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Internationales Management

Internationales Management. Josef Windsperger Ao.Univ.-Professor für Organisation und Management. Kursfolien Fallstudiensammlung Diskussionsfragen. Internationales Management. Leitung: Josef Windsperger E-mail: josef.windsperger@univie.ac.at Homepage: www.univie.ac.at/IM

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Presentation Transcript

  1. Internationales Management Josef Windsperger Ao.Univ.-Professor für Organisation und Management Kursfolien Fallstudiensammlung Diskussionsfragen

  2. Internationales Management • Leitung: Josef Windsperger • E-mail:josef.windsperger@univie.ac.at • Homepage: www.univie.ac.at/IM • Telefon: 00431-4277-38180 • Leistungsnachweis: Präsentation, Fragen und Fallstudien Prüfung

  3. Vorlesungsplan A) UnternehmensmanagementI. Teil: Grundlagen11. 11.  - 22. 11. 2005Am Vormittag (9.00 - 11.30)II. Teil: Fallstudien und Beispiele12. 12. - 14. 12. 2005Am Vormittag (8.30 - 12.30)B) Internationales ManagementI. Teil: Grundlagen11.11. – 22.11. 2005Am Nachmittag (14.00 - 16.00) II. Teil: Fallstudien und Beispiele12. 12. - 14. 12. 2005Am Nachmittag (14.00 - 17.30)C)  Seminar aus internationalem ManagementI. Vorbesprechung: 11. 11. 2005, um 16.30 - 17.30II. Seminarblock:10. 1. - 13. 1. 20059.00 - 12.00 und 14.00 - 17.30D) Seminar aus UnternehmenstheorieI. Vorbesprechung: 11. 11. 2005, um 17.30 - 18.30II. Seminarblock:16. 1. - 19. 1. 20059.00 - 12.00 und 14.00 - 17.30

  4. Leistungsbewertung für die Vorlesung aus IM • Leistungen und Bewertung des Kurses: • Prüfung: 100 Punkte (mindestens 50 %) • Bonuspunkte: • Für zwei Kurzfallstudien können bis zu 30 Bonuspunkte erzielt werden. Die Kurzfallstudien müssen bis 10.1. 2006 abgegeben werden (per Email oder bei Frau Costin). • Kurs im Jänner: 10. 1. – 11. 1. 2006 (8 Einheiten) Diskussion der Kurzfallstudien und der Fragen. Für freiwillige Meldung werden bis zu 5 Punkte vergeben. Prüfung: (120 Minuten): 31. Jänner 2006

  5. Seminar aus IM • Termine: 12. 1., 13. 1., 16. 1., 17. 1., 18. 1. 2006 • Bewertung: • Gruppenpräsentation (50), Gruppenarbeit (5-8 Seiten (50); Abgabe bis 10. 1. 2006 Gesamtnote für IM-Fach: 60 % Vorlesung; 40 % Seminar

  6. Inhalt 1 Die Entstehung der multinationalen Unternehmung 1.1. Die Produktlebenszyklustheorie 1.2. Die Transaktionskostentheorie 1.3. Die eklektische Theorie 1.4. Der Netzwerkansatz 2 Kultur und Organisation der multinationalen Unternehmung 2.1. Kulturkonzepte 2.2. Ansatz von Hofstede 2.3. Ansatz von Trompenaars 3 Strategie und Organisationsdesign der multinationalen Unternehmung 3.1 Strategien der multinationalen Unternehmung 3.2 Strategie und Organisationsdesign 4 Theoretische Grundlagen zur Netzwerkbildung 4.1 Ansätze zur Erklärung von Netzwerken 4.2 Effizienz des Netzwerkdesigns 4.3 Netzwerke und Vertrauen 4.4 Netzwerke und IT 4.5 Wissensmanagement in Netzwerken

  7. Inhalt 6 Design und Management von Netzwerken der multinationalen Unternehmung 6.1 Die Entstehung der Netzwerk-Unternehmung: Interne versus externe Netzwerke 6.2. Internationale Lizenzvereinbarungen 6.3 Strategische Allianzen, Joint Ventures und Konsortien 6.4 Franchising-Netzwerke 6.5 Netzwerke und M&As 6.6 Countertrade-Beziehungen als stabile Netzwerke 6.7 Wettbewerbsvorteile durch Clusters 7 Das Organisationsdesign der MU der Zukunft

  8. 1. Die Entstehung der multinationalen Unternehmung 1.1. Produktlebenszyklustheorie Vernon (1966): Erweiterung der PLZ-Theorie auf die multinationale Unternehmung

