António Albano Baptista Moreira

1. DIREÇÃO E LIDERANÇA António Albano Baptista Moreira

2. Aula5 – 17/03/2011 OBJETIVOS • Importância da liderança • Importância da equipe • Importância do autoconhecimento • Líder servidor

3. Material de apoio • Uso do site, da OPET • Login e senha • Como usar

4. Ao final o que levaremos ? LIDERANÇA AUTO CONHECIMENTO JANELA DE JOHARI TRABALHO EM SALA

5. Competências

6. Nossos encontros

7. Liderança Carismática AUTO CONHECIMENTO

8. JANELA DE JOHARI • É um modelo conceitual para uma visão do relacionamento interpessoal. • Com os quatro quadrantes de uma janela pode-se ver como as pessoas se relacionam em grupos. • A dinâmica do relacionamento faz esses quadrantes se moverem, (aumentando e diminuíndo) principalmente após o estímulos (feedback) que recebemos ao nos relacionarmos em grupo.

9. JANELA DE JOHARI • a primeira coluna contém aquilo que sabemos ao nosso respeito. • a segunda coluna contém aquilo que não sabemos a nosso respeito. • A primeira barracontém o que os outros conhecem ao nosso respeito. • A segunda barra contém aquilo que os outros desconhecem ao nosso respeito.

10. Conhecido para si Desconhecido para si Conhecido para os outros PÚBLICO ARENA CEGO MANCHA CEGA Desconhecido para os outros SECRETO FACHADA DESCONHECIDO FONTE: HERSEY, P.; BLANCHARD, K.H..Psicologia para administradores. São Paulo, EPU, 1986. p.296.

11. JANELA DE JOHARI • Há dois processos que influenciam a janela:Feedback e a Comunicação (auto-exposição). • feedback - é o grau onde os outros membros do contexto organizacional estão dispostos a falar com o líder sobre impressões que ele lhes dá. • É a disposição dos outros de serem abertos e francos, e dar um feedback válido.

12. Feedback Conhecido para si Desconhecido para si Conhecido para os outros PÚBLICO CEGO Desconhecido para os outros SECRETO DESCONHECIDO FONTE: HERSEY, P.; BLANCHARD, K.H..Psicologia para administradores. São Paulo, EPU, 1986. p.298.

13. JANELA DE JOHARI • O outro processo é a comunicação, ou seja a medida em que os líderes estão dispostos a auto-exposição, isto é a compartilhar com os outros, dados que lhe dizem respeito pessoalmente. • a auto-exposição só é útil e importante em organizações na medida que for relevante para o funcionamento da organização.

14. JANELA DE JOHARI • No processo de auto- exposição, quanto mais informações organizacionalmente relevantes o líder revela sobre o seu modo de pensar e comportar-se, tanto mais a área pública avançará na área secreta e tanto menor se tornará esta.

15. JANELA DE JOHARI • Quando existe simultaneamente feedback e auto-exposição entre líderes e colaboradores – a área pública desses líderes começa a estender-se para dentro das áreas cega e secreta, mas há também probabilidade de que parte da área desconhecida comece a surgir na superfície da área pública.

16. Auto expos. Feedback Conhecido para si Desconhecido para si Conhecido para os outros PÚBLICO CEGO Desconhecido para os outros SECRETO DESCONHECIDO FONTE: HERSEY, P.; BLANCHARD, K.H..Psicologia para administradores. São Paulo, EPU, 1986. p.301.

17. JANELA DE JOHARI • O processo de solicitar feedback e de auto-exposição mostram aspectos importantes do relacionamento eu-outros sob forma de estilos interpessoais de comunicação.

18. ESTILO INTERPESSOAL I • Esta janela evidencia o predomínio da área desconhecida, com seu potencial inexplorado, criatividade reprimida e psicodinâmica pessoal preponderante. • Este estilo tende a gerar hostilidade nos outros, a falta de relacionamento pode ser interpretada inadequadamente gerando insatisfação. Estilo encontrado em organizações burocráticas.

19. Estilo Interpessoal I Conhecido para si Desconhecido para si FB Conhecido para os outros AE EU DESCONHECIDO Desconhecido para os outros FONTE: MOSCOVICI, F.. Desenvolvimento interpessoal. Rio de Janeiro, LTC, 1985. p.35.

20. ESTILO INTERPESSOAL II • Caracteriza-se por uma tendência de perguntar muito sobre si mesmo – solicita feedback mas indica pouco desejo de se expor. Quanto isso acontece, aumenta e se consolida o eu secreto. O líder pode ser visto como superficial, distante, inseguro, manipulador, gerando tensões e sentimentos negativos nos seus colaboradores.

21. Conhecido para si Desconhecido para si Estilo Interpessoal II FB Conhecido para os outros AE EU SECRETO Desconhecido para os outros FONTE: MOSCOVICI, F.. Desenvolvimento interpessoal. Rio de Janeiro, LTC, 1985. p.36.

22. ESTILO INTERPESSOAL III • O líder utiliza intensamente o processo de auto-exposição e muito pouco o de solicitar feedback.Pode ser percebido como egocêntrico, exagerada auto-confiança, autoritário e insensível ao feedback.Estilo que tende a ampliar o seu eu cego.

23. Estilo Interpessoal III Conhecido para si Desconhecido para si FB Conhecido para os outros EU CEGO AE Desconhecido para os outros FONTE: MOSCOVICI, F.. Desenvolvimento interpessoal. Rio de Janeiro, LTC, 1985. p.37.

