBBEN ER FORENLIG MED EN �NSKVERDIG FREMTID UTEN AT DET N�DVENDIGVIS INNEB�RER AVANSEMENT Psykologiske jobbkrav