  9. 1.2 Transaktionskostentheorie Transaktionskosten = Kosten der Abwicklung von Tauschbeziehungen • costs of using the price mechanism (Coase 1937) Arten von Transaktionskosten: Suchkosten, Informationsweitergabe-kosten Entscheidungskosten Planungsphase

  10. Transaktionskosten Transaktions- kosten in der Vollzugsphase (Ver- tragsabschluss- und Durchführungsphase) Vereinbarungskosten Kontrollkosten, Durchsetzungskosten und Anpassungskosten

  11. Ablauf einer Transaktion Planungsphase Anregung vorvertragliche Phase Suche Auswahl Vollzugsphase Vertrags-abschluss Abschlussphase Durchführung und Kontrolle nachvertragliche Phase Michaelis, 1985

  12. Transaktionskostentheorie Annahmen: Begrenzte Rationalität Unsicherheit über Umwelt und Verhalten Einflussfaktoren: Häufigkeit der Durchführung einer Transaktion Unsicherheit (Umwelt und Verhalten) Spezifität der Investitionen

  13. Transaktionskostentheorie von O. E. Williamson (1975) Transaktionsatmosphäre Begrenzte Rationalität Unsicherheit/Komplexität ‚Informationsverkeilung‘ Opportunismus Spezifität

  14. Vom Markt zur Hierarchie Organisationskosten (Setup-Kosten) KK Markttransaktionskosten Organisationsgrad

  15. Quasi-Rente und Hold-up g BA A B g AB D g AC C g BD B‘s Gewinn mit A: gBA A‘s Gewinn mit B: gAB A‘s Quasi-Rente: QRAB = (gAB – gAC) B‘s Quasi-Rente: QRBA = (gBA – gBD) HOLD-UP Potential von B (HB) Quasi-Rente von A (QRBA) =

  16. Transaktionskostentheorie nach Teece

  17. 1.3. Eklektische Theorie von Dunning

  18. 1.4. Der Netzwerkansatz

  19. 2. Kultur und Organisation der multinationalen Unternehmung2.1. Kulturkonzepte • “Kultur ist die kollektive Programmierung des Bewusstseins, die Mitglieder einer Gruppe von denen einer anderen unterscheidet.”Geert Hofstede • “Kultur ist akkumuliertes Wissen, auf das Menschen zurückgreifen, um Erfahrungen zu interpretieren und ein soziales Verhalten zu entwickeln. Aus diesem Wissen werden Werte und Meinungen geformt und unsere Verhaltensweisen beeinflusst.”

  20. 2.2 Dimensionen nach Hofstede Individualismus/Kollektivismus Maskulinität/Femininität Unsicherheitsvermeidung Machtdistanz

  21. Machtdistanz beschreibt das Ausmaß, in dem die ungleiche Verteilung von Macht akzeptiert wird geringe Machtdistanz: egalitär, Machtausübung nur soweit, als für reibungslosen Ablauf nötig (etwa D, Ö) hohe Machtdistanz: Ungleichheit als Tatsache Gehorsam wichtiger als eigene Meinung Individualismus beschreibt den Grad, zu dem Individuen in eine Gruppe integriert sind Individualismus: universelle Standards, Eigenverantwortlichkeit, Zielorientierung (z.B. USA) Kollektivismus: Gruppendenken, verschiedene Maßstäbe, Beziehungs-orientierung (arabische Länder)

  22. Maskulinität beschreibt wie stark maskuline Werte (z.B. Leistung, Erfolg, Wettbewerb, Geld) im Vergleich zu femininen Werten (Sicherheit, Lebensqualität, soziale Kontakte) im Vordergrund stehen In Japan sehr hoch, niedrig in N-Europa, NL, mittel in den USA Unsicherheitsvermeidung beschreibt die Toleranz für neue, unstrukturierte, risikobehaftete Situationen hohe UV: Versuch, mit Regeln, Gesetzen und Normen Risiko zu minimieren; intolerant, formal (z.B. Japan, D, Ö, CH) niedrige UV: wenige Regeln, pluralistisch, kein Problem mit vagen Vorgaben (z.B. China,SUSA)