24. ESTILO INTERPESSOAL IV • Utilização ampla e equilibrada de solicitar feedback e de auto-exposição, permitindo franqueza e empatia pela necessidade dos outros. • A área maior é do eu público, ou de livre atividade. • Inicialmente este estilo pode conduzir a defensividade nos outros, por não estarem habituados as relações interpessoais autênticas. A médio prazo se estabelece normas de franqueza recíproca.

25. Conhecido para si Desconhecido para si Estilo Interpessoal IV FB Conhecido para os outros EU PÚBLICO AE Desconhecido para os outros FONTE: MOSCOVICI, F.. Desenvolvimento interpessoal. Rio de Janeiro, LTC, 1985. p.37.

26. TRABALHO DO LIVRO • 1 - O que levou a John a fazer o retiro no mosteiro? O que ele foi fazer lá? • 2 - Qual a lição do capitulo 1 que você tirou? • 3 - O que é gerencia, liderança, poder, autoridade? • 4 - Quais as características de um bom líder na sua opinião? • 5 - O que são paradigmas e como eles influenciam o comportamento de cada um? Cite alguns dos novos paradigmas do mundo dos negócios atual líder? • 6 - Como fica a estrutura hierárquica do novo paradigma e liderança? • 7 - Qual e o papel do líder? • 8 - O que e a pirâmide das necessidades humanas de Maslow? Qual a importância de entende-la? • 9 - Qual a lição que você tira do cap. 2?

27. COMPETÊNCIA 2 - Identificar atitudes e comportamentos que permitam construir relacionamentos profissionais conquistando a confiança do outro, por meio do auto-conhecimento e empatia, visando aperfeiçoar o gerenciamento de pessoas nas organizações empresariais. • Auto-Conhecimento; • Educação Continuada e Treinamento e Desenvolvimento (T&D); • Planejamento e Desenvolvimento de Carreira; • Qualidade de Vida;

28. Transição DESCOMPASSO VELOCIDADE MUDANÇAS DO AMBIENTE VELOCIDADE MUDANÇAS INTERNAS

29. TECNOLOGIA GLOBALIZAÇÃO 4 REVOLUÇÕES GESTÃO DAS EMPRESAS NATUREZA HUMANA

30. Efeitos da era da informação e redes • 3,5 milhões compartilhamentos. • Facebook compra o aplicativo WhatsApp por US$ 16 bilhões. 49 funcionários.

31. Tecnologia Redução de 44 % Automação Nº DE BANCÁRIOS NO BRASIL JAN 89 799.001 JUN 98 446.721 Fonte: Dieese - Linha Bancários

32. Crescimento econômico sem crescimento do emprego Média ponderada do PIB regional e do crescimento do emprego PIB 205 156 EMPREGOS 147 128 100 1975 1990 2000

34. DE PARA MECANICISTA BIOLÓGICO organograma times de trabalho controle empowerment gerente líder mão-de-obra cérebro de obra Capital Financeiro Capital Humano Gestão das Empresas Mudança de Paradigmas

35. A rapidez do Pequeno

36. Mensagem “O mundo não está dividido entre grandes e pequenos, mas sim entre rápidos e lentos e somente os rápidos sobreviverão” Peter Drucker

37. A revolução da natureza humana ÉPOCAS PODER Nas Cavernas Alimento Agricultura Território Mercantilista Rei Industrial Capitalista Conhecimento Pessoas

38. OS NOVOS DESAFIOS Nova economia X Velha economia ? Nova empresa X Velha empresa ? Nova gestão X Velha gestão ? Novo consumidor X Velho consumidor ? Novo administrador X Velho administrador ?

39. Revista Época Negócios, março 2007, pág. 170

40. Mundo dos negócios atual • Globalização dos negócios com crise • Complexidade e volume das variáveis em jogo • Grande volume de dados • Disponibilidades de inúmeras informações • Decisões rápidas • Inconstância dos mercados • Complexidade das organizações • O cliente é mutante e infiel • Crescimento dos concorrentes • Análise complexa – questões • impossíveis de se prever.

41. Humm ......

42. O profissional ? • Criatividade • Adaptabilidade • Resiliência • Conhecimento e voltado para prática • Foco em metas • Resolução de problemas • Tomada de decisão • Espírito de equipe • Busca de oportunidades

43. A revolução da natureza humana Empregabilidade Como você esta se preparando para os “Novos tempos”?

44. Conhecimento e informação são essenciais: Acabou o amadorismo:

46. A situação hoje O perfil profissional exigido • Criatividade • Adaptabilidade • Resiliência • Conhecimento e voltado para prática • Foco em metas • Resolução de problemas • Tomada de decisão • Espírito de equipe • Busca de oportunidades RESULTADO

47. Na vida pessoal • Angústias e depressões; • Agitação, sensação de impotência e falta de controle; • Relações humanas desgastadas; • Falta de controle da vida pessoal; • Desemprego / falta de emprego.

48. A situação hoje • Globalização dos negócios • Complexidade e volume das variáveis em jogo, grande volume de dados • Vida pessoal agitada. • Disponibilidades de inúmeras informações • Decisões rápidas • Inconstância dos mercados • Complexidade das organizações • O cliente é mutante e infiel • Crescimento dos concorrentes • Análise complexa – questões • impossíveis de se prever. RESULTADO

49. Dados de 2009 30 a 61% morrem no primeiro ano; 40 a 68% no segundo ano; 55 a 73% no terceiro ano.

50. Razõesda Mortalidade das Empresas FONTE : SEBRAE – PROGRAMA GERAÇÃO EMPRESA