  23. Modell von Hofstede

  24. Ländervergleich

  25. Landes- und Organisationskultur: Machtabstand

  26. Landes- und Organisationskultur: Femininität

  27. Landes- und Organisationskultur: Unsicherheitsvermeidung

  28. Landes- und Organisationskultur: Individualismus

  29. Unsicherheitsvermeidung • Family or tribe (Asiatisch) • Zentralisiert • Loyal • Nicht spezialisiert, general • Zwischenmenschliche Beziehungen • Soziale Kontrolle • Village market(Nordisch) • Dezentralisiert • Flexible, nicht spezialisiert • Koordination durch informelle, persönlicheKommunikation niedrig Formalisierung • Well-oiled machine • (Germanisch) • dezentralisierte Entscheidungsfindung • Begrenzte Kontrollspanne • Starke Rolle der Experten • Top Management Team • Industrie- u. Firmenwissen • Koordination durch • Routine • Traditional bureauchracy • „Pyramid of people“ (Latin) • zentralisierte Entscheidungs- • findung • -Koordination auf höchster Ebene • Spezialisiert • Analytische Fähigkeiten • Informelle Beziehungen • Elitär (Macht u. Autorität) hoch Macht- distanz niedrig hoch Hierarchie

  30. 2.3 Modell von Trompenaars • Individualismus/Kollektivismus • Universalismus/Partikularismus • Neutral/Emotional • Diffus/Spezifisch • Leistung/Ansehen

  31. Man spricht vom Ich Mitarbeiter arbeiten individuell und sind persönlich dafür verantwortlich Ferien verbringt man allein oder mit seinem Partner Gruppennormen Delegierte entscheiden nach Rücksprache Gruppenarbeit und geteilte Verantwortung Ferien in Gruppen und im Kreis der Familie Individualistische und kollektive Kulturen

  32. Regeln sind wichtiger als Beziehungen Verträge müssen eingehalten werden Vertrauen genießt, wer das gegebene Wort oder den Vertrag akzeptiert Geschäft ist Geschäft Beziehungen sind wichtiger als Regeln Verträge müssen modifizierbar sein Vertrauen genießt, wer auch Änderungen akzeptiert Beziehungen entwickeln sich weiter Universalismus/Partikularismus

  33. Man enthüllt nicht, was man denkt und fühlt Zurückgehaltene Emotionen können plötzlich hervorbrechen Kühles und selbstbeherrschtes Auftreten wird bewundert Gedanken und Gefühle werden offengelegt Temperamentvolles, vitales, ausdrucksstarkes Verhalten wird bewundert Körperkontakt, Gestikulieren sind die Regel Neutrale und affektive Kulturen

  34. Direkt zur Sache, absichtsvolle Beziehung Genau, eindeutig und transparent Prinzipien und Moralvorstellungen sind Wert an sich Indirekt, scheinbar zwecklose Formen der Beziehung Ausweichend, taktvoll, unklar, bisweilen undurchsichtig Sehr situationsbedingtes moralisches Urteil Spezifische und diffuse Kulturen

  35. Titel nur zum Zweck einsetzen Achtung vor Vorgesetzten beruht auf Erfolgen Manager mit unterschiedlichem Alter und Geschlecht haben sich in spezifischen Aufgaben ausgezeichnet Titel als Statussymbol in der Organisation Achtung für Vorgesetzte ist Maßstab für Bewertung in der Organisation Manager vor allem männlich, mittleres Alter, haben sich durch den Status ausgezeichnet Leistungsorientierung/Ansehen (Statuszuschreibung)

  36. Landes- und Organisationskultur Guided Missile (projektorientiert) Dezentralisierung Incubator (erfüllungs- orientiert) ziel-zielorien-tiert Personen-orientiert-orientiert Eiffel Tower (rollenorientiert) Family (machtorientiert) Hierarchie

  37. 3. Strategie und Organisationsdesign der multinationalen Unternehmung3.1. Strategien der MNU Was sind Wettbewerbsvorteile? Langfristige Kosten- und Ertragsvorteile gegenüber den besten Konkurrenten - Verkaufspreis ist höher als jener der Konkurrenz - Kosten sind niedriger Ressourcen und Fähigkeiten Strategie Industriestruktur

  38. 3.1.1 Strategische Ansätze:Ansatz von Porter Wettbewerbsvorteile durch niedrigere Kosten- und Differenzierung monopolistische Rente Niedrigkosten-, Differenzierungs- und Fokusstrategie

  39. Ressoucenorientierter Ansatz 4.Auswahl einer Unternehmensstrategie Strategie 3.Bewertung des Gewinnpotentials der Ressourcen und Kompetenzen bezüglich: A: ihrer Fähigkeit den Wettbewerbsvorteil zu stärken B: ihrer Rentabilität Wettbewerbs-vorteil 5.Ressourcenlücken erkennen und füllen, Investition in den Ausbau der Unternehmensressourcenbasis 2.Identifizierung der Unternehmenskompetenzen Kompetenzen 1.Identifizierung und Klassifizierung der Unternehmensressourcen Ressourcen

  40. 3.1.2 Internationale Strategien: Ansatz von Perlmutter Ethnozentrische Strategie Polyzentrische Strategie Geozentrische Strategie Regiozentrische Strategie

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